iThome 2007年2000大企業IT預算支出大調查(下)

前面兩期陸續揭露企業的IT支出應用以及預算規畫、採購決策等面向之後，透過不同產業與不同營收規模交叉分析，並且以量化數據呈現企業的IT預算支出面貌。這一期的報導，將著重於隱含在數據背後的質化探討，並期望藉此找出創造IT投資最大效益的方法。

現象探討1
固定編列IT預算好不好？
固定編列預算的好處，在於可以提前掌握下一個年度的工作計畫與支出需求；但部分企業認為，不要固定編列預算是較有彈性的做法。

現象探討2
預算編列的精準度重要嗎？
預算編列往往會搭配相對應的工作計畫，因此精準度如何也是重要關鍵，有的企業甚至以此作為個人績效考核指標。

現象探討3
IT部門應主導議價採購嗎？
交由IT以外的部門獨立負責議價採購，好處在於可以摒除圖利特定廠商的質疑，壞處則是採購內容可能不符預期的風險。

現象探討4
預算該如何兼顧臨時需求？
為了避免追加預算的流程拖延專案執行時間，企業大多會在編列預算時就採取從寬編列的方式，此外另起專案申請也是普遍的做法。

現象探討5
IT部門應成為利潤中心嗎？
當IT部門成為利潤中心，每一個使用者單位可清楚知道IT服務有價，且IT資源有限。

KPMG：IT財務管理漏洞，可藉由監控標補強

臺灣KPMG副總經理張允洸

監控標就是在做變異管理，有些大型公司在執行大型IT專案時，會開一個「監控標」，找懂得IT的公正第三者，監督企業內或委外的IT專案執行單位的進度與細節。

Seednet嚴守利潤中心，仔細把關IT預算應用
數位聯合電信將與業務單位緊密相關的IT支出，直接編列在業務單位的預算內，扣準利潤中心的制度，由業務單位的主管來監督每一筆相關的支出。

富士通3年IT預算確認IT發展方向
臺灣富士通的每年的IT預算共分三個部分，分別以年、季、月為單位，讓IT部門不但可以清楚的了解每個月該做哪些事外，還可以知道下一季、下一年IT發展的方向。

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iThome 2007年2000大企業IT預算支出大調查(上)
iThome 2007年2000大企業IT預算支出大調查(中)固定編列IT預算好不好？

即便理想中的「零基預算」，因為企業習於參考歷史資料，而難以在臺灣徹底落實，但大多數企業仍想盡辦法在每年固定編列預算，然而，究竟是不是每個企業都要固定編列預算，才是比較好的做法卻見仁見智。在iThome 2007年2000大企業預算支出調查中，有高達73.9％的企業每年都會固定編列預算，但沒有固定編列預算的比例也有26.1％。

從企業營運的角度來看，固定編列預算的好處，在於可以提前掌握每個部門的支出需求，進而推估下一個年度的營收與獲利；然而，對於部分企業來說，沒有固定編列預算卻是比較有彈性的一種做法，這種模式尤其適用於IT支出項目單純的企業，例如：新的建置案少，主要支出項目大多屬於軟硬體維護等固定性支出。

而環球水泥就是一個最好的例子，該公司長久以來雖然都有總預算制度，但只有著重在業務面與生產面，對於IT則是採取專案申請的做法。基本上，單次的IT支出如果低於10萬元以下，則可交由部門主管核決，而若支出金額高於10萬元，就要寫效益評估報告，再由總經理審核通過後使用。環球水泥自認這樣的做法，具有快、狠、準的好處，因為從需求產生到決定採購往往只要一週的時間，如果採取固定編列預算的做法，可能會出現超出預算項目之外，就無法因應臨時需求的情況發生。

除了環球水泥這類因為IT支出項目單純，而沒有固定編列預算以外，也有不少企業是基於其他因素的考量，例如：長春石化就是因為在所有的支出項目中，IT的支出金額即便達到數千萬元，也只是一個非常小的數目，並不會對公司的資金調度造成影響，所以，即時公司有整體的預算制度，也沒有要求IT部門要固定編列預算，對於IT的建置與支出需求，則以專案方式提出申請，一般而言，只要能對公司產生效益的IT建置通常都會得到核可。

根據iThome 2007年2000大企業預算支出大調查，可以發現一個值得探討的現象，就是營收規模越大的企業，採取固定編列預算的比例就越高，這個結果凸顯了企業想要預先掌握支出，進而提升整體營運表現的企圖心。而專注在鞋類生產的寶成工業，目前正面臨的這樣的轉變，寶成工業過去一直沒有固定編列預算，但是2006年底開始考慮固定編列預算的可能性，主要就是基於提早掌控成本支出的考量。

事實上，沒有固定編列預算的做法固然有它的好處，但是以專案申請的方式提出支出需求，將會讓資訊部門面臨的困擾，就是一天到晚都在面對使用者端的需求，有了需求之後又必須向上說明，如果固定編列預算，則可集中火力在年底完成相關的工作計畫與預算編列。一家IC設計公司就認為，固定編列預算其實就等同於計畫型的支出，而所有的支出與需求都可在掌控之內。

但是預算要如何編？哪些該編？哪些又不該編？又是另外一個惱人的問題。1968年美國德州儀器公司（TI）發展出一套「零基預算」的做法，後續風靡於整個美國，甚至於其他國家，但是在臺灣卻不容易落實，因為零基預算的訴求是把過去歸零，進而從成本效益的角度，規畫未來1年的IT支出需求，有別於臺灣的企業長期以來習慣以歷史資料作為預算參考基準的做法。簡單地說「零基預算」就是預算從零的基準開始，也就是不以過去的歷史資料作為基礎或參考，而是完全放眼未來發展計畫的預算編列方式。

然而，目前各個企業編列預算的習慣性做法，大多仍會以過去的數據作為參考，然後再根據未來的發展方向編列預算。每年底預算編列期間，財務會計部門不僅會主動提供相關報表數據，高階主管的預算審核也會參考過去的數據，針對歷史資料的運用，在軟硬體維護等固定支出方面，確實有一定的參考價值，但有時候也會成為陷阱。巨路國際在3年前開始著手編列IT預算之後，一開始就是依循過去的支出經驗，來推估未來一年的IT預算，但是這樣的做法，卻因為系統建置專案的差異以及軟硬體平臺轉換等因素，造成預算與實際的執行金額出現落差。

新光金控的做法，則是把IT預算拆成3大塊，其中除了維護費用以外，還包括既有系統的衍生性專案與新專案。相對應的各個資訊單位，只要根據這3個大項擬定具體的專案計畫與支出需求，最後經過彙整就可以編列出資訊部門的預算需求。事實上，對於大部分的企業來說，預算只是一個參考指標，並不代表實際的執行金額，但是為了避免兩個之間的落差，資訊部門在編列預算之前，通常會先經過初步的詢價。

一般來說，企業編列預算的過程，大多是在每年9月開始作業，但是在此之前，資訊部門必須提早掌握需求，因此，6月左右就可以開始進行需求訪談，過程中，除了必須掌握公司整體的發展方向，還要針對各個事業部門未來1～3年的計畫進行了解；當需求釐清之後，接著9月就要開始匯集所有資料，進一步擬定資訊部門的工作計畫與預算，這個階段一般需要2～3個月時間完成；當資訊部門的討論與規畫拍板定案之後，約莫11～12月間交由董事會進行最後審核，並且在隔年1月開始陸續執行。文⊙楊惠芬預算編列的精準度重要嗎？

談到預算編列的精準度是否重要，大多數企業都一致認為，只有政府公家機關才會有消化預算的情況發生，民營企業通常不會以消化預算作為IT支出的目的。但是，對於民營企業來說，預算編列的精準度依舊重要，因為企業在編列預算的同時，往往會有相對應的工作計畫搭配執行。如果預算編列的精準度低，也就意謂著工作計畫的進度不如預期，甚至可能會影響到公司整體的營運。因此，企業大多會從兩個面向來檢視預算的精準度，其中一個是專案本身的工作進度，另一個則是實際的專案執行費用。

然而，企業雖然重視預算編列的精準度，但對於實際的執行金額卻沒有嚴格的檢視機制，一般來說，基本的原則是只要不超出預算似乎都不會有什麼問題，而只要超出預算大多需要另外說明。相較之下，企業對於工作進度的把關就比較嚴謹，有的企業甚至必須每個月填寫工作進度管理卡，進而提早掌控專案執行情況。

以致茂電子來說，預算編列的精準度幾乎達到100％，其中的變數大多來自公司目標調整，使得原本的計畫趕不上變化，進而延遲進度或暫緩執行。然而，即便面臨這樣的情況，致茂電子的預算精準度也能達到90％左右，事實上，致茂電子因為是上市櫃公司，加上資訊部門主管就是財務長，因此相當重視預算編列的精準度。

為此，致茂電子除了半年檢視一次部門目標以外，每個資訊部門的人員，還必須在工作計畫表上，按月填寫進度完成比例，最後的完成度攸關著個人績效考核。對於致茂電子來說，預算編列的精準度，至少都可以達到90％以上，只要是預期內的計畫，即使是PLM、CRM等大型建置專案，實際的執行與預算編列的落差都不大。

有的企業為了精準掌控預算與實際支出的情況，財務部門還會每個月公告相關數據，並且檢視相關預算是否如期落實，進而提醒資訊部門哪些預算已經屆臨上限，以及相關工作計畫是否已經延遲或者應該開始準備。從資訊部門的角度來看，由於預算編列的過程，必須註明「預算的執行時間」，因此就必須在資訊部的工作目標中，擬定相對應的計畫，否則可能就會影響到預算編列的精準度。例如：有一筆預算的執行時間是在5月，那麼相關的工作計畫就必須提早到3月開始進行廠商評比，然後才能逐步在4月正式請購，5月執行預算等。

一般而言，企業為了提高預算編列的精準度，大多會先詢價才進一步編列預算，進而避免預算不足的情況發生。事實上，有的企業甚至不允許追加預算的情況發生，如果真的需要追加預算也要重新審核，為了避免這類的問題與複雜的作業程序，預算編列的精準度就變得非常重要，這個情況對於上市櫃公司尤其重要，否則可能會影響到年度的營收與獲利預估。

以統一南聯來說，由於母公司是統一集團，因此，相關的預算編列都必須符合統一的要求，例如：3萬元以上的預算支出，就必須註明預算執行時間；30萬元以上的軟硬體投資，就必須做投資效益評估的報告，除此之外，統一集團雖然不會直接干涉南聯的預算編列項目與審核，但是每隔半年統一集團就會查核一次，進而掌控預算項目是否如期落實，並且檢視哪些預算項目已經超過執行時間等。

整體來說，企業對於預算編列精準度的環節上，大多會把檢視重點放在相對應的工作計畫是否依照進度執行，對於實際的執行金額與預算是否有出入，則有比較彈性的做法，也就是只有在超出預算的時候，才要另行說明原因；而沒有超出總預算的情況下，部分企業可以挪為其他專案使用；謹慎一點的企業，甚至不允許挪用的情況發生，完全只能專款專用，如果有其他需求則可另起專案申請。文⊙楊惠芬IT部門應主導議價採購嗎？

很多企業的預算制度，大多是由會計財務等相關部門制定，也因此會計學所強調「四眼原則」，自然就延伸為IT預算制度的一環。所謂四眼原則，指的是2人以上作業以防舞弊的概念。目前許多大型企業都把這個原則應用在IT領域，也就是IT相關的議價與採購，另外交由專責單位負責，IT部門除了提供系統規格與建議廠商之外，並不涉入IT相關的議價與採購。對於IT部門來說，這種運作模式有好也有壞，好處在於可以摒除圖利特定廠商的質疑，壞處則是採購結果可能會有不符預期的風險。

對於IT部門是不是應該主導議價與採購，大多數企業的思維是多一事不如少一事，而且這件事還可能帶來負面的影響，如果可以交由總務或是採購部等獨立單位完成，是一件再好不過的事。然而，有的企業卻不認同這樣的做法。事實上，目前包括宏碁、環球水泥、寶成工業等大型企業都是由IT部門負責議價與採購，當然，也有部分企業是由其他專責單位負責IT議價採購，例如：彰化銀行等。

除此之外，對於有的企業來說，交由專責單位負責IT議價與採購，除了可以摒除圖利特定廠商等負面因素之外，還有「以量制價」的考量，例如：台新金控轉投資的電子商務公司康迅數位整合，就是交由台新金控採購，最後所帶來的成本效益，是比自己採購的價格低了20％～30％。

然而，IT部門是不是應該主導議價採購，企業確實各有各的考量與做法。宏碁公司資訊技術總處資訊長李文進說：「IT採購如果交由非IT的人來負責，實在看不出來有什麼好處，但卻有不少的缺點。」他進一步說明，如果IT採購交由其他專責單位負責，只是為了防止舞弊，那麼未必能夠真正解決問題，關鍵還是在於相關人員必須對系統的成敗負責。

以宏碁來說，就一直是由IT部門負責議價與採購，這種做法的好處，是IT可以完全掌控採購內容與需求是否符合，尤其有的採購案裡面是包含了服務，如果交由IT以外的人負責採購，可能會因為無法判斷服務對於建置案的重要而刪除，最後可能會讓這個建置案失敗，又或者使用者單位要的是一輛車，最後也確實採購了一輛車，但中間的差異可能是賓士變成裕隆，這些都是很容易產生的問題。

而宏碁的採購，雖然是交由相關的專案負責人主導，但是每個採購案都必須經由使用者單位認同，因為相關的成本最後必須由使用者單位買單，資訊部門只是負責系統規格篩選、議價採購與建置。當然這樣的做法，也有不同的工作負擔，比如，IT部門就必須一天到晚向使用者單位，逐一說明為什麼這些軟硬體，需要用這些錢才能買到，其中的功能差異在哪裡等等。

同樣也是由IT部門負責議價採購的環球水泥，則是認為該公司的內控稽核與作業程序都很透明，加上所有的採購都必須憑發票請款，因此20多年來都是由IT部門負責議價採購，也都沒有出現過任何弊端，如果交由IT以外的人來議價採購，可能會出現採購內容不符需求的情況，而且IT產品的採購，也不能以便宜就是最好的方式來衡量。

對於有的企業來說，交由專責單位負責IT議價與採購，主要是基於可以創造集中議價與採購的效益，例如：台新金控轉投資的電子商務公司康迅數位整合，就是一個最好的例子。

康迅數位整合從去年開始，就被要求100萬元以上的議價採購，必須由母公司台新金控出面，轉變成這個做法之後，康迅數位整合的採購流程雖然變長了，但採購金額卻因此降低了20％～30％，這種做法的好處，除了採購成本大幅降低之外，對於康迅數位整合的資訊部門來說，也可以免除被母公司圖利特定廠商的質疑。

值得一提的是，不論IT部門是否主導議價採購，「貨比三家不吃虧的道理」依舊受用，有的企業甚至對於一定金額以上的採購，採取公開招標的方式。以彰化銀行來說，就是完全以成本導向的角度出發，因此300萬元以上的採購案，不僅需要公開招標，同時還採取最低價格標。

彰化銀行為了充分發揮最低價格標的效益，甚至還因此成立了一個跨部門的「底價小組」，小組成員雖然包括了總務處、採購組等，但唯獨就是IT不能參與其中。然而，最低價格標雖然有好處，但不見得就是最好的一種模式，尤其IT相關產品的採購，其實必須考量到產品功能與擴充彈性等，不能只是以價格作為唯一的把關，否則資訊部門後續的維護往往也會比較辛苦。文⊙楊惠芬

預算該如何兼顧臨時需求？

「計畫趕不上變化」一語道破每年的預算規畫，難以事先涵蓋未來1年所有的IT需求。對此，企業的因應方法又是如何，足以用包羅萬象來形容。一般來說，每個企業或多或少都會有臨時出現的IT需求，這個變數往往來自商業環境的競爭，導致企業必須因應新的發展策略建置IT，面對一個又一個臨時的IT需求，既有的預算不足怎麼辦。

根據iThome 2007年2000大企業IT預算支出大調查的數據，目前企業雖然有高達73.9％的比例，每年都會固定編列IT預算，但不論有沒有固定編列預算，也不論是以年度預算或專案請款的方式執行工作計畫，都有80％以上的企業需要追加預算額度。兆豐金控資訊處處長黃永貴就不諱言地指出，預算雖然是一個重要的參考指標，但也必須保留調整彈性，才能因應業務發展隨時應變。

以兆豐金控來說，每年的預算編列底定之後，原則上就會在預算內動用，但商業環境的變化實在太快，兆豐金控為了因應臨時的IT需求，在預算制度上也保留了彈性，並且可以在同類型的IT預算項目中相互挪用，例如：軟體類的預算就只能提供軟體類挪用，以此類推。

一般來說，部分企業在編列預算時，會在公司整體的總預算中，編列特別預算因應各部門臨時追加預算的需求；而各部門在編列預算時，為了避免預算不足的問題，有的企業會「從寬編列」；有的則會以企業整體的營收目標為前提，然後編列相對比例的IT預算，例如：公司明年的營收成長目標是20％，那麼IT預算的編列就以今年的實際支出作為基礎，然後再按營收成長比例增加20％。

當然，有的企業為了精準掌控支出，對於臨時的IT需求，幾乎沒有什麼緩衝空間，一般的情況下，只要不是預算範圍內的支出，想要另起專案通過的機率微乎其微，除非是高層指示要做的IT建置。而和成欣業就是一個典型的例子，該公司在嚴格的管控下，每年的預算誤差值絕對低於10％，預算執行過程中，每個月各單位還必須透過午餐會報給總經理，隨時掌握最新的變動。

除此之外，中美和石化也同樣不允許追加預算，但是在IT預算總額不變的情況下，可以在既有的預算項目上做調整。相較之下，臺灣東芝雖然允許追加預算，但實際上並不太需要，因為在編列IT預算時，臺灣東芝就是採取「從寬編列」的做法，這樣的情況下，在IT總預算上就已經多估算了10％左右，加上預算編列的詢價，相關廠商也往往會多報10％左右，加總起來，從寬編列的做法，已經讓臺灣東芝的IT預算多了20％的應用彈性，如果還需要追加預算好像也不太合理。

不過，對於大多數企業來說，仍舊難以避免追加預算的需求。以彰化銀行來說，過去3年雖然都沒有追加預算的情況發生，但是信託相關的建置專案，卻在今年出現了必須追加預算的需求。彰化銀行資訊處處長曾芳明表示，這個專案的支出需求，原本就是以過去3年來的成長狀況作為基礎，但是由於業務量在最近半年突然暴增了7倍，因此原本估算的設備需求都必須擴充，否則將會影響到相關系統的運作效能，這樣的前提下，只能向董事會提出申請才能因應。而類似這樣的情況，除了彰化銀行以外，其實大多數的企業都會遇到。文⊙楊惠芬

IT部門應成為利潤中心嗎？

每年到了預算編列時，IT部門常常成為被「檢討」的對象之一，因為，帳面上看來， IT部門是全公司最會花錢的單位。只不過，這些錢花的目的通常都是為了其他部門所需的軟、硬體應用與設備。IT部門究竟是一個花錢的成本單位呢？或者是應該讓IT服務有價，成為一個利潤中心？這個議題對臺灣多數企業而言，答案肯定是前者。

但近來，有越來越多的企業逐漸採納IT是服務部門的概念，IT主管懂得蒐集使用者單位的IT需求。即使短期內IT部門轉型成利潤中心還有其難度，但隨著使用者部門意見被重視，IT部門的努力一定可以被看到。

臺灣櫻花建設資訊部經理江明煌表示，蒐集各使用者單位對於IT的需求，是每年制訂預算編列的基本功課。在3年前才加入第一金控的明台產險，該公司資訊部經理蘇賜安指出，加入第一金控不僅讓明台產險開始編列IT預算，也學著第一金控預算編列的規範，在預算編列前，開始蒐集各使用者單位年度的IT需求。

封測廠商華東科技資訊部處長張茂庭指出，對其他使用者部門而言，IT部門是一個兼具統合需求功能的部門，當需求整合後，才以IT部門的名義編列預算，再進行後續的預算審查流程。信義房屋資訊部執行協理江元麒也說，公司很多流程都跟IT部門提供的服務息息相關，因此在進行預算編列時，如何瞭解其他部門的IT需求，也是不能偷懶的基本功課。

目前多數企業對於IT部門的定位，仍以成本單位視之，新光醫院資訊部協理吳東泰便說，醫療業對於IT應用的態度，往往比其他產業謹慎、保守，為了滿足醫院醫生、行政部門所需的IT服務，IT部門通常比較被動。「成為利潤中心當然可以凸顯IT部門在企業內的價值，」吳東泰說，「不過，以保守的醫療業而言，目前要達到這個地步，還有一段很長的路要走。」

日月光高雄廠資訊中心副總經理盛敏成相當認同，要將IT部門轉型成一個利潤中心，他原先也規畫要將IT服務，以帳務，編列的方式提供給各部門參考，但日月光的高層主管覺得這樣的作為太複雜，該計畫因而終止。

旺宏電子目前將所有IT預算的採購與編列帳目掛在IT部門下，但該公司資訊中心處長鄭亭玉表示，旺宏電子資訊中心雖然不是利潤中心，不過，近來在完成IT部門的組織整合後，她每個月都會將每一個部門所使用的IT服務和資源，定期出報表讓各部門參考。她表示，目前雖然沒有實際上的拆帳，但藉由資料分析，也可以讓使用者單位清楚得知，他們所使用的每一項IT服務都是有價、都是有限的，使用者都必須要珍惜。

晶華酒店老早就在財務部門的損益表中，落實將IT預算分攤到每一個使用者部門。該公司電腦室經理陳天毅表示，IT預算攤提到使用者單位，原則上「能分的盡量分」，像是伺服器等不容易分割的硬體資產，就列入電腦室的固定資產預算，個人電腦軟、硬體採購與維護費由各部門編列預算。他說，進行IT請購時就會附上一張分攤表，採購驗收後，資料會到財務部門所屬的成本控制室做成傳票，才到財務部入帳。陳天毅表示，因為這套流程已經在財務系統上可以看到，加上行之有年，也讓晶華酒店各使用者單位對於「分攤IT預算」這件事情，早就習以為常了。文⊙黃彥棻KPMG：IT財務管理漏洞，可藉由監控標補強

臺灣企業在編列IT預算時，往往都偏重在金額支付的多寡，這樣對於IT預算編列與支出的解讀會有錯誤。安侯企管（KPMG）副總經理張允洸表示，將IT預算視為IT財務管理的一環，將更有利於企業審視相關IT支出的有效性。

財務管理一般說來都是CEO的責任，通常可以分成預算、會計以及結算／收費等3大議題，而IT主要扮演策略性角色，所有的IT支出都為了支持企業營運。IT財務管理中，其預算編列大致可以分成日常維運的預算編列，以及專案預算的編列。其中，專案預算編列比較偏重滿足企業營運需求，若要證明預算與企業營運的關聯性，「最直接、有效的方法就是，IT主管是否有權參與和討論企業營運的過程，」張允洸說，「IT主管要懂得說營運的論調。」

在日常維運費用方面，多數企業每年編列的金額通常差異不大，但張允洸提醒，這個日常維運的預算編列，應視為IT部門與使用者單位所簽訂的SLA，不應每年照舊編列同樣金額的費用，要再次檢視其預算編列是否合理。

預算編列背後都隱藏6大成本模組，包含軟體、硬體、人員、場地、委外服務以及內部傳輸等。張允洸說，IT部門可以在這6大模組中，針對每一個元件，例如處理器使用量計價，作為IT部門是利潤中心的基礎。但他也強調，價錢怎麼列並沒有標準答案，「但小心計價的元件，不要細到不值得。」

IT財務管理在臺灣的優先順位不高，不像跨國公司願意花錢、花心力建立一套制度。臺灣企業通常從稽核的「補償性控制措施」來降低損害，但稽核的盲點在於經常只能看到表象，最外顯的部分，例如委外簽約所需支付的金額，張允洸說，許多委外專案拖延所需額外支付的時間、人力和金錢成本，經過層層包裹，從帳面上看不出來，只有等到委外廠商非得追加預算不可時，問題才會爆發。

張允洸表示，從去年開始已經陸續有幾家大公司，每逢執行大型IT專案時，會開一個「監控標」，找懂得IT的公正第三者，監督企業內或委外的IT專案執行單位的進度與細節。

監控標就是在做變異管理，近年來，在國外凡有成功的大型IT專案，必有變異管理專門小組，以提升大型IT專案的成功率。張允洸去年為1家金融業客戶做監控標。他說，會計師事務所在國外承接很多監控標的案子，「因為能夠對企業主提供獨立的專業建議」，知無不言、言無不盡，與內部或委外部門沒有利益糾葛，加上，若IT專案進行中，缺乏共識、教育訓練或workshop，懂IT的第三公正單位，也可以承擔起這樣的任務。

預算編列過猶不及都不好，民間企業雖然沒有公家機關消化預算的陋習，但張允洸提醒，如果IT預算編列不足時，讓企業內使用者單位開小廚房，自己添購相關所需設備，進而將造成相關管控與安全的漏洞，亦需要十分小心。文⊙黃彥棻Seednet嚴守利潤中心，仔細把關IT預算應用

數位聯合電信（Seednet）在年度的預算編列上，有著一套十分嚴謹的制度，讓IT預算的每項名目上，都有確定的標準值，並且將與業務單位緊密相關的IT支出，直接編列在業務單位的預算內，扣準利潤中心的制度，由業務單位的主管來監督每一筆相關的支出。

數位聯合電信資訊長莊仕城表示，該公司整體預算編列的流程，是由每年年底由高層主管召開的策略會議開始，這個會議中會決定下一年度需要做的相關建置以及IT部門需要與業務單位合作的計畫。在這策略會議結束後，每個部門就會依明年度的計畫，開始提出KPI的報告，並且編列預算。而後會由各個部門的相關人員，再度召開共識會議，在會議中宣示各項計畫。

不過，在共識會議之前，其實各部門的預算就已經由財務單位審核過，財務單位會根據每個部門往年的預算編列狀況，提供標準值，讓各個單位依此標準值參考編列，這些參考值的名目則會編列至細項條目。這樣嚴謹的制度，也展現在該公司利潤中心的營運模式上。例如如果某個業務單位需要開發一套專屬該單位應用的資訊系統，其建置費用就會算在該單位的預算下，由該事業群的業務部門副總控管經費應用。又由於每個業務單位都是該公司的利潤中心，這樣的做法，會讓業務部門的主管十分在意這些建置的經費應用，以免影響到該部門的年度績效，也就使得IT相關建置的花費能夠花在刀口上。

但該公司也保持一定的緊急應變程序。莊仕城表示，這樣的程序主要有兩種，一是每個月的採購會議，另一則是透過EIP的電子表單緊急申請的程序。能夠等到每月採購會議處理的則透過採購會議處理，較為緊急的採購就透過EIP進行，「一般來說，這個流程一天內就可以完成了。」莊仕城說。文⊙劉哲銘富士通3年IT預算確認IT發展方向

很多不編列IT預算的企業普遍認為，編列IT預算將會畫地自限，但臺灣富士通卻透過編列3年IT預算的方式，了解未來IT發展，並透過活用IT預算的方式，讓IT預算不被綁死。

除3年IT預算計畫，臺灣富士通還會編列半年計畫與年度計畫，臺灣富士通經營支援室副理吳佳憲表示，IT部門要協助公司成長，必須了解公司未來發展方向，適時提供支援。若只編列年度IT預算，是無法符合公司成長的腳步。另一方面，IT預算並未因編列預算被限制，吳佳憲表示，以維護費用為例，每個月都編列5萬元的預算，但有可能一段時間內都沒有動用，若遇到臨時性的需求就可以將維護的費用挪做其他名目使用。

因此，臺灣富士通的每年的IT預算共分三個部分，3年計畫主要針對長遠的IT目標進行規畫，以年作為規畫單位；年度計畫則是今年內的IT投資，以季為單位；而半年計畫則是更細的IT執行細節，會以月為規畫單位。透過這三個部分，臺灣富士通的IT部門不但可以清楚的了解每個月該做哪些事外，還可以知道下一季、下一年IT發展的方向，「最大的好處，讓我們清楚了解未來該努力的目標，大家朝此一目標邁進，避免像無頭蒼蠅似的，找不出頭緒」吳佳憲說。

以目前臺灣富士通進行的ITGC（IT General Control）為例，便含有3年計畫、年度計畫與半年計畫。ITGC是基於美國沙賓法案的規範所設計，日本富士通總部為此訂下了92個控制點（Control），要求各分公司都要完成這些控制點，吳佳憲表示，每個分公司都必須要經過嚴格的檢測後，最後由第三公正單位進行稽核，由於並非是一年就可完成，因此便納入3年度的計畫之中。

臺灣富士通在今年2月開始進行ITGC，預計今年就要完成臺灣富士通內部稽核與日本總部的稽核，並預計在2008年完成第三單位的稽核。文⊙林文彬