是你天真，不是他們現實

吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

有個老朋友，本來帶領研發團隊作一個規模蠻龐大的網路硬體設備，但是做了4、5年沒有成績，核心的研發團隊都跑了。最近見面時，他告訴我連當初的創業伙伴也跟他說彼此合作的緣分盡了，他覺得這些研發人員很現實，沒有想到公司與他的困難，反而在這種緊要關頭跑光。我好奇地問他，你們的產品是什麼？為什麼弄這麼久還沒辦法做出一個可以穩定獲利的東西？

他講了15分鐘，我發現他想做的是一個「天霸王」的產品。什麼是「天霸王」？這算是五年級生小時候的回憶，那時候我們把最強、功能最好，可以打敗天下無敵手的紙牌叫做「天霸王」。

老朋友說，他本來也不想做天霸王產品。當初創業時，他們也有制定核心訴求與技術，但是客戶都會要求改來改去，於是產品規格逐漸膨脹，成本逐漸提高，製造與驗證越來越困難。最糟糕的是，因為很多客戶都想要做他們自己的規格，所以必須花很多人力進行客制化。最後，人事成本暴增，但是產品卻都沒辦法獲利。

因為每個產品改到後來都太過複雜，客戶相對也必須增加教育訓練的成本，才能訓練終端客戶了解產品。同時因為產品越來越複雜，功能越來越多，因此業務從談案子到能夠結案的時間越拖越久，加上產品從研發到量產需要兩年時間，而且銷售量又不大。客戶只要產品賣不好，就不下單，於是之前的人力投資與客製化都白費了。他一直抱怨客戶很現實，叫他做了這麼多，卻又狠心拋下他們。

業界對於客製化要求都有一套收費機制，這個朋友一廂情願相信客戶提出的「預期銷售數字」，最後沒想到客戶實際購買數字是那麼少。這事情讓我想起，之前在中國跑案子的時候，每家公司的老闆都跟我們說每個月可以有幾十幾百萬的訂單，結果到後來什麼都沒有，那些數字只是引誘我們去幫他們做客製化，並且逼使我們降價的空包彈。

有一個管財務的學長，常常告誡我們：「賣得出去沒什麼了不起，錢收得回來才是真的！」我們需要評估客戶的信用以及他們的能耐，來決定是否相信他們的話。

但是，更令老朋友傷心的，是研發團隊看到狀況不好，就都走掉了。

我倒是很好奇：為什麼你會認為別人一定要跟著你？老朋友講了很多，包含友情、人情、薪水、股票……等。但是我覺得這些都不是重點，重點在於有沒有創造出同仁的成就感？有沒有實現願景與諾言？有沒有照顧到同仁的生活？

這個老朋友很驚訝地望著我，他說，這些不都是他們該自己去創造的嗎？我只不過是企業高層，應該就事論事談管理。這很矛盾，不是嗎？公司希望對同仁就事論事管理，卻又沒辦法接受同仁離去的理由，反而覺得那是背叛。

研發人員的成就感，在於我們把產品賣出去，而且最好要能有穩定的銷售。我們常常以為工程師的成就感在於研發新產品，事實確實如此，但這是年輕的工程師才會這樣。當日子久了，有家庭壓力後，大家都會希望做出能熱賣的東西，因為除了可以證明自己的實力，也可以為公司帶來獲利，同時也照顧到自己的生活。

公司對於研發人員的承諾，就在於既然開了案子，配置了研發與量產資源，行銷單位與公司高層就應該有能力把產品賣出去，否則就難免會有濫用與浪費資源的問題產生。雖然沒辦法要求每個產品都大賣，但是好歹也要有個「勝率」，例如四敗一勝就是20%，不能低於10%吧？（根據呆伯特法則，全世界有5%的人是白癡，5%的人什麼都買，所以最低銷售率應該是10%。）

如果公司把產品銷售不佳的原因，都歸咎於成本過高而賣不出去，那麼這該是誰的問題呢？

不要懷疑，這可能是老闆與核心幕僚的問題。因為明明自己沒有賺管理財（從經營管理能力搾出利潤）的本事，卻又想跟人家拼紅海拼價格。紅海世界的產品，供應商是有限的，解決方案也都大同小異，那麼只能從管理上面省錢，或者提升效率／單位產量／品質，減少退貨與產線損失，提高機器效能，甚至提振員工士氣。

如果公司不願硬拼想走藍海，卻又沒辦法定義出藍海客戶要的產品，開著船在海上繞來繞去找不到陸地，主管只能放出「疑似發現新大陸」的消息，久而久之便會失信於員工，造成有人跳船、叛變的局面。

我在政大的布告欄上面，看到有一篇談論企業裁員對象不是員工而是高層的文章，裡面提到這樣的作法才能讓企業真正換血。員工沒辦法要求高層走人，只好自己走人，這不算現實，甚至有些無奈。反倒是我們並沒有想過，如何要求一個經營團隊不要用天真的想法來做生意。

我這個天真的老朋友，公司都已曲終人散，卻還沒想通，真正的問題出在自己身上。以前我的上司跟我說過：「小員工賠錢都只是賠小錢，真正賠大錢的都是那些做錯決策的人。」想想還真的有點道理。