有能見度，企業才有速度

CIO，如果你的企業擁有4千家分店，你會怎麼經營？傳統配銷體系的作法是，製造商透過代理商、批發商、經銷商，再將產品銷售給顧客。整個訂單供貨的過程，藉由中間商的加值服務、庫存，來滿足顧客的需求。

但是，這種各自獨立的供貨方式，不但供貨速度慢，顧客要負擔的配銷成本也很高。

統一企業的作法則完全不同。統一用資訊系統串連了每一家7-11的POS系統，讓總公司可以隨時蒐集到第一手的銷售資訊，進一步能每天主動安排如何配貨、供貨，來滿足全臺灣3千多家門市的需求。

和傳統作法相比，統一絕不只是為了集中採購降低成本而已，更關鍵的是，統一運用IT來打造出企業的神經中樞，進而創造了銷售的能見度。
從銷售端點，一路到企業總部，讓資訊透通，總部能夠掌握各地區銷售狀況的能見度，就能主動配貨、快速反應。有了能見度，才會有速度。
日本豐田汽車的供應商，也正是因為能在合理的成本下，快速得知豐田的補貨需求，才能做到零庫存的JIT（Just in Time，即時生產）模式。

企業可以創造各式各樣的能見度。同一組織內，可以提高細節的能見度，像是品質瑕疵的能見度，運用IT來知道哪一類產品有問題？去年第二季生產的哪一類產品有問題？甚至進一步可以做到某批產品、某項產品的品質追蹤。

或者，也可以是供應商的能見度，能知道所有供應某一類零件的供應商有問題？知道某一個供應商的品質有問題？或甚至掌握到哪一個供應商的哪一種零件？這種零件中的哪一批有問題？

此外，能見度也可以走出組織，跨越組織、跨越地理區域。如果企業能夠用IT為供應鏈上下游創造能見度，就能夠改變現況。統一企業如此，豐田汽車如此，全球最大的企業Wal-Mart（沃爾瑪百貨）也是如此。

Wal-Mart對產品掌握的能見度有多高？早在幾年前，Wal-Mart的總部不只能夠知道每一家分店的每一項產品銷售狀況，甚至能夠知道每一個發貨中心、每一家分店的哪一項產品有沒有放在正確的貨架和儲位上。

Wal-Mart思考的已經不是分店的庫存問題，而是擔心銷售系統的記錄還不夠準確，無法反應出顧客想買卻找不到的狀態。

銷售系統的記錄上有進貨，但因為前一位顧客移動產品，沒有放回正確的貨架。下一個想買的顧客找不到產品，等同是缺貨。所以，讓產品的位置有能見度，是Wal-Mart下一階段希望做到的事。

分店資訊的能見度，讓Wal-Mart具備了擴張的速度。在總部就能指揮分店的營運，分店店長不需要具備太多的實戰經驗，Wal-Mart甚至做到每2天就能成立3家新的分店，人力資源不會成為企業營運的障礙。

現在很多臺商企業進行全球擴張，不管是將生產基地外移，或走向全球化。如果只是將臺灣原有的系統，直接複製套用，還是讓各地據點獨立為政，就沒有能見度。

總公司要如何看見昆山倉庫的存貨？如何調撥東莞產線支援河內廠產能不足的訂單？要有資訊系統作為企業的神經中樞，創造能見度來互補，企業才會擁有速度。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁

作者簡介：
范錚強－中央大學管理學院特聘教授
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。