業競天擇，適者生存

最近高科技製造業紛紛傳出裁員關廠，大家看似各方面都很慘，其實不盡然。有一些企業，由於訂單減少，採購成本因而降低了，而他們的應收帳款中很多是三個月前訂單的貨款，收入的降低比支出來得慢，這些製造業者其實比正常時期擁有更多現金。

但是，這些業者不只是擔心景氣低迷，他們更關心這不景氣的時間要持續多久。所以，這些業者雖擁有高額現金，他們還是紛紛裁員關廠，緊縮各項支出，希望能延長企業承受虧損的時間，支撐到景氣回升的時刻。

但是，我認為這種比氣長的作法，不是企業的生存之道，反而讓企業更快走向終點。這些累積現金等待景氣的企業，沒有發現生存條件已經改變，企業舊有的獲利方法已無法在新環境下獲得競爭力，他們終究會被淘汰。

為何無法生存，我用淹水的例子來比喻。臺北市海拔六公尺，如果海平面上升到十公尺，臺北市開始淹水，怎麼逃命？只有三種人可以存活。
第一種，住在高處的人能夠存活。只要住在水淹不到的地方，就不會受到危害。第二種，擁有救生圈的人也可以存活。這種人雖然有半身淹沒在水中，但是他們的頭還露在水面上，能夠呼吸就可以存活。

第三種人則是全身都被水淹沒了，只能比肺活量。誰的肺活量大，誰就活得久。這種人想盡辦法，憋住呼吸、找更多氧氣瓶等。他們相信只要撐到水退了，就能夠存活。

如果水不退，這塊地永遠變成湖泊。住在高處的人不受影響，有救生圈的人也能存活。但是，第三種人無法活下來，不論他們的肺活量再大，終究還是會耗盡氧氣而溺斃。

其實還有第四種方法可以存活，只要你變成魚、變成青蛙，即使全身都淹沒在水底下，還是可以生存下來。環境改變了，只要變成另一種可以適應環境的物種，就可以存活，這就是達爾文的「物競天擇，適者生存」道理。

不景氣的現象就像是淹水，有競爭力的企業住在高處，能夠不受景氣波動的影響。另外，具特殊競爭力或因投資分散而有賺錢事業的企業，是屬於第二種人，他們還有救生圈可依賴。只有第三種人，不改變自己來適應環境，就無法生存。

物種突變需數十萬年，但是企業透過投資，可以在短短幾年內轉型。臺灣的成衣製造業就是最好借鏡。勞力密集的成衣業，股價往往比資本密集的織布業或技術密集的染整業來得高。

這些成衣業者進行了企業轉型，例如聚陽實業等，利用不同地區各自不同的條件，透過一個建立在IT上的神經中樞來指揮各地工廠，形成全球化的虛擬團隊，產生了新的競爭優勢。

新的環境條件，例如運輸成本降低、溝通協調成本降低，讓成衣業可以透過全球運籌來獲利，在臺灣人力成本昂貴的時代中生存下來。

為了因應油價高漲所衍生的運輸成本，很多歐美的品牌商最近開始要求供應商採取近岸生產模式（Nearshore），將最後一道製造手續，改由位於品牌商鄰近國家的工廠來加工，縮短交貨距離，降低運籌成本。

2008年每桶高達150美元的油價，正是一個不可逆的新條件，油價變動成本將會成為品牌商下訂單的新考量。對運籌成本高的電子業而言，必須向成衣業者學習轉型方法，而非死抱著現金比氣長。業競天擇，只有適應者，才能生存。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁

作者簡介：
范錚強－中央大學管理學院特聘教授
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。