不要單純依賴你的直覺

金融風暴後，臺灣製造業公司在今年春天時，它手頭上的現金是增加了？還是減少了？這是在這學期EMBA課堂上，我對多位任職於業界的學生所提出的問題。希望他們用第一手的業界經驗來思考最新的產業現象。

多數學生都直覺地回答我，答案是現金減少。答錯了！正確的答案是現金增加。臺灣製造業的營收方式，大多數是先付款再收款，應收帳款的期程比應付帳款的期程還要長。在今年春天的景氣衝擊下，其實製造業者擁有的現金反而是增加。為什麼不減反增？

在這波景氣衝擊下，臺灣這群採取訂單生產的製造業者，其實下單顧客並沒有大量倒閉，製造業者還是持續收到訂單和前期貨款。從客戶下單，業者接受訂單、根據訂單備料，開始生產一直到生產完畢，大概需要2～3個月。多數業者採海運出口，在途的運送時間大概需要10周，也就是2.5個月。最後顧客收貨、驗收、月結立帳付款，整個作業程序至少要1個月。對以外銷為主的製造業者而言，除非是過去常見的在出口碼頭交貨取款，應收帳款至少是6個月。

換句話說，製造業者從開始訂購材料，準備開始生產，到最後實際收到客戶付款的金額，大概是半年到9個月以後。製造業者在今年春天時，其實還是持續有半年前的訂單帳款進帳，現金收入沒有立即停止。

再加上，製造業者每月結算材料帳款時，通常開立1～3個月的支票期票。春天生產的訂單材料費，要到夏天開始後，才會從銀行戶頭扣款。這是臺灣製造業典型的現金流動情況。

若進一步用假設性的數字來推理。假設，這間製造業公司在去年九月時的銷售金額有100個單位。而金融海嘯讓美國市場在去年秋天衰退了15％，因為長鞭效應的影響，讓這家業者的訂單也跟著衰減了50％。所以，從去年10月起，該公司只需訂購50單位的材料就可以滿足產線所需。

從帳面來看，這間公司在今年四月時，仍舊可以收到去年九月訂單的100單位帳款，但只需要負擔今年1月的50單位材料款項（因業績剩一半），甚至更少。一進一出之間，如果應收帳款沒有意外拖延或欠收，該公司當時手上現金不但沒有減少，還增加50單位。

根據這個道理反推，等到今年秋冬，若景氣回升，業者的訂單又開始增加時，反而會開始出現很多需要抒困的企業，需要向銀行借錢來付生產材料的款項。

答對這個問題的學生，多半都認為是裁員或減少投資等原因讓現金增加。其實不然，像裁員這些因素只是節流，不會增加現金流。只有在現金流入時，又同步進行節流，才會讓增加的效果大幅提高。所以，這個問題的答案才會是現金增加。

上述過程，只是運用一般的常識來進行推論，就會發現直覺的答案是錯誤的，經不起推理的驗證。

你不要認為這個問題和IT無關，其實很多企業對IT系統導入的判斷，往往沒有縝密的推理。對程式設計師來說，的確無關。但CIO若是企業核心的內圈人，怎會無關？除非你不想進入內圈，或永遠只在外圈。

管理工作的本質，主要都是在周邊條件不完全清楚的情況下做判斷。就像賭博，在關鍵時刻，你的判斷對，別人判斷錯，你就勝出。10次你有6次正確，別人只有4次，你也能贏。那麼你會想如何判斷？依賴直覺？社會常識？還是你的推理。口述⊙范錚強，整理⊙王宏仁

作者簡介：
范錚強－中央大學管理學院特聘教授
曾任國立中央大學資管系主任多年，任內創立資管所碩士班，曾應邀到北京大學光華管理學院任客座教授。學術方面，擔任過中華民國資訊管理學會第一、二屆常務理事，以及第三、四屆理事長。范教授長期擔任多項政府專案審查人，包括經濟部軟五計畫、ABCDE計畫、企業體系電子化計畫、商業體系電子化計畫、物流運籌業電子化計畫、行政院科技顧問組旗艦計畫等。