從技術層面來說，心流是一種最佳的心智狀態，在進入心流後，我們的感覺和表現都是最棒的。你可能也曾經歷過這樣的狀態，如果你曾在某個午後和誰有過一場很棒的對話，或是完全投入某項工作，以至於完全忘了其他一切事物，那麼你就曾體驗過心流了。心流是一種全神貫注的境界，我們會全然專注在手邊的事務上，把其他一切拋諸腦後。行動與意識合而為一，任憑時間流逝，感受不到自我的存在，每個績效面向（包括心理和實質層面）全部達到頂峰。
為了探究現今的創業家可以如何創造這樣的環境，我的構想是提出一系列可據以行動的步驟，讓你能夠立刻套用在自己的工作與生活上，而且一定會帶來明顯的改變。
觸發心流的環境因素
環境方面的促發因素，指的是能夠帶領人們深入心流狀態的環境特性。在此類促發因素中，具有「高度重要後果」（high consequences）是首要因素。如前所述，高度聚焦會導出心流，而關係重大絕對能夠博得注意力。當環境中隱隱出現危機時，人們無須特別費力便可聚焦，高風險自會發揮作用。
但這不代表只有承擔「實質」風險才算數，科學證明，情感上的、智識上的、創意上的，以及社會性的風險，也能產生同樣的效果。精神病學家奈德 ‧哈洛威（Ned Hallowell）說：「要進入心流，必須願意冒險。求愛的人必須願意冒著被拒絕的風險，才能進入心流狀態。運動員必須願意冒著身體受傷、甚至失去生命的風險，才能進入心流狀態。藝術家必須願意承受藝評家及大眾的奚落和鄙視，一本初衷繼續努力，才可能持續創作出超越水準的作品。一般人（比方你我），若希望進入心流狀態，則必須願意接受失敗，雖然看起來像個笨蛋，仍能在承受重大挫折後繼續往前走。」
沒有空間失敗的人，就沒有能力冒險。臉書公司的主樓梯間上掛著一幅標語，寫著：「快速行動，打破窠臼。」（"Move fast, break things."）這種態度很重要，如果你不提供冒險的誘因，就等於是拒絕進入心流狀態，而進入心流是在瞬息萬變的世界裡唯一跟得上脈動的方法。
「打造豐富的環境」（rich environment），是下一個觸發心流的重要環境因素。這代表要綜合新穎性、不可預測性及複雜性，這三項要素一如風險，可以抓住並占據我們的注意力。新穎既代表危險、也代表機會，不管出現的是哪一個，都能夠引人注目。不可預測性，則意味著我們不知道接下來會怎麼樣，因此會更注意未來的動向。複雜性，指的是大量資訊同時湧進，這也具備大致相同的效果。
如何把這項觸發因素套用到自己的工作上？只要設法增加環境中的新穎性、複雜性和不可預測性即可。賈伯斯在打造皮克斯（Pixar）時，在大樓中心蓋了一座大型中庭，把信箱、餐廳、會議室、 浴室等設施，都設計在中庭旁邊，藉此強迫員工在公司裡頭走來走去，不經意地彼此相遇，大量提高日常中的新穎性、複雜性及不可預測性。
「深度體現」（deep embodiment）則是一種實體上的認知，這指的是要同時去關注多種感知的流動。就以蒙特梭利（Montessori）教育為例，已有證據證明，蒙特梭利教室是全世界最能進入心流狀態的環境之一。 為何如此？因為他們強調從做中學。教到燈塔時，不只從書本上閱讀相關資訊，更要走出戶外，自己去造一座燈塔。透過手腦並用，你能在同時間用上多重感知系統，穩穩掌控注意力機制，強迫自己聚焦當下。
觸發心流的心理因素
心理方面的觸發因素，指的是能夠導引出更多心流狀態的內在環境條件，也就是能把注意力帶到當下的心理策略。回到1970年代，心流領域的先驅研究人員米哈里‧齊克森米哈里（Mihaly Csikszentmihalyi）指出，明確的目標、立即性的反饋，以及適當的挑戰／技能比率，是最重要的三大要素。
接下來，我們詳細檢視這三大要素。
第一項是設定「明確的目標」（clear goals），這是在告訴我們應該把注意力放在哪裡、何時運用。這和設立高難度的宏大目標不一樣，宏大目標指的是整體性的熱情所在，例如要餵飽地球上正在遭受飢荒的人、要開拓太空疆界等。但這裡說的設定明確的目標，則是屬於階段性的小目標，是為了達成宏大目標所跨出的每一小步。這些比較小的目標，或稱為階段性的「子目標」（subgoals），最重要的是要夠明確，好讓我們把握當下，帶領我們進入心流。當你的目標很明確時，內心就無須疑惑現在或接下來要做什麼，因為你自然就會知道。也因此，人就會變得更專注、動力更高，會自動過濾掉無關的資訊。
把這個概念應用到日常生活上，就是要把任務切成一小塊一小塊，並且據此設定目標。比方說，如果你是作家，可以先試著努力寫出三個很棒的段落，這會比試著寫出一整章很棒的文章要來得好。要從有挑戰性、但又能夠管理的角度來思考，目標的刺激性要夠，可以把注意力拉到當下，但壓力又不能大到把你推向別的地方。
「立即性的反饋」（immediate feedback），則是下一個觸發心流的重要心理因素，指的是直接、立刻顯現出因果關係。立即性的反饋，也是一種讓人聚焦的機制，它是「明確的目標」的延伸。目標明確能讓我們知道自己要做什麼，獲得立即性的反饋則讓我們知道如何做得更好。倘若可以即時知道如何增進績效，我們的心智就無須偏離原先的軌道，轉頭去找線索以尋求改善；我們可以完全身在當下、完全聚焦，因此更可能進入心流狀態。
想在企業內部落實這個方法，其實也很簡單：縮緊反饋迴圈，實施機敏設計，設置相關機制、讓注意力減少流失，並且思考一下評鑑制度，不是每季評估一次，改為每天評估 -今天有多少產出？研究發現，在直接反饋比較少的專業裡，例如股票分析、精神病學、醫學等，就連最好的人才長期下來都會變差；反之，外科醫師是唯一在踏出醫學院之後能夠長期自我提升的醫師。因為他們如果在手術台上搞砸了，就會有人駕鶴西歸，這就是立即性的反饋。
最後一項觸發心流的心理因素是「挑戰／技能比率」（challenge/skills ratio）；可想而知，這是最重要的一項。這項觸發因素背後的道理是，當任務難度和執行任務的能力之間有某一特定關係時，最容易集中注意力、全然沉浸在當下。如果挑戰太艱鉅，恐懼將會淹沒整個系統；如果挑戰太簡單，我們就會開始分心。心流出現在情緒處於接近無聊和焦慮的中間點，科學家稱為「心流通道」（flow channel），當我們處於這一點時，任務的困難度足以讓我們拿出全力發揮，又不至於難到令我們承受不住。
這個最適狀態會把注意力鎖定在當下。當挑戰完全落在既有技能可應付的範圍內（以前做過、現在很確定能夠再做一次的事）時，結果早就注定了：我們會有興趣去做，但不會全神貫注。然而，當我們不知道接下來會怎麼樣時，就會多加留意；不確定性是能帶我們進入當下的火箭。（摘錄整理自本書）
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作者簡介
彼得‧迪亞曼迪斯（Peter H. Diamandis）
奇點大學共同創辦人、X大獎（XPRIZE）執行董事長，創辦超過15家高科技公司。
史蒂芬‧科特勒（Steven Kotler）
心流基因體計畫（www.flowgenomeproject.com）共同創辦人、《紐約時報》暢銷書作家，也是屢獲大獎的新聞記者。
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