經營事業，要從終點開始

每個創業的人都有退場的一天，那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色，你可以選擇何時及如何退場，但你還是無法選擇要不要退場，那是遲早都會發生的事。

在維吉尼亞州德爾塔維爾（Deltaville）的帆船岬碼頭（Regatta Point Marina），氣溫開始飆升。剛在切薩皮克灣（Chesapeake Bay）完成三週處女航的《美麗人生號》（Bella Vita），靜靜地停泊在專屬碼頭岸邊，遊艇內頗為涼爽。

一位電子專家正在測試控制面板，帕加諾穿著T恤、短褲、拖鞋，帶著來賓參觀他的遊艇。六十八歲的帕加諾一身古銅色的結實身材，帶著靦腆的微笑，介紹這艘全新六十英尺的塞勒涅遊艇（Selene Ocean Trawler），那是中國造船廠為他量身打造的。

這是他出售三十五年前創辦的維朗公司後，送給自己的大禮。

帕加諾顯然正在享受和船名一樣的美麗人生，身上沒有一絲多數業主出售公司後所留下的遺憾或懊悔。事實上，他的退場可說是所有的人夢寐以求的完美結局──部分原因是以前的員工大多仍留在公司工作。「每次我去公司坐坐，他們都熱切地歡迎我。」他說，「我覺得又驚又喜，遠比我預期的更好，我想我應該做對了什麼，所以我問自己，關鍵究竟是什麼？」

沒有我，公司也能好好營運嗎？

為了回答這個問題，我們必須回到二○○四年帕加諾開始認真思考退休生活的時候。當時維朗公司創立了二十八年，在製造監視器外殼方面是業界的領導者。

他很早以前想過，家裡的三個子女中，或許有一人會繼承他的事業。但後來他逐漸明白，子女都沒有意願，所以公司可能需要出售，尋求合併機會，抑或是找別人來經營，不過他不希望公司賣掉後還得守在公司裡無法抽身。

當時維朗公司是由創業者自營的典型公司，基本上是採「賢明獨裁制」，整個事業都是繞著帕加諾運轉，他事必躬親，緊密地監督底下的管理者。這樣的公司，內部的溝通肯定是由上而下，財務資訊管控嚴密，財務長珍妮‧史柏汀（Janet Spaulding）也不准跟其他員工分享財務資訊。每個重要決策都是由帕加諾作主，連一些不太重要的決定，他也攬在身上。公司的管理者都知道，帕加諾隨時都有可能拔除他們的管理權，史柏汀說：「大家敬他也怕他，我覺得有時畏懼的成分多於尊敬。」

但是獨裁管理，無論是否賢明，都可能侵蝕公司的價值。顧問蓋瑞‧安德森在建議帕加諾如何做好出售公司的準備時也提到這點，他說：「你必須從企業中抽身，把管理團隊帶起來，賦予他們更多的職權，多指導他們，讓他們來負責營運。」安德森是在帕加諾加入的執行委員會（TEC）分會裡擔任分會長〔The Executive Committee，簡稱TEC，現更名為偉事達國際（Vistage International），是中小企業主和執行長一起組成的會員組織〕。

帕加諾沒有辯駁，他知道安德森說的沒錯。撇開公司的售價不談，只要他仍是公司營運的核心，潛在收購者的數量以及他自己想要的退場選項都會大幅受限。他若要以自己滿意的方式出售公司，就必須改革事業，讓公司沒有他也能好好營運下去。

第一步：公開帳目

根據他自己做的功課，他認為一開始他需要先給公司每個人一個具體的理由，讓他們去承擔更多的責任。他覺得用虛擬股票（phantom stock）可以達到這點，這麼做可以讓大家因為持股增加而受惠，又不需要直接發給他們股權或購買股票。

員工聽了以後，都不知道該怎麼解讀老闆這番作為。帕加諾向來以小氣出名，很多員工覺得虛擬股票計畫只是想騙他們更努力工作罷了，所以他們要嘛聽聽就算了，要嘛把它當成笑話。史柏汀說：「對我們來說，那跟假鈔沒兩樣。」

但帕加諾是認真的，認真到自己推出刪節版的「公開帳目管理」（open-book management）課程，指導員工了解財務資訊，以及如何在工作上運用這些資訊。

一開始，帕加諾先請員工估計公司的銷售額和獲利，當他得知員工推測維朗的銷售額高達上億美元，也以為他每個月淨賺數百萬美元時，他大吃一驚（當時他們的營收不到一千一百萬美元）。帕加諾因此帶著員工了解損益表和資產負債表，指出維朗這種製造商必須做的資本投資、繳納的稅金、受到的政府監管、提供的福利成本等等。

員工提出了很多問題和意見，所以帕加諾乾脆擺出一個意見箱，收集大家的意見並一一回覆。他也開始每月寫信給員工家屬，寄到員工家中，並邀請員工眷屬到公司參觀新產品，他說：「我們真的希望大家都能參與事業。」

第二步：接班計畫從下而上產出

帕加諾也意識到加強管理團隊非常重要，所以刻意賦予財務長、營運長、行銷長更多的自主權和職權。他也尋求TEC前分會長瑞克‧侯切克（Rick Houcek）的協助。侯切克創立鷹翔公司（Soar with Eagles），專門幫企業規畫年度策略會議以及開發實施系統。

侯切克力勸帕加諾，不要只讓資深的主管參與，而是把所有的管理人員都帶去公司外面開會，讓大家一起腦力激盪公司的年度計畫。於是，帕加諾宣布舉辦為期三天的公司外部活動，讓產線主管以上的管理者都一起參與，總共約十五人，由侯切克主持會議。

侯切克要帕加諾坐著聆聽就好，讓員工放言高論他們覺得公司需要什麼。帕加諾坦言，聽底下的管理者抱怨時，很難平心靜氣。但侯切克說服他先閉上嘴，讓管理者想出計畫。他要是強迫他們接受他的計畫，他們不會盡責去執行。最後，管理者討論出約三十種改善管理和績效的方法，而且每一項都有特定的計畫。此後，他們每個月都聚會一次，檢討計畫的執行結果。

第三步：給獎勵也給高目標

在此同時，公司內部也有一些其他的改變。帕加諾為全體員工設立一個激勵方案，激勵標準是達成公司的某個獲利目標，以及各部門的特定目標。這些標準都設得比過去的成果還高，帕加諾說他打算未來持續提高標準。

果然激勵計畫一推出，又引起員工懷疑，尤其是工廠的員工，但帕加諾承諾他會改革工廠，讓他們的工作變得更輕鬆。後來他做到了，工廠的生產力也開始提升。

此外，公司也落實了一些重要的策略行動，使他們增加對攝影機製造商的銷售，那是維朗公司獲利最好的業務。這些策略行動，再加上管理上的改變，成果很快就顯現在淨利上。帕加諾原本設定的公司稅前盈餘目標是八％，然後逐年提高，雖然達到一八％以後，後面的目標仍維持一八％，但公司的績效持續提升，最後達到營收的二一％。

帕加諾雀躍不已，不光是因為結果而高興，也因為他們達成目標的方式。帕加諾說：「這個系統徹底改變了我的工作，讓我可以稍微從公司抽離，而且對每個人都好，也讓公司的卓越人才可以施展他們的能耐。」（摘錄整理自《大退場》）

 書名 

大退場：創業家如何急流勇退

鮑‧柏林罕（Bo Burlingham）／著；洪慧芳／譯

早安財經出版

售價：450元

 作者簡介 

鮑．柏林罕（Bo Burlingham）

美國《企業》（Inc.）雜誌的總編輯。著有《小，是我故意的》（Small Giants），該書曾入圍二○○六金融時報∕高盛年度商管書的決選名單。