Scrum就是敏捷領導力

敏捷領導力是一種遵循敏捷宣言價值，以在快速變化之環境中引導他人做出決策的方法。Scrum是一個框架，可以幫助組織最佳化以提高敏捷性，並將現有文化轉化，以符合敏捷價值。

Scrum框架僅定義了絕對必要的規則和產出物，以及三個角色的領導職責：

 產品負責人 是負責制定決策以最大化投資相關價值的領導角色。產品負責人透過制定優先順序來為團隊和整個組織服務。

 Scrum Master 透過改善工作系統的功能來發揮領導作用。Scrum Master會在全局觀點下最佳化組織，並透過就完美目標做出決策來支援團隊和產品負責人。Scrum Master的第二個工作重點是持續培育團隊。

 團隊成員 是（與其他開發團隊成員一起）透過開發解決方案來提高客戶滿意度的（共同）領導角色。團隊甚至可以說是最關鍵的領導角色；因為團隊才是實際管理工作並制定解決方案者。此外，團隊會透過平衡機會和風險來支援產品負責人。他們還幫助Scrum Master尋找改善工作環境的方式。

Scrum作為一個框架向組織提出挑戰，要求它基於這三種領導力，來建立領導系統。這個領導三角的穩固性足以確保不偏向任何一側，同時又最大地保持調適的空間。最重要的是：你無法不領導。領導眾人是每個人隨時隨地都在做的事。

將敏捷領導力帶入組織是一項永無止境的冒險。以下建議可幫助你將其付諸實踐：

1. 使用 Scrum 來學習敏捷領導力。敏捷價值無法從書本或網站中學習，而是必須透過行動和體驗的力回饋迴圈來將其內化。為此，你必須積極改掉舊習慣，以免造成干擾和混亂。從錯綜複雜的環境開始嘗試，也是明智的選擇；因為在這種環境當中，變化是家常便飯。

2. 用原則作為領導的領導模式。這將幫助你理解在錯綜複雜環境之外領域的敏捷領導力。選擇與這些原則相容的方法，例如看板（kanban）、改善法（kaizen）等精實管理實踐，或持續整合、測試優先等極限工程實踐。

3. 儘可能地避免透過引入新領導角色或新階層來解決問題。堅持 Scrum提倡的領導三角，以儘可能地保持敏捷。你可以使用不同的名稱來為角色命名，但它們的核心應遵循 Scrum定義的領導職責。

Scrum也與組織改善有關

Scrum通常被定義為產品交付框架，因為Scrum能夠幫助團隊在每個衝刺中交付可運作之「完成」產品增量。以這種方式思考並沒有錯；經常為客戶提供價值是 Scrum可以為團隊實現的最重要優點之一。

但是僅關注產品交付其實是把 Scrum大材小用了。Scrum實際上是一個持續改進的框架；可發佈的產品增量是其較明顯的成果之一。但是其真正的力量在於幫助團隊和組織持續提高他們為客戶提供價值的能力。

作為一個持續改進的框架，Scrum 專注於三個方面：

改善產品

理想情況下，每個衝刺都會依照產品負責人制定的優先順序來交付產品的可運作版本。Scrum團隊會在一連串的衝刺中，逐漸且持續地提高產品交付的價值。

改善 Scrum團隊

每一次的每日Scrum都為開發團隊提供了一個機會，使團隊得以重新調整當前的工作內容與方式。衝刺回顧又更進一步地幫助 Scrum團隊檢查、調適和改進下一個衝刺的工作方式。

改善組織

產品是組織為客戶提供價值的一種手段。隨著時間的流逝，組織會經手許多產品和服務，對客戶的了解也會愈來愈深。Scrum幫助組織透過產品交付價值，並運用市場回饋來檢查和調適，以提高其交付價值的能力。每個衝刺都是向組織目標邁進的機會。

組織目標充滿了不確定性：它們是正確的目標嗎？它們是可實現的嗎？對於提供哪些產品、服務哪些客戶，以及期望的客戶成果之相關決策，都是組織為了實現這些目標而進行的實驗。產品負責人所制定的產品待辦清單相關決策，也是為了提高其產品對這些目標之貢獻所做的實驗。

每個衝刺實際上都是Scrum團隊為了追求更大目標而進行的一組實驗。衝刺目標是一個中間指標，是朝著目標所邁出的一步；在衝刺期間，團隊會衡量這些目標的實現進度；在衝刺審查中，團隊會評估所實現的內容；衝刺回顧會幫助他們尋找方法來提高實現目標之能力；在計畫下一個衝刺時，他們將運用所學的知識來形成新的實驗，以更接近最終目標。

Scrum的目的不僅在於交付優質的產品，也包括實現更大的成就。因此，產品交付僅僅是一個開始。

產品待辦清單精煉是一項重要的團隊活動

根據《Scrum指南》，產品待辦清單精煉（Product Backlog refinement）指的是，為產品待辦清單中的項目加入詳細資訊、評估和順序的行為。這是Scrum中最關鍵的需求之一

精煉會議該如何進行？誰該參與？這些是大家經常感到困惑的問題。產品待辦清單精煉是一項持續性的活動，主要參與者包括產品負責人和開發團隊。參與者會在過程中討論出下個衝刺欲交付的產品待辦項目（產出），並建立起對這些待辦項目的共識（成果）。

以下提供一個好記的REFINE口訣：

R－審查（Review）

審查產品待辦清單是一項團體活動，可確定優先順序和排名。對客戶和利害關係人最重要的項目，必須放在待辦事項列表的最頂端。開發團隊也可以新增項目。排名可以根據當前衝刺或上一次的衝刺審查來進行調整。

E－詳細說明（Elaborate）

產品負責人帶領團隊過每個產品待辦項目，以確保準確性和細節。 例如在精煉會議之前，先將要詳細說明的產品待辦項目列出來發送給參與者。在會議期間，討論每個產品待辦項目的細節，並解決所有疑慮。有時候，團隊會提出需要先進行其他研究，才能在下一次會議中完成精煉。

F－確定（Fix）

產品負責人和開發團隊將產品待辦項目切分成較小元素，使其得以在單個衝刺中完成。在拆解使用者故事時，需注意要垂直切分，而不是水平切分。

I－調查（Investigate）

開發團隊可能需要為產品待辦項目做一些分析工作（例如向另一個團隊諮詢、研究程式碼，或進行技術研究），以為下一個衝刺做好準備。

N－協商（Negotiate）

產品負責人和開發團隊共同合作來釐清和調整驗收標準。產品負責人將利害關係人定下的故事和最初驗收標準唸出來；與開發團隊討論後，他們將能夠修改驗收標準。如此可以確保彼此擁有相同的認知。

E－評估（Estimate）

在擁有對產品待辦項目的共識之後，開發團隊可以使用任何技術來進行評估。一種常見的方式是使用費式數列來估算故事點數，並使用計劃撲克或親和力評估（affinity sizing）等方法來幫助進行。（摘錄整理自《Scrum實踐者應該知道的97件事》）

 書名  Scrum實踐者應該知道的97件事：來自專家的集體智慧

Gunther Verheyen／著；Niz Kuo／譯

歐萊禮出版

售價：450元

 作者簡介  Gunther Verheyen

作為Scrum倡導者和實踐者已超過15年，並且自2011年開始成為Scrum的專業培訓師。他同時也是作家、演講者、連結者、人性化設計者和獨立的Scrum管理者。Gunther於2013年創立了Ullizee-Inc公司，並與Scrum的共同創始人Ken Schwaber合作直到2016年。他住在比利時的安特衛普。