數位轉型雙岔路口的抉擇

在討論數位轉型的概念與實踐時，常常會遇到「我說的數位轉型，不是你想的數位轉型」、「你做的數位轉型，不是他要的數位轉型」這類近似「雞同鴨講」的狀況。其中原因很多，包括詞彙的定義分歧、戰略與戰術、看長與看短，或者看大與究小的視野差別，以及不同行業領域裡經營實務重點的差異等等。

從企業經營的角度來說，如果順著相對全局的、策略的脈絡來看數位轉型，那麼很關鍵的一個理解是：「面向市場顧客端的經營」與「面向生產供應端的經營」兩者的環境特性有本質上的差別，使得這兩者的數位轉型在基本假設、轉型目的與管理重點上，都略有不同。因此在數位時代，兩者都有著各自的虛實雙生架構；而數位轉型的成功關鍵，就在妥善地經營這兩種虛實雙生架構。

分辨數位轉型兩種虛實雙生架構

面向生產與供應端的經營，一般來說，面對的是個相對封閉的系統，包括生產與供應端的參與者大致穩定、產業疆域較少變化、流程相對線性、需管理的關鍵變數較為有限且關聯規則相對明確。以工廠的生產經營來說，容或有原料應用創新、訂單規格客製、製程優化等與時俱進的可能，一般而言，在既有供應鏈乃至價值鏈的線性架構下，面對的遊戲規則變動有限。換句話說，這類型的經營仍有較明確的規則，容易定義「同業公會」的成員有哪些，因此適合放在「產業」的框架下看待。在這樣相對封閉的系統中，經營者涉入生產情境的智慧製造、工業4.0，乃至金融情境中的監理科技（RegTech）應用，通常是為了提升既有商業模式下的經營效率。

在生產供應端，近年常見在整合虛實的作業情境中強調「數位孿生」（digital twin），以說明在適當物聯網的建置下，得以透過感知器偵測與聯網通訊，將實體世界的物理或化學狀況大量且實時地數據化，而與負責監測與優化作業的數位端模擬模型雙向溝通，相互反饋。這便是我們所說的生產供應端虛實雙生架構。而其成敗的關鍵，繫諸領域知識（domain know-how）是否能全面且深入地滲透到系統的建立、整合與實際運作過程中。

至於面向市場顧客端的經營，在數位時代面對的則是一個相對開放的系統。與前述的封閉系統相較，產業的邊界愈來愈模糊、意義愈來愈有限。譬如說，你能想像台灣大車隊、Uber、Line Taxi和Yoxi合組一個同業公會嗎？這些服務發源自不同產業背景，經營的卻都是雷同的線上按需叫車服務。

在這樣的意義下，數位時代面向市場顧客端的經營，企圖在非線性的價值網絡中滿足顧客需求。價值網絡中，競爭者與聯盟合作者的樣態多變，滿足同一種需求的新商業模式接踵出現，而影響經營的變數類型不定、數目眾多、常無固定規則可循，且其中不少變數並非經營者所能掌控；經營者所面對的環境，便是個相對開放的系統。此時，數位轉型的重點往往在於，確保經營者能在多變的遊戲規則中存活、適應乃至壯大，以確保效能為主要目的。

就實踐而言，面向市場顧客端的數位轉型，同樣可以理解為虛實雙生架構的經營（或者簡化稱作「虛實整合」）。但此時虛實整合卻需要更為複雜的能耐。其要務，在於讓顧客在整個交易過程、無論是線上或線下的接觸點，都能有一致而無障礙的體驗。要達此目標，一方面需要環繞著顧客以累積貫通虛實場景的數據建置（譬如近年企業爭相建構能滲透顧客旅程各個環節的會員機制）；另一方面，與面向生產供應情境的數位轉型一樣，需要大量的行業經驗，來導引數據的分析與應用。因為應對的是相對開放的、變數相對繁雜乃至難控的環境，加以必須不斷透過商業模式的更新以適應多變的競爭態勢，所以，此時結合數據與行業經驗所迸發出的創意，便成為許多實體原生業者相對感到陌生的競爭能耐。

從顧客與品牌來看長期的經營

如果開發一個新顧客平均要花費7,000元，而這些新顧客平均每人一年可以創造1萬2,000元的營收，且毛利率是三成。那麼這生意能做嗎？

如果這是道選擇題，三選一：（A）可以，（B）不行，（C）不確定；你會選哪個選項？

標準答案是C，不確定。因為題目沒說清兩個關鍵：這批顧客中，有多少比例在下個年度會流失；另外，也沒說明每一年為了與留下來的顧客維繫關係，要花費多少成本。

現在，我們把這兩個關鍵條件加進來：假設上一年與品牌有交易關係的顧客，下一年有75%會持續往來，25%不再往來；此外，每年平均花費200元來經營每一名仍留存的顧客。

這樣的話，重新回到那三個選項，答案就成了A，這生意值得做。要想從循前述條件導入的顧客處獲利，有個先決條件，就是「看長不看短」。

如果看重的是短期業績，在乎每一季換條溼毛巾來擰出最多的水，這樣的生意也不是不能做。但長此以往，因為專注於找新的溼毛巾而無從累積，其實更加辛苦。數位環境變化很快，如果一昧追求最新技術、趕流行，不但耗神費事，也無助於落實有意義的累積。這裡所謂有意義的累積，包括技術及相對更重要的客群。看重長期報酬的企業，基本上會把經營的重點對焦在顧客的長期經營。也因為數位環境變化快速，只有抱持長期心態經營客群的業者，透過數位轉型以持續壯大的企圖才有可能成真。

懂得「看長」的企業，能夠長時間把資源聚焦於有累積意義的事，而在經營的每個片段，透過技術的深化、市場知識的累積，一方面累積顧客群，一方面累積品牌權益（brand equity）。換句話說，客群與品牌是「看長」型企業在市場端耕耘的一體兩面，是這類企業的經營焦點。

進入到五光十色的數位時代，諸如「品牌已死」、「靠AI打江山」、「不要做品牌，要做平台」這類聳動說法充斥於傳媒。若干過往在品牌經營上較為空虛的企業經營者，聽多了「彎道超車」的傳說而欲「見賢思齊」，竟就選擇性、跳躍性地相信了。其實只要想想，身為顧客，不論買車、買衣服、買手搖飲、買書挑作者、小孩補習挑補習班、網購時挑電商網站，在這些涉入程度不一的交易情境中，決定選A不選B的關鍵，歸根究柢常常還是品牌。在自由交易的市場裡，出於人性的，大家總會在各種選擇中挑熟悉的、信任的、有認同感的、喜歡的品牌，以滿足自己的各種需求。這一點，無論數位技術如何發達，都不會有太大改變。

那麼，這幾年喧騰的大數據、人工智慧（AI）、行銷科技（MarTech），在市場經營上能扮演什麼角色呢？如果務實地理解這些技術面發展的用處與限制，那麼無論它們以什麼樣的面貌出現，真正可以發揮作用而收長期之效的，是讓顧客在對品牌產生熟悉、信任、認同、喜歡這條路上，產生「推一把」的作用。簡單地說，就是提高品牌與顧客經營的效率。

這裡要注意的是，各種數據科技所能直接提升的是效率，而非效能。效能是成功的基礎，效率則關係到成功的維持。效能涉及做正確的事情，而效率則關係到方向確定之後，如何以較少資源達到所設定方向上較佳的成果。就此脈絡延伸，拿行路來比喻，效能牽涉到的是針對欲前往目的地所設定的方向與路徑；而效率則是在路徑明確化後，想方設法能快速省事地到達目的地。

在這樣的意義下，面向市場的經營，無論古今，效能繫諸客群與品牌這一體兩面，至於各種新技術所能幫的忙，則是方向抓對了之後的效率提升。（摘錄整理自《打造韌性》第二章）

圖片來源／天下雜誌出版

 書名  打造韌性：數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑

黃俊堯、黃呈豐、楊曙榮／著

天下雜誌出版

售價：400元

 作者簡介 

黃俊堯

倫敦商學院博士，臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授。學術研究與教學之餘，藉由顧問及參與治理等機會，對企業所面臨的挑戰與需求，有若干較切身的理解。

黃呈豐

臺灣大學商學研究所及英國倫敦大學學院雙碩士；曾在外商飛利浦工作，也曾帶領家族在中國大陸的皮件事業反虧為盈。目前經營及新創事業包括六星機械、斯達文星皮具等公司。

楊曙榮

臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授和系主任暨所長。研究、教學與顧問諮詢領域，聚焦於營運與供應鏈管理、資料科學、數位轉型和相關領域之跨學科介面整合，如商業模式創新、數據賦能營運、量化行銷等。。