有些人在管理部門時,會誤學一個說法:「只問結果,不問過程」;理由是尊重個人與個人能力發揮,只用結果的達成來評核。
這種說法看似不錯,但是往往得到的潛藏後遺症卻是:
一、用錯誤的方法、無效率的方法、或浪費錢的作法,做出結果。
二、用不擇手段、作假的方式,做出結果。
三、根本做不出好結果。
持這個觀念的人會大聲說:「達不到目標、做不好結果,就汰換」。或許在西方確實會立即汰換;但是在東方,又是體諒他很努力、又是說他很資深…總有一堆的理由,而且也没有人可以換。所以做不好也沒人被汰換,反正代價公司去付。而且那些用不擇手段、作假、無效率或浪費錢的作法,雖然潛藏著後遺症,但不是立即會被發覺;直到爆發時,必已造成嚴重後果。當然,這種事發生時,不但當事者被汰換,連主管都自身難保……。
只看結果不問過程潛藏的績效風險
大家要知道,西方的個人主義環境,每個人都是「五日京兆」的心態:亦即在一家企業或一個職位本來就不打算久待,所以也不會投注心力輔導部屬。而且雖知這些做法會有潛藏的問題,只要自己任内不要爆發就好;即使爆發,走人就是了,很習慣!
所以,這種說法高舉「尊重個人、發揮才能」的大旗,背後卻是隱藏著便宜行事、偷懶卸責的心態;只顧自己私利,反正出問題的話,代價都由公司去承擔。
西方善表達、善舉大旗的作風,有其環境特質:他們能不顧情面的立即汰換,同時因為就業市場成熟各類人員充沛,也容易找到替補的人。
但是在東方,社會尚在提升開發,部屬是需要主管予以輔導的!同時,主管也需要了解部屬做事的過程、方法,適時提供經驗供部屬參考。並且主管也藉由了解部屬做事的過程預知結果,必要時預先加強或補救不足處;而不是到結果出來,補救也來不及。當然,這過程不但可提高效率、精簡成本,還可以防止不肖部屬的作假與不擇手段。
有些人崇洋,只要西方的就盲目學習,洋洋得意的炫耀,而没去了解背後的價值觀與文化差異,以及是否有配套措施,結果形成四不像。這樣的主管,部門管理是鬆散的,績效是不穩定的,經常會爆發問題;而且部門内培養不出人才,有人才是運氣,所以長期績效增長有限,是上層主管會經常關照的對象。當耐心已盡,就是撤換的時候。
有經驗、盡責且有長期經營觀念的主管,自然知道這個道理:對人要「聽其言、觀其行、理其思」。說得很好聽、談得很「大器」的主管,要長期穩健拿出好績效才是硬道理;否則,英雄變狗熊。
一個方法,識破部屬報喜不報憂
月報,是公司很重要的人才培育制度。重點在訓練同仁養成「觀察、思考」「系統」、「結構」「整理、分析」的習慣,且使同仁長期、持續在演練與培訓這「六大根源能力」。
因此,當我們每次在聽月報時,就可以從月報整體的完整性,了解同仁系統思考、系統化工作的情況(系統能力);從月報內容的先後順序、整體拆分的架構與論述說明,可以知道他「結構能力」的火候。另外,也能從他發掘議題(觀察力與思考能力)、收集資料、歸納整理、分析邏輯及推演結論,而知道同仁的「整理、分析能力」。
所以,從月報中就可以了解一位部屬的能力狀況,也可猜測出他背後潛藏的思維與想法。針對不理想的部分,主管就可以加以指點;而好的部分也可以給予正面的讚許,做為在場其他人的參考。
當然,主管在聽取月報時,除了關注同仁對圖表、文字、話語的表達與理解外,更要注重其論述是否「一致」或「前後矛盾」。有些人習慣性「報喜不報憂」,對一件事情在不同時間點,會用不同角度、方法來「分拆」;他不是依最佳角度與方法選擇分析方式,而是依「怎樣可以呈現最漂亮的數字」來表功,而掩蓋掉不良的部分。
理性的分析,必須在考量最佳方法後,維持一貫性與一致性,才能前後比較。像前述所講情況的人,是不想面對事實,習慣掩蓋欺瞞,將月報當做表功、應付的報告。這樣的人,將不會從執行月報的過程得到成長。
另外,主管也要觀察,他所報告的內容與「所說的」、「所做的」是否一致。有些人很會「做報告」,但仔細看前看後,會發現有很多矛盾;同時事後也不依循「所報的」、「所說的」去做,這就呈顯了「隨便說說」、「說一套做一套」的人格特質。假如主管不仔細的察覺並予以指正,就這樣輕忽放過;那他就吃定主管,認為這樣就可以矇騙過關,以後也就持續「混騙」下去。
「月報」是一個人獨立自主的,將自己的工作、自己的發掘、自己的創意、自己的執行規劃⋯⋯,完整表達呈現出來。他表達了什麼?不表達什麼?為何這樣表達?解析的邏輯與角度是什麼?從這內容及其言行,就可以看出很多資訊,是讀人識人很重要的報告。
因此,善用「月報」來「聽其言、觀其行、理其思」,是強化了解人、積極輔導人,很重要的制度。
「化繁為簡」才有執行力,才有落實度
制度機制的建立,都是從粗略開始。經由運用執行累積實務經驗,不斷的改善優化,逐漸提升細緻度及增加涵蓋度。這是精益求精、不斷提升制度機制效益的必要做法。
但是長久下來,制度機制往往變成一個非常龐大、複雜的系統。設計的人甚至會自傲的認為:這是一個幾近完美的制度機制。
然而,組織是一群不同經驗、不同能力層級的人所組成;一個龐雜的系統是很難讓組織的一般人員,易於學習及清楚掌握的,更難奢望融會貫通。所以,要求所有人都能落實執行制度規範,不但緣木求魚,且效率品質反而低落。假如一個公司各方面的制度都已十分龐雜,那更容易陷入全面性的低效率及僵固化。
「化繁為簡」,就如同「見山是山,見山不是山,見山又是山」的道理。制度設計,經過長時間累積豐富的實務經驗、細緻的整理規劃、以及充分的融會貫通,我們必然會發覺:哪幾個部分是真正的核心,哪些是疊床架屋;哪些只要確實掌控幾個源頭關鍵點,相關狀況就幾乎不會發生。也有很多情況,發生的機率非常非常低,寧可放棄或禁止,反而能省去大量的人員精力耗損與成本的節省。
所以,「化繁為簡」是有方法的。透過去蕪存菁、專注提升,就能從「見山不是山」,跳脫提升到「見山又是山」這個層次;而這個經過「精淬」過的很精實的制度,會更「易學易用」,自然執行度強、落實度高。
另外,一個組織必須要注重三個面向,來協助制度的精簡:
一、建立優質組織文化。
二、注重讀人識人用人。
三、善用數位智能工具。
因為制度的設計與運用的場域,是息息相關的。場域由人組成,招募時注重人員的素養、品格、價值觀,在場域正向行為規範的薰陶下,形成優質的組織文化,制度就不需要在一些很基本的部分做闡述,也不需要制定過多的「防呆機制」,同時也會減少防弊機制的設計。這些也都是導致制度龐雜的原因。
工具,永遠是解決問題最好的幫手。智能工具更是能將複雜的機制自動化,是「化繁為簡」最為有效的工具。
制度機制設計者應該時時刻刻關注制度如何「化繁為簡」,注重制度的「塑身」,讓制度清爽,執行與落實就簡易多了。(本文摘錄整理自《深思考的鍛鍊》,天下雜誌出版提供)
圖片來源_天下雜誌出版
書名 深思考的鍛鍊
杜書伍/著
天下雜誌出版
定價:400元
作者簡介
圖片來源_天下雜誌出版
杜書伍
1974年交通大學計算與控制學系畢業後,即積極投入引進推廣英特爾CPU技術,被推選為影響台灣電子資訊產業發展的十大關鍵人物之一。1988年創辦聯強國際集團,連續十二年為《天下雜誌》評選為「標竿企業」。杜書伍卓越的經營管理能力,獲《哈佛商業評論》評選為「台灣執行長50強」、被基金投資經理人選為「最佳專業經理人」,並榮獲交大傑出校友。2020年榮膺工業技術研究院院士,2021年獲交通大學頒授名譽工學博士學位。
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