蘋果從創造力到獲利率的轉型路

賈伯斯很欣賞巴布．狄倫，因為這位歌手不斷改造自己。這位已故的蘋果執行長將這種精神帶入公司，用iMac重新塑造了個人電腦產品線，並透過iPod將公司從電腦製造商轉變成消費電子巨頭，又以iPhone鞏固了公司的卓越地位。

沒有人期望庫克能複製這種情況，甚至庫克本人也不這麼認為。這位工業工程師並沒有繼續滋養創新，而是發揮自己的優勢，從自己繼承的企業中擠出更多銷售額，實現了歷史上最賺錢的企業傳承。庫克扮演了管家的角色，讓公司更能反映出他的個性：謹慎、合作與戰術。他繞著前任的革命性發明建立起一個產品與服務生態系，並維持了該公司推出第一流硬軟體更新的聲譽。在他的努力下，公司賺足了現金，即使將所有產品下架也能維持好幾年。在這樣的過程中，他保持了蘋果再次為世界帶來驚喜與歡樂的可能性。

只要iPhone的銷售狀況能保持下去，蘋果的忠實粉絲就會對神祕公司內部正在進行的計畫感到好奇：它能造出它一直在追求的汽車嗎？它是否會發布開發中的擴增實境智慧眼鏡？這些產品是否終有一日會在蘋果直營店亮相？

堅定的決心

庫克稱庫存為「根本性的邪惡」。放在架子上的電腦與電腦零件就像蔬菜一樣，放太久會變質，只得丟棄。自賈伯斯回歸後，蘋果的營運團隊已經將庫存天數減少了三分之二。庫克的要求更高。一九九八年，他去了公司的新加坡辦公室，評估如何能做出更多改善。坐在會議桌前，庫克在椅子上來回搖晃，聽著製造部門員工敘述業務狀況。團隊認為他坐在椅子上輕輕搖晃的動作是個令人鼓舞的信號。當他們適應了這個面無表情、分寸十足的老闆後，他們發現，在他搖晃椅子的時候，表示他對提交的內容感到滿意。當動作停止時，表示他打算提出可以暴露缺陷的疑問。

那天，該團隊做了一個有關庫存週轉率的簡報，這是衡量庫存使用與更換頻率的指標。庫存週轉越多，公司花在損壞零件上的錢就越少。營運團隊詳細說明了如何將年週轉率從八次提高到二十五次以上，使其成為僅次於戴爾公司的業界第二。

當他們結束簡報時，庫克停止了搖晃。他默默地看著他們。「你們要怎麼達到一百次？」他問道。

「我就知道你會這麼說，」奧沙利文詳細說明了進一步改善的計畫。他講完後自我感覺良好，但庫克盯著他，「那你們要怎麼達到一千？」庫克問。

「一千轉？」奧沙利文懷疑地問道。「那差不多是一天三次。」

沒人說話。庫克看著營運人員難以置信地看著他。他設定的標記成了他們的目標。

幾年內，蘋果公司就開始按訂單生產電腦，帳面上幾乎沒有庫存。營運團隊對那個目標的追求包括在廠房地板中間畫上一條黃線。黃線一側的零件仍然留在供應商的帳簿上，直到蘋果公司將它們移過黃線，組裝成新電腦。這降低了蘋果公司的成本，因為根據公認的會計原則，在零件沿著生產線移動之前，公司並不擁有這些庫存，即使這些庫存放在自家倉庫裡。這個概念在當時是創新的，後來則成了業界標準。

庫克進入蘋果公司時，該公司正處於復興的早期階段。糖果色的iMac在他被僱用的五個月後發貨。在生產過程中，蘋果的進度落後，需要增加設備來追趕。一位營運主管建議增加七組生產工具，每組工具的成本約為一百萬美元，但由於公司仍然處於現金短缺的狀態，奧沙利文認為只要增加三組工具就能趕上，這可以將生產量從每日七千台提高到一萬台。庫克否決了他的意見。他說：「我們要以最快的速度出貨，越多越好。」庫克授權的十四組工具直接讓蘋果公司的產能增加了一倍，讓它得以滿足iMac發布後激增的需求。雖然他可能很節儉，但庫克證明了他在必要的時候願意冒險也願意花錢。

大約在庫克加入蘋果六個月後，對庫克的表現大感振奮的賈伯斯在園區裡找上了奧沙利文。他問道：「你覺得怎麼樣？」奧沙利文回答：「我不知道。」賈伯斯問：「你不知道是什麼意思？」奧沙利文說：「沒有魔法。」

在這家由賈伯斯領導下蓬勃發展的公司，庫克很快就證明自己是執行長的陪襯。他性格剛毅矜持，很少流露感情。他專注於數字，電子試算表再怎麼看都不夠。他的工作時間很長，黎明前就去健身房，一直工作到晚上。他以蘭斯．阿姆斯壯（Lance Armstrong）的名言來鼓舞士氣：「我不喜歡輸，我只是鄙視它。」他嚴格的方法帶來了成果。在他到職的第一年，公司的庫存從一個月的產品減少到六天。一年後，他將庫存削減到兩天，看著節省下來的資金流向蘋果的帳本底線。

隨著蘋果公司的庫存得到控制，庫克開始整頓其製造業務。二〇〇〇年，他開始關閉工廠，轉而將生產外包給簽約製造商。蘋果多年來一直採用這種做法，但庫克將它推到極致。在康柏公司任職期間，他結識了鴻海科技集團（富士康）的創辦人郭台銘。郭台銘要求嚴格、親力親為的風格吸引了庫克，而庫克也把同樣的方法帶進了蘋果公司。

二〇〇二年，庫克邀請郭台銘製作蘋果公司的下一個主要電腦產品，該公司計劃用平板電腦取代糖果形狀的iMac。在蘋果的要求下，富士康建立了一條每天可以生產一千五百台電腦的供應鏈，但賈伯斯決定將電腦的目標市場從高端專業消費者改為一般消費者。庫克需要富士康將產能擴大十倍，而且需要盡快完成擴充。蘋果公司的季度業績將取決於這款新電腦的成功。庫克與蘋果的一些頂尖工程師飛往中國，監督擴張。他的感恩節和聖誕節都待在那裡，在工廠車間工作，在電腦從生產線下線時發現問題，並在需要時將問題上報給郭台銘。那是個高壓環境，但庫克始終保持冷靜，散發他在IBM與智能電子公司面臨挑戰時表現出的冷靜。他的情境管理風格，是在情緒上保持冷漠，並適應不斷變化的環境來化解局面。隨著十二月的結束，蘋果公司將這些電腦裝上飛機運出中國，這樣公司就可以將這些新產品計入九月至十二月期間的銷售額，實現華爾街的季度銷售預期。

隨著時間推移，庫克顛覆了蘋果公司與電腦零件供應商的關係。零件採購人員原本遵守的原則是，要維持良好的關係必須創造雙贏。庫克提倡不同的手法：堅持不懈，絕不妥協。在談判中，他在價格、交貨時間等層面上絕對不含糊，採取支持蘋果的立場，寸步不讓。他同時也會反過來確定並默許對方想要的、並非蘋果公司優先考量的事務。他經常在談話中保持沉默，這會讓供應商感到不自在。有時，他會好長一段時間不說話，接著身體前傾後説：這就是我想做的。與會的每一個人都會緊緊抓住他的話不放，因為這往往是他第一次在會議上發言。供應商將這種戰術比作軍事心理技術。二〇〇〇年代中期，在幾乎與一家晶片供應商敲定條款後，庫克打電話給對方，説他重新考慮了一下。他說：「我認為我們受到不恰當的對待，我們不會再談判了。」然後他沉默了好幾天，而供應商此時則擔心自己已經失去這筆交易。「他希望的是，你會在第十一個小時回來做出重大讓步，」這位最終促成交易的供應商回憶道。「聰明人會說：『堅守信念。』這是老派的談判方式。」（摘錄整理自《蘋果進行式》第五章、後記，天下文化提供）

 書名  蘋果進行式：從革新到鍍金，解鎖Apple高成長動能的祕密

特里普．米克爾（Tripp Mickle）／著；林潔盈／譯

天下文化出版

定價：700元

 作者簡介 

特里普．米克爾（Tripp Mickle）

《紐約時報》科技記者，負責報導蘋果公司。米克爾於撰寫本書期間任職《華爾街日報》，曾專責報導蘋果公司五年，後續亦執筆過Google和其他科技巨頭的報導，長期關注矽谷高科技產業動態。擁有美國哥倫比亞大學的新聞學碩士學位，目前與妻子和德國短毛獵犬定居舊金山市。圖片來源／Tripp Mickle