「我一直認為『沒人做過的事就值得一試』。商機不會從天上掉下來,而是要靠自己去找出來。如果自己認為『這個事業不會再成長了』、『景氣這麼差,真的無能為力』,任何事業都會走到終點。」徐重仁在上任統一流通集團總經理的第一天,就在思考市場飽和的問題,而這正是他突圍式經營策略的思考原點。
他一直相信,市場不會消失,商機一直都在,因此在面對業績持續疲弱的子公司,他一樣能從目前的市場看見新機會,幫助企業重生。
讓統一藥品轉虧為盈的傳奇式翻轉
一九九三年統一企業成立「統一藥品」,製造銷售中藥和強身健體的營養補給品,可是這個經營方向讓公司持續虧損。徐重仁分析,「中藥價格高,年輕一代很少人吃中藥,所以經營大不易。可是命令高會長成立統一藥品公司的人,是他的老闆吳修齊,所以就算虧損也不能說解散就解散。」這使得統一藥品到了後期,每年虧損近兩億元。
後來高清愿會長將統一藥品移交流通次集團管理,徐重仁義不容辭接下統一藥品的重生計畫,當時,他毅然決然放棄中藥事業,並注意到美容面膜。那時候許多台灣女性都很憧憬SK-II的面膜。可是SK-II的商品很貴,不是一般女性想買就買得起的產品。
「所以我就在想,假設SK-II的面膜要價一千元,我們用五百元賣效果差不多的面膜,就有更多人可以負擔得起,應該會很受歡迎。」
徐重仁為了驗證自己的想法,立刻指示統一藥品開發面膜,創立品牌「我的美麗日記」,在流通次集團的7-ELEVEn和藥妝店「康是美(COSMED)」販售。
徐重仁很自豪地表示,「『我的美麗日記』上市兩至三年後,統一藥品的業績每年都有近三億元的盈餘」。除了讓統一藥品起死回生,徐重仁總共讓五家業績不佳的公司重生,成為流通次集團的戰力。
切入市場空隙,催生出新事業機會
而7-ELEVEn之所以能持續成功,也是因為徐重仁在流通市場的百貨公司和超市的縫隙間,找到了機會。在某次會議上,統一企業高層下達指令,「開發全新流通事業,進軍可以持續成長的市場!」但在場幹部沒有人知道,有什麼方法能跨入早已廝殺慘烈,成為紅海的百貨公司和超市等流通市場?
參加會議的徐重仁於是拿起桌上的水杯,開口說了。
「有某種程度經濟規模的零售業大餅,就像是這個水杯裝滿的水一樣。假設我們把小石頭丟入這個水杯裡,直到石頭堆滿水杯,這些石頭就像是在流通市場激烈交鋒的百貨公司或超市。」
周遭的高層們都盯著水杯,傾聽徐重仁的話。他用沉穩的聲調繼續說。
「乍看之下,水杯裡好像沒有空間了,可是仔細看看,你會發現其中其實還有很多空隙。我們只要在那些空隙裡,塞入形狀不同於百貨公司或超市的小石頭,也就是投入全新開發的新事業即可。在大石頭之間的縫隙再放入新的小石頭,愈放愈多,水杯裡的水位就會愈來愈高。也就是說,新事業的加入,會讓流通市場變大。」
筆者詢問徐重仁,當時他這席話的真正含意,他笑著回答,「空隙就像是沒人想做的利基型事業。在空隙投入新事業,市場相對就會隨之變大,並催生出新的事業機會……我想告訴大家的是這種想法」。
如同他所說的「水杯投石」,第一階段他採取的多角化策略,就是選擇成立商店規模比百貨公司或超市小,業態也不同的B2C零售、流通、服務事業公司,啟動全新的事業。後來,徐重仁仍持續導入美日成功的各種流通事業,截至二○一一年八月止他卸任為止,流通次集團旗下零售業的門市,包含康是美、SMILE加油站、無印良品、Pet Plus、星巴克、Mister Donut、酷聖石、21風味館、聖娜多堡烘焙、和食SATO、健身房BEING,統一阪急等,在台灣總計有八百七十七家零售、餐飲、流通服務的商店,加上7-ELEVEn約五千家門市,他透過多角化經營,讓流通次集團成長為「台灣最大的流通複合企業」。
咖啡沒人買,有裂痕的茶葉蛋反而暢銷?開發商品最重要的一件事
關於商品開發,徐重仁則有一個絕對不能退讓的原則。
「商品開發必須站在『顧客需求』的角度。顧客想要什麼、需要什麼?顧客追求的是好吃,還是方便?重要的是能否站在顧客的立場去思考,是否能讓顧客想經常上門。」徐重仁之所以堅持這個原則,其實也是經過許多試錯的結果。
因為虧損連連,統一超商一度被降級為母公司旗下的所屬部門,在徐重仁的努力與堅持之下,一九八六年開出第一百家門市,也讓超商事業獲利首度由黑翻紅,隔年得以獨立成為一家企業。這個成績也讓他在公司工作未滿十年,就當上公司的總經理。徐重仁已經繳出如此優秀的成績單,但他沒有因此停下腳步,徐重仁開始著手開發台灣7-ELEVEn的獨家商品。
徐重仁首先鎖定增加「餐飲品項」。正如同美國的7-ELEVEn也銷售三明治和漢堡等,不過,當時台灣的外食文化還不普及,也很少有人會買三明治或漢堡、三角飯糰等速食作為主餐。因此,徐重仁一開始先推出「茶葉蛋」。
煮茶葉蛋時要先將蛋殼敲出裂縫,然後加入香片、烏龍茶、紅茶、普洱茶等茶葉,以及酒、醬油、味醂、辛香料等燉煮。在台灣這是許多街邊的小攤販會賣的經典商品,不過蛋殼有裂縫的蛋和獨特的氣味,與歐美人士的飲食習慣與口味都有很大的落差,因此遭到美國Southland Ice公司的督導大力反對。即使如此,徐重仁也毫不退讓。
督導要求「你們反而應該賣咖啡」。當時在美國的7-ELEVEn,卡車司機來買早餐的三明治或熱狗時,就會順道買杯自助式的咖啡。徐重仁雖然覺得美國和台灣的客層不同,但幾經思考後,「想東想西,不踏出第一步也不知道結果如何。就先試試看,真的不行就撤退就好。我也還是商品開發的新人,如果在美國都會受到歡迎的話……」,他決心採納督導的建議。
結果茶葉蛋大受歡迎,咖啡卻完全賣不出去。「所以咖啡只賣了一年就停賣了。」有了這次經驗,繼展店策略之後,他也學到商品開發要配合地區需求,所謂「在地化」的重要性。
一九九○年,在茶葉蛋開賣三年後,他開賣熱狗大亨堡,而Southland Ice公司則不斷要求他推出美國7-ELEVEn的暢銷商品三明治和漢堡等,不過徐重仁沒有立刻答應。
「我們雖然開賣大亨堡,但因為當時的台灣幾乎沒有人吃三明治和漢堡,我們知道美式食物在台灣賣不出去,和咖啡一樣。」徐重仁補充說明。
即使如此,他還是注意到日本7-ELEVEn獨家開發的主力商品餐飲品項。
「日本和台灣的飲食習慣相近,我想更容易讓台灣人接受」。徐重仁也在計算推出時機。他認為要讓台灣民眾接受平常很少接觸的食品,就必須等到台灣的消費水準提升,民眾生活更富裕後。
等到門市數量突破一千五百家,統一超商股票上市的一九九七年,徐重仁在台灣7-ELEVEn的餐飲品項中,新加入「御飯糰」和「關東煮」。
「御飯糰和關東煮都不是西式食物,日本和台灣都以米食為主食的國家,所以飲食習慣上較接近,調理方式和口味上也會比較相似。」徐重仁說明他當時推出這兩項產品背後的決策。
「過去台灣人絕對不會吃生的魚肉。現在幾乎一○○%的台灣人都會吃生魚片。一開始雖然陌生,但只要一步一步來,讓商品逐步進化並嘗試,消費者慢慢就會習慣,有一天就會成為日常。」
徐重仁實踐的商品開發策略,不是去因應現有的顧客需求,而是參考日本7-ELEVEn的成功事例,發掘潛在需求,提供顧客全新的價值,進而降低失敗率。(本文摘錄整理自《台灣流通革命》,天下雜誌出版提供)
圖片來源_天下雜誌出版
書名 台灣流通革命
佐宮圭/著;李貞慧/譯
天下雜誌出版
定價:450元
作者簡介
佐宮圭
1964年出生於兵庫縣尼崎市。早稻田大學第一文學部畢業後,經歷各種職務,1993年成為寫手。為學研社《大人的科學漫畫》等科學內容撰文,也為日經BP社『日經Business』、日本經濟新聞社『日本經濟新聞電子版』等媒體上連載專欄至今。2010年其報導《鶴田錦史傳―大正、昭和、平成時代頂尖男装天才女琵琶師的一生》獲得第17屆小學館非文學大獎優秀獎並刊載於《觸摸》雜誌。
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