正向回饋的究責文化讓團隊更敏捷

新任Blue Peter團隊ScrumMaster的Vince正主持他的第一個Sprint規劃會議。Vince做的第一件事情是詢問團隊，在這類的會議中他們通常會有哪些規則，因為他想知道團隊希望他如何引導會議進行。他們的回應如下：

●我們準時開始、準時結束

●每個人的意見都應該被聽見

●任何想法都不愚蠢

●沒有電子設備干擾

●這是經過共識做出的決定

Vince在活頁掛紙寫下團隊的工作協議，並釘在牆上，開始會議。會議進行不到30分鐘時，團隊成員Janet拿出自己的筆電開始檢查收件匣，並且回覆信件。其他的團隊成員看著Janet，又看看牆上的掛紙，然後又依序望向Janet、Vince，彷彿在說：「那你打算怎麼辦？」

Vince思考了一會兒。Vince對於Janet不尊重團隊、會議及她自己的承諾感到失望。不過，他更好奇的是，為什麼團隊中的其他人會覺得無法勸說Janet的行為。

Vince決定向團隊詢問此事。「讓我們暫停一下，先回到我們的工作協議。」他開始說：「Janet，我注意到你現在正在使用電腦。而且有幾次你與團隊中的一兩個人互相打斷了對方，以上這些行為似乎都違反了掛紙上的規則。」最後Vince指著他掛在牆上的那張紙進行總結。

「我很抱歉。」Janet很快地回答，臉紅地蓋上筆電。

「我不是針對你，Janet。」Vince解釋。「你並不是今天唯一違反規則的人，只是你正好是那一個剛剛違反規則的人。我想問大家一個問題：這些協議是否真的反映出你們的預期行為？因為你們不僅違反了自己的規則，也沒有採取行動或要求彼此對規則負責。如果我不在場，你們通常會怎麼做？」隊員們只是互相看了看，聳了聳肩。

Vince說：「最終，你們必須讓彼此為工作協議負責，也必須對彼此的行為負責。我們來談談需要做些什麼，才能讓你們自在地遵守規則。」

在Vince的協助下，團隊討論了制定協議卻沒能遵守的原因。他們提到為了維護他們都同意的必要規則所遇到的障礙，例如：不被電子設備干擾。Janet解釋，她認為有必要經常檢查電子郵件，因為主管們都希望立即得到回覆。其他人也同意這是一個非常現實的問題，這讓他們有時很難專心開會。但團隊認為不被電子設備干擾的規則仍需保留，因此也提出一些建議，例如：固定的電子郵件休息時間與設定自動回覆，這樣也許可以幫助他們遵守這個承諾。

他們還談到讓每個人都有機會發言的重要性，即使會暫時擱置好點子。最終，他們認為規則並不是問題，真正的問題是他們未能讓彼此為這些規則負責。

當討論接近尾聲時，團隊一致同意Vince應該再次引導他們完成工作協議的制定。這一次Vince提醒大家，只需納入團隊真正想要、能夠作到，且能承諾的行為，並要求團隊描述這些行為對他們的影響。

對於所提出的協議事項，團隊使用DECIDETM卡投票，以決定他們的支持程度，在多次進行和確認之後，團隊贊成、辯護或讓步的所有事項都是他們想要遵循的規則，然後由一位團隊成員將規則寫在活頁掛紙上。Vince確保每位成員都親自寫下至少一條規則。當規則全部寫在掛紙上後，所有團隊成員在上面簽名，然後將其掛在牆上，取代原本的那張掛紙。

先問團隊打算如何應對

身為一位引導者，當Vince注意到團隊偏離了他們自己所聲明與公布的工作協議時，他有多種回應方式。其中一種回應方式是忽略它，畢竟他是團隊的新手。另一種回應方式是質疑團隊或個別成員，為什麼他們違反了30分鐘前自己所公布的規則。

在此情況下，Vince選擇指出自己與團隊其他人所觀察到的不同程度的違規行為，並詢問團隊打算如何應對。Vince的舉動非常勇敢。放任這種行為，哪怕只是一次，都會開啟團隊工作協議不是那麼重要的先例。解決問題或直接面對違反規則的人，都會讓團隊知道他也肩負著執行規則的責任。Vince決定讓團隊肩負起解決方案，同時保持中立，這有助於降低防禦行為或對立。

在任何情況下，一位卓越的ScrumMaster會自然而然地要求人們為違背承諾負起責任。ScrumMaster經常扮演團隊的良心，尤其是當團隊處於發展的組建（forming）或正軌（norming）階段時。然而，隨著時間的推移，ScrumMaster應該有更高的期望，那就是團隊成員將彼此追究未能履行協議的責任。

優秀的ScrumMaster在必要時追究團隊成員的責任。卓越的ScrumMaster會要求團隊肩負起未向隊友究責的責任。

建立回饋文化

Scrum團隊、團隊成員以及他們所屬的組織都必須適應頻繁地提供與接受回饋的過程。我們需要對我們的需求狀態、設計決策、估算、優先等級、與其他團隊成員的互動，以及最重要的，我們所打造的事項及其方法等回饋，保持開放的態度。

諷刺的是，那些認為自己擅長提供與接受回饋的人，往往是最不擅長的。我在Max Landsberg的著作《The TAO of Coaching》中發現一個簡單的AID模型，這個模型可以提供以下回饋：

行為（Action）：具體來說，這個人（或團隊）在什麼地方做得好，或做得不好？盡可能客觀，並且要關注行為，而不是人。

影響（Impact）：這些行為產生了什麼影響？請從自己的觀點出發；而不是：「我聽說…」或「人們一直在說…」。

期望結果（Desired outcome）：期望的結果看起來是什麼樣子？

在故事中，Vince注意到Janet的行為（在會議期間查看電子郵件）分散了其他人的注意力，並且轉移了她自己對於會議的專注力。不過，他們並沒有責怪Janet違反規則，而是共同想出了一些方法（固定的電子郵件休息時間與自動回覆設定），這讓他們更容易遵守規則，並且還能完全專注於會議。

其他還有一些簡單又有效的模型能給予回饋，卓越的ScrumMaster可以將其引入團隊以鼓勵這類做法。但有時僅僅只是從正面的角度關注行為、想法或交付，以及能讓它們變得更好的方法就很足夠了。過去曾有一個與我共事的團隊，他們非常堅持使用「我喜歡這個想法的地方是…」（what I like about that idea is...）這句話。這也成為他們團隊的座右銘，並且還決定將團隊名稱改成「The WILATI'S」。

Scrum要求組織、團隊及成員在更規律及有形的基礎上，能夠對於回饋感到自在。這個要求可能會讓某些人感到震驚，同時也可能需要花點時間建立。優秀的ScrumMaster會設法為各方提供必要的回饋，讓他們做出能獲得成功的必要決策。卓越的ScrumMaster會更進一步，創造出一個讓回饋自由流動的環境，並讓回饋成為我們可以在工作中接納、期待及重視的一部分。（摘錄整理自《Scrum Mastery中文版》第一章，博碩文化提供）

圖片來源_博碩文化
 書名  Scrum Mastery中文版：從優秀到卓越的僕人式領導力
Geoff Watts／著；精通敏捷志工群／譯
博碩文化出版
定價：600元

 作者簡介 
Geoff Watts
Geoff Watts是一位經驗豐富的領導力與績效教練，同時還是國際教練聯盟、全國心理治療師委員會和商業心理學協會成員。他是敏捷開發與 Scrum領域的專家，以幫助人們面臨重大改變時發揮潛力廣為人知。他經常擔任教練、協作與變革等主題的演講者。圖片來源_Amazon