高效管理者如何委派工作

在開發中國家，泥地是主要的疾病來源。病原體會在土壤中生存，灰塵是引發呼吸疾病的主要原因。蓋雅翠．達塔（Gayatri Datar）下定決心改變這種情形。她和同學組隊，取史丹佛附近乾涸的湖底泥巴做實驗，發現有一種鋪地板的流程，只需要混凝土的零頭價格，就能封住泥土地。蓋雅翠即將改變十億人的生活。

蓋雅翠搬到東非盧安達，成立社會企業EarthEnable，在當地鋪設有助於健康的平價地板。有兩年時間，她增加進度的方法是廢寢忘食，能工作多少小時，就工作多少小時。蓋雅翠誤以為委派工作（delegation）的用途是減輕自己的工作量，因此把部分的工作交給別人。然而，別人做的工作讓她不滿意時，她通常會收回來自己做。

可想而知，EarthEnable的成長出現停滯，未能達成目標，因為蓋雅翠的做法無法擴大規模。只有一個蓋雅翠，如果EarthEnable要能觸及數百萬弱勢家庭，她需要從根本上改變領導風格。蓋雅翠從盧安達的家打電話給我，她提到：「事業成長需要你停止親自產出，改把力氣用在建立組織上。」

技能、能力與能做多少事

蓋雅翠學習如何委派工作後，EarthEnable脫胎換骨。蓋雅翠有很好的產品，她唯一需要做的，就只有找出如何能擴大組織的規模。蓋雅翠開始了解，委派工作的重點不是把雜事丟給別人，而是擴展組織能做多少事的能力。

委派工作的第一件事，將是區分眼前的任務（task）與完成那件事所需的技能（skill）。舉例來說，想像你的玩具店打算舉辦一次性夏季大拍賣，你需要替這次的優惠活動規畫人力。這屬於一項任務。然而，完成這個任務的技能，包括建立試算表、檢視過往流量、分析歷史銷售後做出預測。

如果你錯過和家人共進晚餐，自己跳下去做，當然人力安排計畫會更快出爐。然而，你將因此錯過在組織內培養相關技能與擴大規模的機會。組織裡的人如果學會了，還能延伸到其他任務，例如安排假日班表、年度營運計畫、決定星期日是否要延長營業時間，最終替十二間玩具分店安排好人力，而不只是一間──訓練大家替夏季大拍賣規畫人力，可以連帶地教會很多事。

由於委派新技能會花的時間，通常比你親自做還長，你需要判斷投資這個時間是否會替組織帶來足夠的報酬。方法是評估在六個月期間，你將應用那項技能的次數與時數。如果答案是十小時，那麼依據六個月原則（six-month rule），你會願意多花十小時教其他人那項技能，不再自己做。

此外，委派也是評估團隊成員能力（capability）的工具。如果你正在決定是否要把旗下成績最好的銷售人員，提拔為銷售經理，那麼可以利用委派這項工具，判斷這個人是否準備好升遷。我們在史丹佛舉的例子是食品製造商特朗尼（Torani，這間公司提供全球飲料使用的糖漿與調味劑）。執行長梅蘭妮．戴貝寇（Melanie Dulbecco）打算在銷售部挑一個人，升為副總裁。她向史丹佛學生解釋，自己是如何運用委派的概念，把幾個專案交給內部的升遷人選，並很快就在過程中判斷，誰已經做好最完整的升遷準備。

運用「SCS」原則

SCS是「明確、共創、支持」（specific, co-create, and support）的縮寫，也是指以這三個原則有效委任的心態。把SCS謹記在心，就能避免掉進糟糕委派的主要陷阱。最棒的是，不論你委派的任務是預約明天晚上吃飯的地方，或是開發與建造二十萬平方英尺的物流中心，SCS都適用。

明確：Specific

人類很糟糕的一點，就是會為了省眼前的幾分鐘，浪費未來的無數小時。我們在交代工作時貪圖省事，沒做好前期的工作，先仔細定義交付事項。雖然當下能偷懶個幾分鐘，但等到工作成果不如預期，將得花很多小時補救。

舉個例子來講，想像你不確定是否要續租目前的辦公室，或者該另覓新地點。缺乏效率的做法將是吩咐某個下屬：「你研究一下這件事，然後告訴我是否該續約。」你告訴自己，這種不提供細節的馬虎做法是在授權他人，但實際上只是在當甩手掌櫃。最後的結果就是你同時浪費自己和員工的時間。員工將浪費時間探索你不關心的事，回報後你覺得不行，提出更多要求，叫他們繼續找，來來回回無數次。還不如直接告訴員工：

「我們的租約還有五個月到期。我滿意我們付的市場價格，但我對其他的選項感興趣。你去看看哪些辦公室在出租，而且符合以下的條件。先從寇蒂斯兄弟開始，那家是我們找過的辦公室仲介。我們需要依據類別（辦公、倉庫、車輛存放），預測各需要多少平方英尺的空間，而且要位於開車二十分鐘，就能抵達關鍵客戶所在地的地理圍欄（geo-fence）內。這部分你可以利用Geotech的地圖軟體。麻煩你附上可能選項的照片，以及關鍵的租約條件。給我十頁的報告，而且我會是唯一看這份報告的人。內容要精確，但不必到簡報的品質。我隨後會寄簡短的電子郵件提醒你。」

這不算事事都插手的微管理（micromanagement）。明確提出你的指示並不會讓員工因此失去自由，導致他們在推薦新辦公室的地點時無法應用判斷力。陷入微管理的經理把注意力放在與結果無關的瑣事，要求員工必須照他們的方法做事，不去管那對最後的工作成果來講是否有差別。

共創：Co-create

不過，做到以上的明確原則還不夠完美，因為沒有太多的共創成分。三個臭皮匠總是勝過一個諸葛亮，也因此回頭看剛才的指示：

「……要位於開車二十分鐘，就能抵達關鍵客戶所在地的地理圍欄內。這部分你可以利用Geotech的地圖軟體。」

加入「共創」後，你可以考慮改成說：

「我們的關鍵客戶所在地，也是你在推薦時要考量的因子。你認為這部分我們可以如何確認這點？」

雖然這樣講話像是在玩文字遊戲，你明明已經知道可以用Geotech查，為什麼不直接告訴員工你要什麼？答案是我們不能獨占創意與創造力的樂趣。說不定員工推薦的軟體還會考量送貨的頻率，或是提高更常拜訪的顧客權重——多出你沒想到的功能。

你希望明確提供方向的部分，一定要說清楚是否允許員工提出更好的方案，因為如果你明講希望有他們的共創，員工或許會提出以下的實用建議：

「關於可能的新辦公室選項，我能不能直接放進仲介準備的介紹？雖然仲介的資訊會多過您要求的事項，但不必自己準備量身打造的介紹，就能省下很多小時。此外，我想問一下我們目前的房東，看看在接下來三年，他那邊還有沒有離這裡不遠的其他空間。」

支持：Support

我吃過苦頭後，才發現支持的重要性。我曾在營收每六個月就翻倍的公司擔任執行長。由於變化速度實在太快，我們資深團隊面臨的任務，先前沒有任何成員有過經驗。漸漸的，有一位主管跟不上，漏洞愈來愈大。等我發現問題有多嚴重，我要求她離開公司。然而，整件事的主要問題出在我如何管理我的委派方式。

俄羅斯有一句諺語：「要信任，但也要查證。」這句話在雷根總統與蘇聯領袖戈巴契夫（Mikhail Gorbachev）的談判期間很出名，但也適合拿來提醒有效委派要注意的事。提供支持的方法是一路上設下策略檢核點，不要到了尾聲才來看有沒有成功。委派工作時，你該做的不是對最終的工作成果指手畫腳，也不是把專案扔給下屬就不管了。你應該協助你的團隊成功。在定期的檢核點確認是否有成員遇上困難，找出你原本的計畫是否不夠明確，需要額外的指引或資源。有了檢核點就能中途修正，增加成功機率。（本文摘錄整理自《高效經理人手冊》，商業周刊提供）

圖片來源_商業周刊

 書名  高效經理人手冊：史丹佛商學院最熱門管理課，鍛鍊主管5大卓越執行力

大衛．道森（David Dodson）／著；許恬寧／譯

商業周刊出版

定價：420元

圖片來源_David Dodson

 作者簡介 

大衛．道森（David Dodson）

史丹佛經濟系、工商管理碩士，前麥肯錫顧問。現任教史丹佛商學院，教學卓越，榮獲兩次MSx教學卓越獎，2023年《經濟學人》列為史丹佛大學三門「最熱門」課程之一。

道森同時也是戰績彪炳的連續創業家、執行長、40多間企業董事，以及150多家公司的主動型投資人。