從ROI觀點看企業IT整合第4回－企業IT投資的評估與稽核（上）

所謂投資策略，就是決定買賣什麼、何時買賣及買賣多少的原則。在投資決策之前，首先要釐清並確認投資所要達成的目的。目的一般包含了量化和非量化的描述，而且摻雜主觀因素在內，對於策略的擬定與選擇釐清效果有限，需要進一步的具體量化，形成可測量稽核的目標。如果以科學的觀點來說，就是要設計出一個「好」問題。

如何設定企業IT投資的目標與策略

策略的選擇考慮，包含了以下因素：外部環境的壓力、目標與現況的比對、一次可動用資源的種類與多寡、組織可能反彈壓力的大小、以及照顧利害關係人的利益等。針對企業IT投資而言，以上的描述是可以直接套用的。不過，以上的描述比較形而上，以下將以台灣菸酒公司本身執行IT整合的經驗來說明。

內憂外患的局勢

從外部環境來看，台灣菸酒在改制後最大的挑戰，是專賣制度的廢除，壟斷獨占的局勢不再。尤其在加入WTO後，所面臨的是國內外的菸酒跨國集團，與國內菸酒通路、甚至食品產業的跨行競爭。另外，國營事業民營化是政府既定政策，甚至也有了釋股時間表。在此之前，如何設法創造出更多的企業價值，讓民間或外資有更高的興趣與價格參與競標，更是政府所關心的。

所以，自1999年由公賣局改制成國營事業台灣菸酒公司後，隨即在2002年6月開始甄選新的領導人，所賦予的使命有二：讓台灣菸酒從公賣獨占的公務機構，轉型成能承受WTO後自由競爭局面的營利事業；以及推動台灣菸酒民營化。

新的經營團隊上路之後，一開始並不順遂；組織體質的驟然改變，難免引起內部人心不穩；產銷協調失靈，導致庫存直線上升，產能利用率直線滑落，外部競爭的加劇，也開始動搖命脈所繫的通路體系。再加上社會上接連發生假米酒事件、SARS事件，因而一開始僅能著眼於危機處理。但在危機處理過程中，經營團隊也利用了時勢，設定好基本方針，引導出員工的積極面，為企業改造轉型鋪好路。

經營團隊的新策略十分簡潔：營銷方面，從價值鏈的所有利害關係人互相利害的評估中，重新調整行銷策略及計畫，執行利害關係人利益的整合，以重建從產品、通路至消費者的最適配方案；研發生產方面，引入落實產品經理制度，協調產銷秩序，並讓各廠研產聚焦，重整各廠產品的品項（Portfolio），並利用既有的核心技術與副產物，朝生技方面多角化拓展。

以市場為導向的新經營策略，需要有企業資訊系統的強力支援；經營團隊認知到，「經營者面對不確定的環境，需要收集與分析資訊，並在執行過程的各個關鍵點，不斷地分析並據此決策，才會有較大的勝算。」以往台酒在改制後曾重新建置資訊系統，但是除了配銷端資訊系統因為通路型態的變化而衍生不少問題外，系統廠商對公司整個業務不清楚，員工也沒有充分表達，資訊人員流動率也偏高，導致系統混亂。由於資訊系統和實際作業環境脫節、教育訓練成效不彰，主管們也不懂電腦，把所有問題歸罪於資訊處，竟變成了大家的共識。

於是，經營團隊賦予台灣菸酒資訊處的使命是很清楚的：讓資訊處發揮應有的管控、稽核與整合功能，並成為企業革新的催化劑；整頓、整合全公司資訊系統則成為最重要、最迫切之課題。

積小勝為大勝

首先，在人力資源調度方面，先整合人和工作。過去臺灣菸酒的IT專案是採包工制，也就是資訊處裏的每個課，都分配到承包某幾個單位的IT工作，新的資訊處架構則改成功能式分工，分成軟體（系統設計和程式設計）、硬體（硬體的維護、採購，加上網路和系統營運)、資料控制（確保資料的精確性）等三個課。俟組織人員交接完成後，馬上進入整合工程。

這時問題來了：要直接導入ERP嗎？ERP系統的導入是「先摧毀再建設」的漫長過程，必須先一一檢視與重組現有的作業流程，還需要藉助更多外部顧問服務的導入，其間可能遭遇到的阻力和所需花費成本的問題。以專案廠商當時針對台灣菸酒的ERP報價，動輒數億至數十億，而且專案驗收時程需耗時數年，未來可能追加的預算更是無法估計，公司所須承擔的風險與成本相對提高。

同時，所涉及的異質系統繁多，包含工廠、倉庫、各地營業處所，高達150~160個建置點。以上不單單只是技術問題，其中還涉及到人員訓練、日常作業是否要受影響等組織性和人員性的議題，區區一個資訊處是很難解決這些問題的，尤其台灣菸酒又是剛從政府機關改制成國營事業不久，有些議題升華到政治層次，貿然推動很可能導致嚴重反彈，甚至全盤失敗。以當時的台灣菸酒，這種失敗將是企業整體的大災難。

在兼顧外部環境的壓力、目標與現況的比對、一次可動用資源的種類與多寡、組織可能反彈壓力的大小、以及照顧利害關係人的利益等因素考量下，資訊處為台灣菸酒IT投資所設定的策略為「積小勝為大勝」，改採企業內部再造方式進行整合，先挑選一個更近、更迫切的目標攻關，建立資訊處的信譽（credit），順帶以最小的成本，透過資訊整合驅動流程再造。

當時，台灣菸酒每天的銷售業績通常都要到隔天，甚至2天後才能提供給經營團隊，而且無法保證正確性；能為高階主管（董事長、副總經理和流通事業部協理），提供即時銷售資料的看板系統，應該是當時組織最迫切需要的應用。而且該系統的資訊整合層面需求，正好觸及資訊正確性的議題，可以驅動各單位基於理性基礎，梳理銷售、庫存資料的正確性，並衍生出流程改造的驅動力。

於是乎，台灣菸酒資訊處開始籌建即時企業資訊交換平臺，以匯集、整理分散於各營業點的銷售、庫存資料，並自行以訊息中介軟體搭配Web-based技術開發即時銷售資料看板系統。在2004年10月初步成果展示時，即讓高階主管為之驚豔不已。附帶地，各業務單位藉由銷售資訊的透明化，產生了彼此監督和業績競爭的效果，強化了銷售體系的整體績效。資訊處的這些佈局策略和行動，初步已經達成了目標，而且是可供檢視、稽核的。

作者介紹－李鳳鳴

台灣菸酒公司工廠ERP專案負責人，輔仁大學資訊管理研究所碩士。曾任職於羅莎食品、元富證券、富邦證券等公司的資訊單位，專注於電子商務、系統整合、專案管理等領域，日前剛完成台灣菸酒公司Enterprise Application Integration（EAI）專案。