商業裸體革命－－用部落格扭轉危機

商業裸體革命（Naked Conversations） 　史科博（RobertScoble）、 　易瑟瑞（Shel Israel）/著 　商周出版 　售價：340元

危機就在轉瞬間
傳統上大多數公司都使用發言人、新聞發布、記者會、網路與大眾溝通，然而這些工具絕大部分都難以觸及目標群眾，而且幾乎全都屬於單向溝通性質。新聞發布顯示你在說話，而不是在傾聽；危機當下，傾聽和回應遠比任何指揮控制企圖更有效得多。

大部分公司對於「管理危機」都有一套標準作業程序，然而我們認為「管理危機」本身就是矛盾的字眼，這套程序的第一步驟通常是召開高階主管會議，然後進行調查事實的流程，完成事實蒐集之後，關鍵決策者就召開更多會議，以決定怎樣採取恰當的行動。他們會把律師找來討論風險，也找公關人員來營造最佳情境代言效果，最後公司會發表口徑一致的單一公開聲明。這樣一套程序很花時間—動作快的大型公司也許得花上10天。

可是我們一再強調，世界的速度愈來愈快、距離愈來愈短，上述這些老調牙的技巧很多時候都不管用了。在新興的資訊時代裡，消息流傳和意見形成的速度其快無比，謠言與事實混雜，人們易於騷動，甚至變得歇斯底里；過去一度認為10天之內處理危機簡直像光速一般，可是現在這段時間已經足夠讓一家公司的信譽在部落圈裡破產。

當我們撰寫此章時，史科博的處境剛好可以說明如果迅速反應，部落格可以幫你適時化解危機。新聞記者奧爾洛斯基（Andrew Orlowski）主持一個RSS新聞部落格網站「登記簿」（The Register），他在裡面指控微軟的新網路瀏覽器「網路探險家7」（Internet Explorer 7）防堵使用者納入Google或雅虎的工具列（toolbars），而只能使用微軟自己的MSN工具列，這樣的指控對任何公司都是事態嚴重，不過對微軟來說這項潛在危機更是雪上加霜，因為奧爾洛斯基的指控暗示微軟違反眾所周知的反托拉斯和解案，這是該公司與美國、歐洲政府和數個州政府所簽訂的。

不到3個小時，史科博就在他的Scobleizer部落格貼出反駁證據，證明奧爾洛斯基的指控顯然謬誤，這項測試版軟體那天早上才發布，經過史科博的說明之後，一整個晚上其他部落客忙著試用該軟體，證實史科博的說法才是正確的，他們的結論是，除了某些舊版的Google和雅虎工具列之外，微軟剛發布的瀏覽器測試版軟體與任何Google和雅虎的現有版本配合無間。此外，部落圈有個普遍共識：測試版軟體（亦即某些功能仍在開發與除錯階段）萬一發生相容性的問題，並不構成蓄意侵犯他人利益的證據。

「登記簿」毫無根據的指控並未散播到其他媒體上，儘管其他部落客熱心奔相走告這場騷動，但沒有擴大奧爾洛斯基的指控。翌日早晨微軟的高階主管起床時，並沒有在《紐約時報》或《華爾街日報》上看到大幅殺傷力強大的報導，微軟股價也未見下跌，就我們所知，美國司法部的監督人員也沒有急匆匆跑去向上司打小報告。到了星期五晚上，人們對此項爭議的興趣似乎消散了，部落圈的科技界人士回頭評論這個測試版產品本身，不再討論指控的事。

史科博與網路探險家團隊的行動很迅速，他們把事實送進口耳相傳的食物鏈，幾乎一刻也不浪費，立即在部落格裡主動發布消息並回答讀者評論，因而扭轉一項危機。…漠視、排斥、挑戰外界指控的聲音，似乎是企業危機管理程序中太過常見的一部分…在我們看來，愈是謹慎的流程傷害力愈大，企業應該積極回應批評，而且展現公司想要獲得真相、想要保護顧客利益與福祉的誠意。按兵不動很容易讓顧客和觀察者覺得你站在公司利益那一邊，置顧客福利於不顧。信譽和貞操十分相似，一旦失去，就不可能贏回來了。

英特爾沒學會的教訓
2000年夏天，這家居於世界領先地位的微處理器廠商推出奔騰三代（Pentium III）1.113千兆赫（GHZ）的處理器，號稱打破當時的速度紀錄。該公司的公關團隊大肆炒作這項新產品，電腦業與主流媒體都興奮的迎接這顆新電腦晶片。然而兩位各自獨立的電子新聞信編輯—派布斯特（Tom Pabst）和貝奈特（Kyle Bennett）不約而同發現並報導了新晶片的編纂問題。晶片的精確性問題只出在一款技術難懂的Linux應用軟體上，一般電腦用戶不太可能碰得上，但是英特爾卻不肯這樣說，公司的官方發言人不當一回事的拒絕接受該報導，否認問題的存在，還表示公司已經對這個處理器進行過完整測試與指標測試。英特爾為了這顆晶片的上市已經耗資數百萬美元，它可不會為了兩份小眾刊物就砸了新處理器準確性的招牌。英特爾編出一套說法，死也不肯退讓。

然而2000年「登記簿」部落格已經存在，這次倒是正確報導英特爾的爭議事件，從那裡開始，討論聲浪迅速挺進更廣受信賴的商業與科技媒體，一、兩天之後，戴爾電腦不動聲色的停止供應配備該處理器的新電腦—此事「登記簿」也忠實報導了。翌日，《華爾街日報》在報導英特爾令人驚訝的問題時，引述了「登記簿」的說法，英特爾的股價開始下跌。在派布斯特率先楬櫫問題之後，不到3個星期，英特爾便宣布公司確實模擬複製出同樣問題，一位公關發言人描述這項「微小」問題影響到的電腦用戶人數太少，因此不會全面回收產品。到了此時，似乎全世界都知道英特爾新推出一款有瑕疵的晶片，事關外界對公司的觀感，而且英特爾的測試過程也備受質疑。這家公司似乎抱持「一切都怪顧客」的態度，而大眾內心的恐懼、不確定和懷疑都迅速升高。

事件爆發數周之後，英特爾還是回收了這顆處理器，也付出慘重的代價，不過最嚴重的傷害是英特爾受損的聲譽，該公司的處理器在世界上大多數個人電腦裡依然佔有一席之地，不過從那時候起，許多電腦製造商都開始感受到不能把雞蛋全都放在同一只籃子裡，英特爾的主要對手「超微」（AMD）則開始趁隙搶進，至今成果相當亮眼。

話又說回來，在所有事實都蒐集齊全之前，在解決方案出爐之前，在公司準備好斥資修補錯誤（如果有修補可能的話）之前，這家公司又能夠說些什麼呢？當律師諄諄告誡公司主管，為求降低風險不可多言，此時又該如何面對大眾呢？

一家公司能夠說（也應該說）這樣的話：「我們正在傾聽。對於已經發生的事，我們感到很難過，目前還不知道事情發生的原因，不過我們已經著手解決問題。對於受害者，我們感同身受，只要得到更多消息，我們一定會告知各位。」更重要的是，公司應該要閱讀部落圈怎樣討論這件事，因為有愈來愈多搶先爆料的事發生在部落圈內，公司應該指派一個人專門監督部落圈的動態，至少每個小時追蹤一次進度，一旦有突發狀況，就立即向上級報告。

危機時刻，部落格替公司爭取到最欠缺的東西—時間。當一家公司展現傾聽和回應的誠意，人們會停止對這家公司咆哮。爭取到時效之後，公司可以運用任何傳統制度來研擬解決辦法，將公司的損失降到最低，並留住顧客的忠誠與信心。

Six Apart公司的成功危機處理
班恩．卓若特（Ben Trott）與米娜．卓若特（Mena Trott）夫婦堪稱部落圈的「第一佳偶」。回顧2001年，他們和許多才華洋溢的科技從業人員一樣，在毫無預期的情況下發現自己遭到公司資遣，於是從矽谷返回加州老家皮塔盧瑪鎮（Petaluma），租了一間公寓，想要好好盤算一下該去找工作還是先成家生小孩。米娜在個人部落格「缺錢」（Dollarshort）裡貼文次數大增，部分原因是為了打發時間，還有一部分是為了想成名。不過當時部落格工具毛病很多，讓她頗感挫折，由於班恩是個優秀的Perl軟體程式設計師，米娜便要求他設計更簡便的工具。班恩真的辦到了，而他也像多數軟體開發工程師一樣，想要與其他擁護這項創意的人分享。不過卓若特夫婦也了解班恩創造的東西很重要，於是開始積極鼓吹這套程式，也就是「移動打字」（Movable Type），是全世界最受歡迎的企業部落格編寫工具套裝軟體。

雖然這家公司成長驚人，看似一帆風順，然而一次單一的錯誤動作卻幾乎令這艘順風船沈沒。

2001年這套軟體上路的第一天，班恩和米娜獲得100多次下載的支持，下載的人多半是部落圈裡最有影響力的人士，他們最初給予卓若特夫婦的軟體評價相當不錯，隨即引來大批下載人潮。不久之後，卓若特夫婦開始推出「打字本」軟體（TypePad），使用更為便利，因此迅速獲得末端使用者的採用，大部分用戶是電腦技巧不精的一般大眾。接下來的4年，這套軟體被下載次數每6個月就成長一倍，班恩與米娜最終成立了Six Apart公司，搬進舊金山的辦公室。

大約在就那時，危機突然襲來。自從創業以來，卓若特夫婦就表明會繼續升級軟體，並加強支援技術能力較差的顧客，而且最終還是會向用戶收取費用。「移動打字」軟體有一套特別建制的授權制度，日久這套制度變得像「魯比高登博」（Rube Goldberg machine）的另類接龍遊戲：一樣複雜，有企業客戶支付150美元取得授權，以此支援2000個左右的個人用戶。

當「移動打字」第三代準備上市時，公司推出新的授權政策，令顧客大吃一驚，因為新政策使得集體部落格變得很昂貴，通常分享集體部落格的是一般消費者，而不是企業用戶。顧客的反應來得又快又猛，負面評價幾乎達到暴力程度，48小時內就累積超過1000則仇視Six Apart公司的評論。該公司對用戶視而不見的作法激怒了顧客，他們揚言要集體變節投靠其他公司。卓若特告訴我們：「一開始我們就知道人們會抱怨，但是我們可沒料到有1000個人想要親手取我的項上人頭。」這下子Six Apart公司顯然遭到強大亂流，觀察家都預測恐怕免不了毀機著陸。

不過卓若特夫婦並沒有驚慌失措，也沒有老羞成怒，更沒有拒絕接受批評，反而是非常仔細的傾聽，而且在部落圈裡眾目睽睽之下表現傾聽的誠意。米娜的官方部落格「米娜的角落」（Mena's Corner）持續公開接受評論，透過引述欄，訪客可以一目了然部落圈如何談論該公司，即使最尖酸惡毒的批評也一覽無遺。

「這些回應真的讓我們很難堪，彷彿新車上的第一道凹痕，因為在此之前，似乎每個人都認為我們完美無暇，現在不是了。」不過卓若特夫婦很用心傾聽人們的說法，試著把情緒排除到一邊，他們學到的教訓是，人們真正想要的不見得是免費使用權，而是不受限制的部落格。

其實Six Apart公司的新策略是把矛頭指向企業濫用，根據米娜的說法，她們夫婦從未打算懲罰個人用戶，諷刺的是，企業客戶倒是沒有太多反彈，當Six Apart公司最終決定採用前後一致的授權政策時，這些企業顧客顯得鬆了一口氣，他們長久以來就了解一件事，供企業環境使用的免費軟體通常更昂貴，因為它們可能造成大問題。

卓若特夫婦學到的第二項教訓是企業經營的絕對真理：人們痛恨不悅的財務意外，米娜回憶說：「當時我們應該先把問題解釋清楚，應該在採取行動之前先和我們的顧客談談。」

最後Six Apart必須決定下一步該怎麼走。「我們不能只是說：『噢，那就算了』，然後再改回舊的模式。我們必須弄清楚什麼作法不會管用，而且需要開始對『移動打字』的用戶收費。」卓若特夫婦花了大概一個月的時間擬妥授權方式，同時也投入大量時間與顧客持續對話，米娜藉由在部落格上頻繁貼文（通常每天一次以上），讓使用者了解最新進展。

「我們得慢慢來，把事情做對，」她告訴我們。

一旦公司明確展現傾聽的誠意，負面評論便持續減少，…最後，米娜透過「米娜的角落」部落格宣布新修訂的授權內容，採用直截了當的合作方式。這次回應的人很少，危機解除了，Six Apart公司避開一場顧客變節的致命災難。如今不論在顧客或觀察家之間，都很難察覺任何對該公司的不滿情緒，而且這家公司的高度成長率也沒有受損。

我們認為，Six Apart公司化解一場潛在災難的過程，應該被用來當作MBA的個案研究教材，主旨是部落格如何扭轉或解除危機。這家公司確實發生了危機，但是拜部落格之賜，公司形象得以從災難中挽救回來；如果要從頭避免危機，難度就更高了。

讓我們面對事實吧，危機確實會發生，大多數公司都擁有一套標準程序，以應付萬一發生的危機，可是他們的程序很可能是在部落格這種新社會媒介出現以前就制定的。處在危機之中，你應該備有最厲害的工具，也應該對這項工具早有體驗。及早做好萬全準備，正是盡早架設部落格的最有力動機。

《作者簡介》　史科博（Robert Scoble）
協助微軟主持第九頻道（Channel 9）網站，他本人從公元2000年開始架設自己的部落格，每年點閱的讀者超過350萬人。史科博的部落格網址是 http://scobleizer.com，曾獲得財星（Fortune）、快速公司（Fast Company）和經濟學人（The Economist）等多家雜誌撰文推崇。

易瑟瑞（Shel Israel）
曾是某些科技產品成功上市的關鍵策略推手，譬如簡報軟體PowerPoint、資料庫軟體FileMaker以及昇陽電腦（Sun Mircrosystems）的工作站等。易瑟瑞是擁有20幾年資歷的技術創新專家。