當2000年10月18日印度資訊科技巨擘威普羅在紐約證交所掛牌上市時，年營收僅逾5億美元，在印度以外的地區名不見經傳。但如今威普羅的營收已高達24億美元，可說是印度崛起的表徵。
西印度農產品公司的轉捩點－老闆驟逝，少東繼位
回顧威普羅從食用油到數位科技的奇異之旅，曾擔任威普羅的資訊長多年的史里德哈‧密塔（Sridhar Mitta）表示：「這一半出於努力，一半是靠機緣。」
董事長普萊姆基（Premji）在二十一歲於史丹福大學念四年級，正準備暑修課程的考試時，突然接到母親從印度打來的電話，告知令他大為震驚的消息：時年五十一歲的父親因心臟病過世。普萊姆基馬上搭飛機回孟買。
父親的逝世不僅是家中的悲劇，對年輕的普萊姆基來說，也是人生重大的轉捩點。他原本的夢想是要到世界銀行任職，協助開發第三世界國家，但如今他只能投入拯救在不景氣中搖搖欲墜的家族企業。
股東嗆聲，毛頭小子誓言證明對方看走眼
普萊姆基的祖父當年白手起家，是當時印度最大的大盤米商。他的父親原本在祖父的旗下工作，後來自立門戶。當普萊姆基返抵家門時，他發現家族企業搖搖欲墜，也獲知父親挑選他當接班人，他覺得這是他無法推辭的責任。普萊姆基表示：「這就好像被丟進游泳池一樣，為了避免溺水，必須馬上學會游泳。」
當時公司旗下約有350名員工，大部分都在孟買一帶，年營收僅300萬美元。當時公司已經公開上市，是率先在印度交易所掛牌交易的企業之一。普萊姆基接掌公司沒多久，就必須召開年度股東大會，股東們相當焦躁不安。
普萊姆基記得當時有位股東站起來抱怨公司獲利太差，而且還說：「你這種毛頭小子沒辦法經營公司。」他要求普萊姆基把公司賣給出價最高的收購者。普萊姆基表示：「為此，我下定決心，非得證明他看走眼。」
站穩腳步後，決定多角化經營
當時公司的業務是向農民收購花生，碾碎後製作酥油及糕餅。主要員工是原物料採購者，他們會取農夫收成的花生米，咬碎後評估含油量，再據此定價。普萊姆基則以簡單的流程取代這種方式，他向農民取得樣本、烘乾花生米、秤重、再計算含油量，以技術化流程取代主觀判斷，最後這種方式還成為公司的核心競爭力之一，讓公司因此轉虧為盈。
食用油事業蓬勃發展，普萊姆基開始擴充版圖。1970年代，西方大型企業正迅速收購不相關的事業，組成集團，主要動機是想在不同的產業中壓寶，在各行各業景氣循環下，讓公司的收益可以更為平順。
所以他便跨足肥皂與美容產品業，也製造建築設備的液壓零件。西印度農產品公司從此更名為威普羅，成為年營收3,000萬的小型集團，採多元化經營，而且享有不錯的獲利，但是當時在全球商業界依舊籍籍無名。
從食用油到數位科技
1977年，印度政府通過新法令，規定外商必須透過印度本地自有的關係企業營運。IBM當時是全球最主要的電腦公司，只好退出印度市場。普萊姆基回憶當時的情況：「IBM一走，市場虛位以待，所以我們便決定鎖定資訊科技業。」
當普萊姆基面試史里德哈‧密塔時，密塔還勸他不要貿然投入這個行業。不僅如此，普萊姆基等一行人還說服他加入威普羅擔任研發長，當時密塔甚至連資訊系的學位都沒有。
當時IBM還沒推出個人電腦，所以當時電腦業的發展方向並不明確。密塔研讀了幾個月以後，決定以微處理器製造所謂的迷你電腦，並鎖定企業市場，這也算是印度市場的先例。
威普羅在1年內便推出迷你電腦，那是印度第1台不需要程式設計師在成疊的打孔卡上撰寫應用程式的電腦。1981年，當威普羅在德里的電腦展中展示這台電腦時，「在印度市場掀起一陣軒然大波。」威普羅後來便跨入個人電腦市場，迅速成為印度首屈一指的電腦大廠，以率先推出新技術及提供優質服務而廣獲市場的青睞。
但好景不常，1990年代初期，印度解除禁令、開放市場，使世界頂尖的科技大廠紛紛湧入印度，威普羅也因此面臨危機的考驗。普萊姆基等人都相信，長期而言，他們在個人電腦業絕對比不過康柏、惠普，及IBM等大廠。這些主要品牌都有龐大的研發資源及巨額的銷量，讓他們有足夠的本錢可以長期削價競爭，並在技術上超越威普羅及印度其他本土電腦業者。
導入國際品質標準，向全球推銷工程專業
當時密塔建議公司開始向全球頂尖的科技公司推銷工程專業，亦即工程實驗室租聘。
威普羅的第一個目標就是軟體工程設計，為電訊設備及電腦設計內嵌應用程式，很快他們又接著投入硬體及晶片設計。當時德州儀器與摩托羅拉都已經在印度成立自己的軟體研發中心，以便善用當地優質廉價的程式設計資源。
威普羅的領導者認為，他們也可以成立類似的運作單位，向西方的各行各業銷售同樣的服務，對象不單只有科技公司而已，還包括銀行、製造商，及零售業者等等。
但是奉行資本主義的西方大型企業，會讓一家名不見經傳的印度小公司幫他們處理重要的開發工程嗎？答案是：沒那麼快。所以普萊姆基和同仁認為，他們需要先做點基本工，建立可信度。他們的作法是：積極導入國際品質標準。於是他們開始蒐羅最新標準，迅速將這些標準套用在軟體設計及硬體研發上。
1995年起，威普羅便開始獲得國際標準組織ISO 9000的品質認證，當時他們只有幾百位工程人員而已，後來卡內基美隆大學的軟體工程學院開始針對軟體設計制訂標準時，他們又把焦點鎖定在那套標準上。1999年，威普羅成為全球首家完成頂級認證，亦即符合軟體能力成熟度模型（Capability Maturity Model，CMM）第五級標準的軟體服務業者。
威普羅也積極推動六標準差（Six Sigma）的品管概念，幫他們改善與規畫營運流程，以利流程重複進行，並增加可靠度，如今威普羅內部都是六標準差的資深專家。現在他們又積極把豐田汽車的精實製造技術（lean manufacturing），運用在軟體設計及企業流程委外運作上。
前進矽谷，從一戶兩房公寓開始
這一切過程好像都很簡單順利，但事實不然。威普羅所推動的每項計畫，幾乎都是改革傳統作法的硬戰，這也是讓威普羅變得如此堅定果決的部分原因。如今是心林顧問公司營運長的蘇柏多‧巴克奇，曾經長期擔任威普羅高階管理者，他提到當初在矽谷設立據點的過程。
首先，他必須向德里政府申請外匯許可，當時負責這項專案的官員只准他換匯10萬美元，支應第一年的開銷。他便拿著這一丁點資金，帶著太太和兩個女兒移居到庫比提諾（Cupertino）的蘋果電腦總部附近，住進一戶兩房的公寓。
他在餐廳裡規畫出一小間辦公室，用朋友的信用卡到普萊斯量販店（Price Club）買了一臺電腦和傳真機，開始盡速地趕出提案。兩個女兒在隔壁房裡收看卡通，但是當電話響時，他們知道要將電視轉為靜音，好讓老爸接起電話時回應：「您好，威普羅科技。」
與奇異的合作，建立了可信度
威普羅在美國各地尋找顧客時，員工就像遊牧民族一樣，他們的消息來源是一些在英特爾、希捷（Seagate）、昇陽等公司任職的科技界朋友（大多也是印度人）。
他們會前往某個城市，待在最便宜的飯店裡，翻電話簿尋找潛在顧客，之後便從旅館房內打幾通電話，拜訪這些潛在顧客。威普羅企業解決方案總裁蘇迪柏‧巴尼傑（Sudip Banerjee）表示：「沒人聽過我們這家公司，打了幾十通電話以後，後續通常都沒人回應。」
直到碰到奇異公司以後才有了重大的突破。1990年，兩家公司合資共組威普羅奇異醫療系統公司（Wipro GE Medical Systems），在印度銷售奇異公司的醫療設備。所以當奇異決定把一些軟體開發移到印度進行時，他們對威普羅已經相當熟悉。
威普羅的整個團隊，都傾全力說服奇異，終於獲得奇異的首肯，讓他們先幫奇異維護一些應用軟體，之後再幫他們開發專用軟體。
巴尼傑表示：「這是一筆很大的生意，讓我們因此建立了可信度。」巴尼傑是開發威普羅軟體事業的一大功臣，他促成威普羅與奧多比（Adobe）、網景、Macromedia等主要公司的結盟。當軟體後來獨立出來成立事業群時，他便擔任第一任總裁。
馬戲團啟示：不能畫地自限
1999年，當千禧蟲Y2K的問題致使市場對軟體修補的需求激增時，普萊姆基延攬威菲克‧保羅擔任威普羅科技的副董事長暨總裁，要加速事業的成長。
保羅早已對威普羅相當熟稔，威普羅也對保羅知之甚詳。1990年，他從貝恩管理顧問公司（Bain & Company）跳槽到威普羅奇異醫療系統公司擔任領導者，也是公司的第一位員工。
他在印度經營這家公司6年後，才返美經營奇異醫療系統公司。當時奇異公司的執行長傑佛瑞‧伊梅特（Jeffrey Immelt）把他叫進辦公室裡，問他為什麼要放棄奇異公司裡的大好前程，跑去一家位於班加羅爾的小公司任職。保羅表示：「我看到我有機會把當時類似家庭手工業的組織加以企業化，讓卓越的流程變成一項核心競爭力。」
威普羅當時正處於轉變之中，在網路狂潮橫掃印度及歐美之際，公司一些高階管理者（包括密塔）都離職加入新興科技公司。當大家看到有機會籌資、架設網站，便一夕致富時，威普羅的服務事業相較之下遜色許多，而留下來的人也對威普羅及自己的未來感到茫然。
保羅知道他必須改變這樣的氛圍，卻不知從何著手。有一天當他參觀班加羅爾近郊的馬戲團時，他發現有隻大象只用地面小小的木樁栓著。大象其實可以輕易地拔除木樁脫逃，但牠甚至連試都沒試。
保羅問馴獸師為什麼，他回答：「當大象還小時，就一直栓在小木樁上。剛開始，牠們想要拔木樁，卻拔不動，之後也就不再嘗試了。」保羅表示：「從這邊我學到一個啟示，不能畫地自限。」他認為威普羅基本上眼光放得還不夠大。
訂立「逢四達四計畫」，大膽逐夢
保羅為了激勵公司，訂出了大膽的目標：在2004年以前，讓威普羅成為一家營收40億的公司，也就是所謂的「逢四達四計畫」（4 in 4 plan）他預期一半的成長將來自於自體成長，另一半則是透過收購。他們就設立這麼一個目標，一個驅動每個人都必須全力以赴的大膽目標。保羅表示：「我們決定大膽逐夢，大家有信心真的可以辦到。」
2005年春季，當保羅決定另謀高就時，威普羅已經成長為年營收19億美元的企業，旗下有四萬多名員工。這個成果雖然落後保羅原先設定的40億營收目標許多，但沒有人因此苛責他。
2001及2002年，全球經濟普遍不景氣，減緩整個科技業的成長步調。而且，保羅在美國參與幾次小型收購案後，發現整併並非易事，也決定不再採取積極的收購策略。他在威普羅留下的功績是，他讓威普羅看到各種可能性，把威普羅改造成一家更能有效掌握一切可能的公司。
威普羅模式：研讀、依循程序、想出新點子
保羅走後，普萊姆基把長久以來擔任威普羅電訊事業群領導者的饒歐（A. L. Rao），拔擢為公司的營運長。當普萊姆基挑選饒歐擔任營運長時，他清楚告訴饒歐他的期望：更多的創新。
威普羅沒有美國許多科技公司普遍「唯我獨尊」（not invented here，不是我發明的就不算數）的老大心態，它知道自己何時需要協助，並樂於協助。所以饒歐的第一步就是找上班加羅爾的艾瑞萬創新諮詢公司（Erehwon Innovation Consulting），這是大舉強化威普羅創新引擎的一大起步，可說是威普羅最經典的方法：研讀、依循程序、想出新點子。
在此同時，普萊姆基與管理團隊也決定把公司的核心理念正式化，並將它命名為「威普羅模式」（Wipro Way）。威普羅模式是一種進行式，全球化也是，因此我們更應該深入探索威普羅，洞悉它的運作方式，了解它的致勝關鍵及錯誤教訓。就把威普羅視為橫越新疆界的先發探險隊吧。（本文摘錄自第一、二章）
Inside Microsoft SQL Server 2005：The Storage Engine
史帝夫．漢姆（Steve Hamm）/著
洪慧芳/譯
麥格羅．希爾出版
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