突破重圍

不管你是不是瑪丹娜的粉絲，都不能否認她是十分成功的藝人。她不僅在過去25年創下1億4千萬張的唱片銷售佳績，而且在演唱會、電影、書籍及錄影帶上，也有亮眼的表現。

娜姐究竟有什麼秘訣？不管批評者怎麼說，她的成功絕不是因為媒體炒作、釋放煙霧彈的行銷手段或驚世駭俗。當然，有些手法的確是為了宣傳，但俗麗的促銷伎倆絕不是她成功的原因。

瑪丹娜的個人品牌之所以屹立不搖，是因為她能跨越主流及非主流，並向世人顯示她是怎麼辦到的。她不斷地接觸一些另類團體正在嘗試的文化、規則及行為來調整自己。

她認為這些都會成為未來趨勢，所以放棄本身依舊成功的「產品」和定位，披上新的形象，再用想像力及有組織的技巧包裝，引領流行風潮。整個過程中，瑪丹娜始終腳踏實地且十分謹慎。她跟隨市場趨勢，也引領流行風潮。誠如她所說的：「你必須找出一個有創意又能隨心所欲的方式，同時還要掌握市場需求及群眾喜好。這是一條巧妙平衡兩者分際的路線。」

IBM正是娜姊效應的例證

企業在被仿冒及商品大眾化前，要有遠見和勇氣放棄目前有效的作法，重新打造符合新興趨勢和商機的商品。也許IBM執行長帕米桑諾會很驚訝我拿他來與樂壇天后瑪丹娜相比，但他帶領IBM推出的「隨需應變電子商業策略」（e-business on-demand strategy）正是「瑪丹娜效應」的例證。

娜姊模式總整理

任何行業都可以發揮「瑪丹娜效應」。看看那些長期將競爭者拋在後頭的贏家們，無論他們是否意識到，事實上都採取瑪丹娜所展現的致勝方式。這裡有個小小的自我檢測，你可以看看自己跟瑪丹娜有多像。

放眼新興趨勢

在聯邦快遞和星巴克出現之前，我們並沒有意識到會需要每封10美元隔夜送達的郵寄服務，或1杯4美元的咖啡。

必須完成的事

麥肯錫顧問羅可斯帛（Charles Roxburgh）點出企業決策者不採取積極策略的幾個非理性傾向：現狀偏見（人們往往寧願維持現狀）、沉沒成本效應（花錢填無底洞），以及跟風效應（盲目的從眾行為）。根據我過去的研究，還可以再加上恐懼、自滿及傲慢這三點。

IBM正是娜姊效應的例證

企業在被仿冒及商品大眾化前，要有遠見和勇氣放棄目前有效的作法，重新打造符合新興趨勢和商機的商品。也許IBM執行長帕米桑諾會很驚訝我拿他來與樂壇天后瑪丹娜相比，但他帶領IBM推出的「隨需應變電子商業策略」（e-business on-demand strategy）正是「瑪丹娜效應」的例證。

2002年2月，帕米桑諾從葛斯納（Lou Gerstner）手中接過IBM執行長的棒子時，公司已恢復元氣、前景看好，其整合了軟體、伺服器及電子商務技術服務的商業模式也奏效。

帕米桑諾大可繼續發展這種商業模式，而當時的競爭對手戴爾、威普羅（Wipro）、惠普、電資系統（EDS）、思愛普（SAP）、甲骨文（Oracle）、微軟、BearingPoint及埃森哲（Accenture）等大廠最終會迎頭趕上，瓜分全部或特定IBM業務，更別說還有許多小型競爭者。到時候，帕米桑諾只要準備好光榮地退休即可，讓接班人來收拾這個爛攤子。

然而，帕米桑諾卻一直努力地促進轉型，帶領健全的IBM搶占產值數兆美元的資訊科技市場，而不是等著對手迎頭趕上。他說：「我們有機會主導產業。」誠如2005年美國《商業週刊》（Business Week）線上備忘錄提到的：「他確信，利用技術來協助客戶改善績效，會比光是兜售機器或提供管理個人電腦等例行技術服務，更能幫助IBM擺脫困境，避免陷入科技與技術服務持續大眾化的泥沼。」
某分析師抱怨，IBM領先趨勢，將大部分心力放在顧客尚未感興趣的部分。這種作法有問題嗎？我不認為。思科（Cisco System）執行長錢伯斯（John Chambers）說得對：「帕米桑諾致力於未來趨勢，而非現有市場。」

這就是瑪丹娜效應。雖然現有作法還不需要改變，但還是放手去做、大膽領先趨勢。要能看得遠，鎖定市場的未來趨勢，願意冒險追求未來的龐大商機，並且瞭解不冒險就會被對手趕上。你要放棄目前雖然有效、但很快就會失去市場的商品。同時，保持熱情堅持帶領組織進行制度及流程上的巨大變革，言行一致，還要願意忍受肆意批評。

娜姊模式總整理

任何行業都可以發揮「瑪丹娜效應」。看看那些長期將競爭者拋在後頭的贏家們，無論他們是否意識到，事實上都採取瑪丹娜所展現的致勝方式。這裡有個小小的自我檢測，你可以看看自己跟瑪丹娜有多像。如果你想模仿她的商業策略，以下是你該做的：

● 在市場「迫使」你改變前，就該不斷求新求變。事實上，你會對千篇一律的事物感到不安，絕不甘心受困於可預期的角色或定位。客戶及投資人永遠不知道你的下一步是什麼，但卻十分期待你新的變化。

● 你會留意未來趨勢，保持領先地位，你會利用這些趨勢讓自己成為先驅。

● 即使現有的產品或服務十分暢銷，但在其他仿冒品出現並趕上你之前，就會自我再造。如果這些商機行得通，即使會抵觸或迫使你放棄現有的成功商品，你也會勇於改變，甚至甘冒失去部分現有支持者的風險。

● 你會不斷地試驗、擴大版圖、把握機會，而「過時、安全、謹慎」這些字眼都不會套用在你身上。

● 你總是不斷邀請客戶與你一起改變、甚至挑戰他們，而且你會告訴他們該怎麼進行。

● 你會刻意挑釁，嘗試鼓動人們的反應及情緒，從高興、害怕到反感，但不要他們漠不關心。如果市場對你的產品和服務沒有任何情緒反應，就表示你還不夠努力。

● 你會很務實，走在流行前端，但不至於前衛到失去「群眾」。

● 無論做什麼，你和你的組織都會充滿熱忱，百分之百地投入。

● 永遠保持樂觀、快樂及風趣。你很努力，也樂在其中，公司內外的人們都清楚這一點。

放眼新興趨勢

如果要用一句話來說明「瑪丹娜效應」的精髓，那就是：「不只要回應客戶需求，還要領導他們。」

有太多的公司只會墨守成規，不去引領客戶；就算開始領導了，也會變得膽小、畏縮。美國福特、通用和克萊斯勒等汽車大廠和日系豐田、本田（Honda）幾乎是同時開始研究複合動力科技（hybrid technology），但到了要實際生產時，這些底特律汽車大廠卻遲疑了，因為沒有明確的市調顯示這種油電混合車會受到歡迎。再說，為什麼要改變呢？當時，利潤豐厚的非複合動力休旅車（SUV）還是暢銷車款。

豐田和本田汽車的財力遠比底特律三大車廠雄厚，照理說他們應該不會冒險採用高風險的新技術，但他們卻接受「瑪丹娜效應」的挑戰。這兩家公司的領導者從一些蛛絲馬跡中看出未來趨勢：高能源成本將促使汽油價格進一步上漲，而先進國家消費者的環保意識也越來越高，總有一天環保車會成為市場趨勢。他們把眼光放遠，藉著酷炫的小型環保車創造亮眼的銷售佳績，也贏得市場廣大的迴響，把對手遠遠拋在後頭。雖然在2006年，環保車市占率只有6％，但快速發展的複合動力科技已是公認的未來趨勢。

底特律三大車廠一直在等待明確的消費意願，但豐田和本田卻看到這個即將興起的趨勢，並預測總有一天會實現。

他們認為可以透過標榜零缺點、維修便利、時髦、有活力、每一加侖汽油可跑50英哩等性能的產品，幫助界定及加速整個過程。

到了2005年，底特律三大車廠的市調終於確認這個趨勢，但原因卻是日系對手已鞏固領先地位，而且引起消費者注意。三大車廠努力趕上趨勢之際，本田和豐田已穩步前進。例如目前在環保車市場擁有6成以上市占率的豐田汽車，就計畫在2010年推出10款油電混合車，並預測到時候全美銷量有25％是油電混合車。

那些妄想不必承受任何風險的人會問：「如果客戶沒有要求，你怎麼確定他們會買你的產品？」的確，你不確定。帕米桑諾、瑪丹娜都不確定。在商場上，無論你做什麼決定，都沒有百分百確定的事。

波音公司在花了上百億美元開發目前暢銷的中型787客機之前，也無法保證市場會接受這種以碳纖維強化高分子複合材料製成、可節省兩成燃料、讓一小群乘客由一機場直達另一機場、中間無需停留的超輕中型飛機。

在聯邦快遞和星巴克出現之前，我們並沒有意識到會需要每封10美元隔夜送達的郵寄服務，或1杯4美元的咖啡。

必須完成的事

如果瑪丹娜效應真的幫助那麼多企業成功轉型，為什麼還有那麼多領導者著重在逐漸衰退或已經成熟的產業，而不預測並善用未來的成長契機？

麥肯錫顧問羅可斯帛（Charles Roxburgh）就點出企業決策者不採取積極策略的幾個非理性傾向：現狀偏見（人們往往寧願維持現狀）、沉沒成本效應（花錢填無底洞），以及跟風效應（盲目的從眾行為）。根據我過去的研究，還可以再加上恐懼、自滿及傲慢這三點。令人吃驚的是，許多深陷困境的企業仍抗拒革新，即使把握機會並不會有多大的損失。

以下是執行瑪丹娜效應必須完成的事項：

認真看待目前尚未明朗的趨勢

垂死的企業往往會尋找讓自己起死回生的仙丹妙藥，但體質健全的企業卻不會忽視會引起廣大迴響的渺小契機。

如果你沒有經常觀察新興趨勢，就不會花心力或資源來研究這些趨勢、思考它們對現有業務的衝擊及潛力，或將其定位為策略重點。當企業規模龐大且有影響力，而新興趨勢對目前獲利又沒有太大影響時，就很可能會忽視這個問題。雖然柯達的主管在2000年就意識到數位相機和輔助的基礎系統是即將興起的重要趨勢，但沒有認真研究及掌握這項趨勢，直到其核心的底片業務嚴重衰退，而別人的數位事業卻有兩位數的成長率時，才知道問題的嚴重性。

願意時常挑戰過去的成功法則

許多大企業都發現自己被過去的包袱綁死：成本無法回收、系統老舊、企業文化僵滯，而經理人還活在過去的成就光環下。即使事實已擺在眼前，卻很難改變。千萬別害怕挑戰目前的「金雞母」事業來證明它的價值，即使可能要大幅調整這些事業的發展方向。否則，不管你現今規模有多大、多有名，還是會深陷重圍，甚至永無翻身之日。

願意更換長期合作的供應商及解散現有供應鏈

如果企業對於供應鏈的管理已經僵化，就很難以突破重圍的方式善用尚未明朗的趨勢。我曾跟一些主管談過，雖然他們已經找到「三連勝」（更便宜、更快又更適合）的完美替代方案，卻不願改變企業資源規畫（ERP）的辦公室後勤系統、或顧客關係管理系統（CRM）。為什麼？因為改變的代價很高、過程也很痛苦，不然就是因為他們已經「習慣」現在的合作廠商。

別擔心太前衛而不敢行動

沒錯，瑪丹娜效應指的是不要超前客戶太多，但過程中有時會發生這種狀況，你要知道，即使「太前衛」所導致的失敗也可以加速未來成功。聯邦快遞總裁史密斯就爽朗地坦承有時會失策。80年代，傳真機尚未普及以前，聯邦快遞就推出Zapmail程式，以電子方式在各分公司之間傳送文件。這個計畫虧損了4億美元，對大家來說，這實在太複雜、太前衛，很難接受。不過，Zapmail卻成為加速聯邦快遞全球快遞網路的關鍵技術。這次災難之後，史密斯在一次對員工的演說中強調，不管好壞，Zapmail都是聯邦快遞的創業家文化要素，這種嘗試不可能百發百中。他說：「即使揮棒落空，我也不擔心。」

傾聽瘋狂客戶的聲音

若要生存，你必須傾聽現今客戶需求，但若要蓬勃發展就得傾聽未來客戶的想法。換句話說，必須瞭解那3％的狂熱份子的想法，他們會留意即將浮現的趨勢。狂熱份子是那些在第一家百視達出現以前，就已經購買VCR的客戶，或使用龜速數據機交換線上音樂檔案的客戶，願意承受品質不佳或電腦中毒的風險。

認真看待市場處女地

我常常協助客戶尋找商機，以便將資源用在廣大的市場處女地。

國際洗車協會執行長托士比一直感嘆洗車業者只會削價競爭，而不著眼於未開發市場，他的挫折，其實也是國際泳協（National Spa and Pool Institute）幹事的煩惱。只因為該產業歷史超過50年，其會員就聲稱自己的事業已「成熟」，這點讓幹事們簡直快抓狂。那些幹事告訴我，那可不是測量「成熟度」的方式，尤其是市場上有5千5百萬個有經濟能力但尚未開發的家庭，他們沒有泳池，也沒有按摩浴缸。

認真看待新興人口特質

真正「瞭解」人口特質轉變的企業，會將重心和資源都放在對的方向以開發商機。最近，我為一群想要刺激業務成長的建商執行長舉辦了一場研討會。我問了一個簡單問題：「在貴產業，哪一家公司擁有亞洲市場？」

會場一片死寂。我推論：「嗯，如果我是建商，我會想要迎合美國最快速成長的富裕族群。我一定要瞭解風水原理，一定要知道印尼人、泰國人和中國人對於住家的需求差異。」

然後，我再問：「在貴產業，哪一家公司擁有西班牙市場？」

又是一陣死寂。我繼續說：「如果我是建商，我會想要迎合美國最快速成長的人口。我一定要瞭解墨西哥人、波多黎各人及古巴人對於住家的需求差異。如今，美國的西班牙人口已達4千2百萬人，是最大的少數族群。所以，你們有誰在學西班牙文、讓前線業務員學西班牙文，而且用西班牙人經營的經銷與銷售通路來促銷服務？」現場一片靜默。

許多企業的產品開發及行銷手法，往往假設目標市場是龐大的同質客戶群。對於員工多元化的重要性，企業說得頭頭是道，卻不重視客戶的多元化。

別被挑剔的投資人搞得心慌意亂

無論是公開上市或私人企業，罔顧投資人的期望是很蠢的行為。但如果成天擔心他們會發飆，那就更蠢了。「我們不能這麼做，因為投資人只關心每季盈餘。」這種說法是輸家的悲哀。

具備堅持理念的勇氣
所謂的領導者，通常假設你有一定的信念、基本哲學、主要的策略方向，以及深入又吸引人的願景，而且認為你有誠信及能耐渡過所有難關。但如果不願自我再造，缺乏「堅持信念的勇氣」也是枉然。（摘錄自本書第三章）

 

突破重圍─模仿經濟下的創新價值 （Break from the Pack: How to Compete in a Copycat Economy）

哈拉利（Oren Harari）/著

溫瑞芯/譯

培生出版

售價：450元

《作者簡介》

哈拉利（Oren Harari）

美國舊金山大學麥拉倫管理研究所教授，在MBA及EMBA班講授策略及全球管理課程。金融時報的《Business Minds》編輯將他選為全球四十大管理界的「金頭腦」（best minds）之一。

哈拉利擔任湯姆彼得斯集團（The Tom Peters Group）資深顧問及講師長達12年，也是該集團《達成卓越》（On Achieving Excellence）月刊編輯；目前擔任Journal of Managerial Issues及美國國務院領導與管理諮詢委員會的編輯。他也是健全機構（The Integrity Institute）創辦人之一，該機構的宗旨在評量並提振企業、領導者及資本市場的健全。