Peopleware腦力密集產業的人才管理之道

就任何工作的最終成果而言，由誰來做，總比如何去做的影響還要大，然而，現代的管理科學卻幾乎完全不重視雇用並留住適任的人，這些層面在你所上過的所有管理課程中，恐怕連提都不提。

管理科學比較關切如何讓老闆扮演好策略家與戰術家的角色。我們被教導成把管理當作玩戰爭模擬遊戲，玩這種遊戲不需要考慮人的個性或才華，成功或失敗是取決於在何時、何地部署那些沒有靈魂的人力資源。

我們打算彌補管理者就是策略家的觀點所造成的傷害，取而代之的，透過下面的公式達到成功：

● 找到適任的人
● 讓他們快樂到不想走
● 放手讓他們發揮

就大多數工作而言，成功或失敗取決於團隊形成，以及一開始設定方向的那一刻，只要把握住有才幹的人，管理者幾乎從那一刻起就無往不利。

一開始就要找對人

佛瑞斯特（C.S. Forester）曾寫過一系列拿破崙戰爭小說，那是有關英國皇家海軍軍官何瑞休‧霍布洛爾（Horatio Hornblower）的事蹟。

霍布洛爾是一位終極經理人，從軍校生一路升到海軍將領，他的生涯結合了精明、膽識、政治手腕與好運等特質，一如《商業週刊》（Business Week）上隨處可見的一個企業人才應具備的特徵。從霍布洛爾的每一項決策，都可以學到現實世界裡的管理教訓。

這套小說有一個從頭到尾一再重複的主題，就是霍布洛爾隱約體認到良才出於天生，而非後天的培養。許多有幸為霍布洛爾效命的部屬，都不可靠或非常愚昧，霍布洛爾知道這些人在某些關鍵時刻會讓他失望（屢試不爽）。也知道只有少數追隨他的良才，才是他真正僅有的資源。能迅速估量下屬的實力，並明白何時能仰賴這些人，便是霍布洛爾最偉大的才能。

說了半天，總之最要緊的，一開始就要找對人。

進入神馳狀態的工時，才是真正的工時

有了良才之後，要考慮的是工作的品質，恐怕貴公司目前所使用的還是傳統的工時記錄制度，也就是假設工作量與支薪時數成正比。
員工在這種制度下填寫工時紀錄卡，將無法區分哪些時間是用在有意義的工作上，哪些時間純粹只是耗在挫敗之中，也就是說，他們舉報的是身體時間，而非腦力時間。

更糟的是，工時資料還攸關薪水，無論員工這一週加了多少班，或打了多久的混，都必須確保自己填寫的工時總數，符合每週預定的份量，而支薪部門也欣然接受這種徒具形式的表面功夫報告。

神馳和心靈洗滌的現象，提供我們一個更貼近真實的方式，了解時間是怎麼被花在開發工作上。你有多少時間在辦公室並不重要，重要的是你全速前進的時間是多少，神馳一小時，的確可以完成某些事，但十個六分鐘的工作時段，中間穿插十一次干擾，這可完成不了任何事。

計算處於神馳狀態的時數並不複雜，原本是記錄工時，現在改為記錄不受干擾的工時。為了取得最正確的數據，你必須保證，不受干擾的工時太低也不會受罰。

你必須讓部屬明白，假如他們1週只有1、2個小時不受干擾，這並不是他們的錯，而是公司的錯，因為公司沒有提供有助於進入神馳狀態的環境。

記錄神馳時間能帶給你兩大好處：第一，這能讓員工把焦點放在神馳時間的重要性。假如他們學會每天至少應該要有2、3個小時不受干擾，就會採取捍衛這些時間的行動，有助於他們不再遭受旁人的隨意干擾。

第二，這提供了有意義的工時紀錄。假如某個產品估計需要3,000個神馳小時才能完成，當紀錄顯示已用了2,000神馳小時，你自然有正當理由相信已完成了三分之二，這要是用身體時間分析，就太愚蠢也太危險了。

E因子

倘若你認同一個好的工作環境，應該提供員工進入神馳狀態的機會，那麼蒐集不被干擾的工時數據，便可做為有意義的衡量基準，用來評斷工作環境是好是壞。

只要不受干擾的時間在整體工時中占有極高比例，大概達40%左右，就意味著該環境能夠讓員工進入其所需要的神馳狀態。比例越低，就意味挫敗感與低落的效率。我們將這種衡量基準稱之為環境因子（environmental factor），或E因子：

　　　　　不受干擾的時間
E因子＝ ──────────
　　　　置身工作環境的時間

我們在蒐集E因子數據時，有一點頗令人驚訝，就是單一組織的數值會隨不同辦公地點而不同。例如，在某大型政府機構測得的E因子數值，最高是0.38，最低是0.10，該機構的主管向我們信誓旦旦，他們工作場所的特性，是由政府政策與公務員職等所決定，無論實體環境有多糟，都無法改變。

E因子也可能對現況造成威脅，例如，假若你指出合理的辦公空間E因子是0.38，而壓低成本的辦公空間E因子是0.10，這就會讓人覺得壓低成本的做法不合理。

一件相同的工作，比較處在E因子0.10和0.38的員工所必須投入的身體時間，前者會是後者的3.8倍，換句話說，在壓低成本的辦公室裡工作，員工績效所受到的負面影響將遠超過節省下來的空間成本。
顯然，絕不能讓這種邪說流傳開來，否則就不能繼續把員工硬塞在一塊來「省錢」了，我們得趕快在有人看到這段話之前，先把這本書燒了。

盡量以電子郵件取代電話，以避免干擾

除了E因子之外，要使工作環境邁向健全的道路，還需以新的態度面對干擾和電話。負責做好工作的人，必須享有某種程度的和諧與寧靜，這意味工作時段不宜受到任何干擾。

當這些人希望在神馳狀態工作時，就必須享有某種具備效率且令人接受的不接電話政策，「令人接受」意味企業文化能理解員工有時不想被電話打擾，「效率」意味員工不必等到鈴聲結束就能恢復工作。

電子郵件甫問世時，最被稱頌的在於節省紙張，然而，跟節省重返神馳狀態的時間比起來，省紙根本微不足道。電話與電子郵件最大的差異，就是前者會造成干擾，而後者不會，受訊方可隨自己方便收信、回信。

電子郵件的流量已證明優先考量「受訊方的便利性」，對絕大部分的事務溝通而言是可行的，員工在經過一段適應期之後，就會開始偏好電子郵件甚於內線電話，來電雖未因此消失，但起碼減少很多。

現在我們絕大多數都能接受語音郵件與電子郵件，祕訣並不在科技，而在於習慣的改變。

為了換取若干不受干擾的腦力時間，大家必須接受每天都有部分時間可被干擾，並同意以合理頻率查看電子郵件，例如，一天三次。

方法論的瘋狂

最令大部分組織發狂的一件事，就是組織再怎麼好，頂多好到跟編制人員一樣。假如能突破自然限制，做到即使員工平庸或無能，而組織依然優異，豈不更好？這簡單──我們只要有（請奏樂）方法論就行了。

方法論就是一套通用性的系統理論，用來指導如何從事某一類腦力密集的工作，通常是一本厚重的手冊，其中明確而詳細地規定在任何時機所該採取的步驟，無關乎執行的是什麼人、在哪裡或何時。

撰寫方法論的是聰明人，執行方法論的則可以是呆瓜，呆瓜不必用腦袋做事，只要像快樂的小夢奇津人一樣，從第一頁開始，順著黃磚路走，就可以從頭到尾把工作順利完成。做決定的是方法論，人不做任何決定，組織完全變成決定論的了。

幾年前，我們對某個失敗的專案進行事後檢討，曾經請每一位專案成員花1個多小時對著錄音機暢所欲言，他們可以在家裡的私人場所錄音，我們則保證能聽錄音帶的只有我們兩人。

其中一位員工是這麼說的：「到了三月，我們已經做了將近兩個月〔意指高層授意的某項技術〕。我不知道這對我們有什麼好處，但喬治一直向我們保證沒問題。他說，我們應該相信方法論，事情最後一定會圓滿成功。」

事情最後當然沒有圓滿成功。專案成員對自己的案子最熟悉，假如高層所給的方向對他們來說沒有意義，那就一點意義也沒有。

方法論跟方法最大的不同，在於方法是完成一項工作所應採取的基本步驟，方法不存在於厚厚的手冊裡，而是在工作執行者的腦中，這樣的方法包含兩個部分：量身打造的計畫，以及為有效執行該計畫所需要的許多技能。幾乎沒有人會對方法有異議：沒有方法，工作連起頭都難。但方法論卻大不相同。

方法論意圖將思想集中化，任何有意義的決定，都是由方法論的制定者所決定，而不是由被指派做該工作的人。方法論的信徒都有一長串記載方法論好處的清單，至於黑暗面則較簡單，也較殘酷：因為專案成員沒有能力思考，所以需要方法論。

在澳洲，勞工的罷工時間向來與工作時間相當，當地有一種很有趣的罷工形式叫做按規定辦理。不是不工作，而是端出一大本程序手冊，宣稱：「除非答應我們的要求，否則一切照規矩來。」

例如，當航管人員照規矩來，每隔七分鐘就只能有一架飛機降落；當醫生照規矩來，開盲腸就得花上一個禮拜。方法論開啟了許多經濟層面上按規定辦理的可能性，員工也許會一五一十按照方法論來做，但工作卻被折騰到幾乎停擺。

將非標準化的做法納入規則

就算最完美的方法論，亦即為每一種活動都事先精確描述好正確的方法，對科技的進展也可能沒有多大幫助，畢竟，人就算缺少指導方針，也不會每一項決定都做錯。無論方法論可能帶來何種科技利益，都是嚴重破壞團隊的社會性功能才換來的。

與方法論相反的做法，就是所有新工作都以先導專案（Pilot Project）的方式進行。只要是執行這份工作有一定的標準辦法，這個辦法就是唯一禁用的辦法。標準至少要先納入非標準的辦法中執行過才行。

1932年春，一群效率專家在霍桑西方電力公司進行一連串測試，以了解多種環境變數對生產力的影響。他們試著增加照明度，於是發現生產力因而提高，然後又試著降低照明度，結果生產力竟然變得更高，不禁令人懷疑，要是把所有的燈都關掉，生產力可能會衝破屋頂。會有這種現象，看起來與其說是因為改變本身，倒不如說是因為實施改變的行為。人們對差異會感到著迷，喜歡專注，對新奇的事物很感興趣，這就叫做霍桑效應（Hawthorne Effect），指的就是人在嘗試新事物時，會有更好的表現。

為了讓霍桑效應為你所用，你必須將非標準化的做法納入規則，任何標準皆應簡短與溫和。所有加諸於部屬身上的標準，描述的篇幅都不宜超過10頁。還有，即使準則已相當寬鬆，你也應該容許例外發生。如此一來，你所擁有的開發環境將非常契合毛澤東的名言：百花齊放，百家爭鳴。
毛澤東不是認真的，但我們是。（摘錄自本書第二、三部。）

請勿模仿……

洛杉磯有位經理人這幾年來一直與我共事，他負責帶領一個系統測試小組，該小組有時必須兩或三班輪班，由於隨時都可能有三分之一的組員在睡覺，電子郵件遂成為他們的溝通方式。他把每天早晨的郵件操演程序告訴我：一覺醒來，立刻打開手提電腦，趁沖澡時下載所有電子郵件，在喝果汁與燕麥粥的同時閱讀最新郵件，並決定哪些必須立即回覆，然後在上班途中──典型的洛杉磯居民通勤距離是五十英哩──回覆重要郵件，抵達辦公室時，便架好手提電腦送出郵件。厲害的地方是，他每天早上自己開車上班。──李斯特

Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（Productive Projects and Teams, 2nd. Edition）

Tom DeMarco、Timothy Lister／著

方亞瀾／譯

經濟新潮社出版

售價：380元

《作者簡介》

湯姆．狄馬克

為大西洋系統協會的主持人之一，也是卡特聯盟（Cutter Consortium）的成員。狄馬克的顧客包括惠普、蘋果電腦、IBM等公司。1986年他因「對資訊科學的終身貢獻」獲頒J.-D. Warnier獎。1999年，他因為「對軟體工程方法的終身貢獻」而獲得韋因．史帝文斯獎（Wayne Stevens Prize）。他的專長為專案管理與方法。他的著作還有：《最後期限》（經濟新潮社出版）、《別讓員工瞎忙》（遠流出版）。

提摩西．李斯特

致力於諮詢、教學與寫作，主要領域為軟體組織與專案的風險管理。李斯特也為美國仲裁協會（American Arbitration Association）提供軟體爭議協商服務，同時擔任美國國防部軟體計畫經理人網路的Airlie會議成員。