資訊工作的本質

1959年，當彼得‧杜拉克教授檢視當時的工作環境時，他看到了一個革命性的趨勢──即這個世界正從工業社會脫胎換骨，成為一個人們更加依賴科技執行自己工作的辦公室社會（Office-based Society）。杜拉克教授斷言，這個以科技為基礎的大變革，將會打開我們的視界、減輕我們肩上的重任，讓我們的心靈得以擺脫繁複的生產工作。

定義無形工廠的範疇

知識工作及知識工作者的概念自1950年代開始興盛，但是，杜拉克教授於2002年指出，我們還無法克服定義知識工作的諸多挑戰。如果我們要管理工作，便需要了解如何衡量工作；如果我們要衡量一些事物，便得先明確定義之。以資訊為核心的工作，其定義如今仍不斷擴大，早已超越杜拉克教授當初的定義了──將薪資極高的科學家與專業人士擺在一邊，而把交易處理員（資料輸入）擺在另一邊。過去二十年來，科技的演化已經將我們的注意力抽離工作場合中較細微的變化；一些或許較不受注意、但重要性不減的轉變，亦即每項工作類別使用資訊的密集程度正逐漸成長──從客服中心代表、到貨車司機，甚至是工廠的員工，都不例外。

工作性質的改變，為工作環境帶來新的緊張局勢。如今，管理這些複雜度逐漸增加的資訊，其心理壓力已經不下於依慣常程序行事的製造業了。工作複雜度及環境不確定性的增加，使得資訊密集度與日俱增，如圖1.1所示。因為電腦數量增加而大幅成長的資訊量，讓我們的工作益發複雜。工作複雜度愈高，資訊增殖的影響便愈難捉摸、壓力也愈大，進而增加工作的不確定性。由於資訊不再是高層的專利，加上組織結構愈來愈扁平化，依據資訊做出決策（包括下決策、批准並執行決策之過程）的權力正快速地轉移至各個單位及較低階層。相對於科技的演變，這種種的壓力，正快速改變著當今工作環境中科技相互聯繫的性質與需求。

如圖1.2所示，為了因應不同資訊工作者對各種溝通與資訊處理的需求，過去五年來，各式各樣的解決方案及愈來愈多的科技選項不斷推陳出新。不同的商業環境有不同的資訊需求。我們來想一想飛機設計師及資料中心操作員對電腦功能的需求，飛機設計需要的是高度獨立（不確定性低）、且能夠處理高度複雜工作的電腦功能，即「專業資訊工作者」；資料中心操作員的工作相當單純，因而需求的功能較不複雜。兩者的工作都相當獨立（不確定性低），要求參與者同步與協調的頻率不高。最大的差別在於，飛機設計相當複雜，工作者需要在波動大、較缺乏結構的環境下管理資訊。

工作類型的差異，讓我們更加了解這個以資訊為中心的工作環境之驅動力量的改變。當辦公室生產力及基本的溝通應用軟體足以應付資料中心或交易工作時，設計師較為複雜的發明／創新工作則相當需要網絡連結──讓他們能隨時隨地在不受干擾的情況下，安全地儲存、管理及分享資訊。其他工作類型則有不同的挑戰，一個結構性強的工作環境（例如，服務中心），其工作內容存在較多不確定性，但複雜度不高，因此較適合應用主從式架構的科技，可讓技術人員在完成一項工作時，得以輸入、更新工作狀況。至於主管、經理人或業務人員的協同工作，其複雜度及獨立性都相當高，雖然其他三項工作類別的科技適合在此運用，但是市面上已經推出的協同（synchronous）科技則是專門針對這些複雜的需求。

資訊複雜度及工作相互依賴程度愈來愈高，使得我們益發需求更能充份協同與賦能（enabling）的科技解決方案。科技愈能滿足各類資訊工作者，便愈能改善資訊工作者的生產力。

過去三十年來，儘管資訊科技不斷匯入「思想工廠」，但是工作生產力卻未能呈現相對性的成長。麻省理工學院經濟學家羅柏‧梭羅（Robert Solow）1987年語帶諷刺地表示，「你可以看見『電腦時代』這個字眼充斥各處，但是對生產力改善的統計資料卻付之闕如。」梭羅稍後寫道，他並非懷疑科技對生產力的貢獻，而是我們還沒有一套有效的方法來衡量、或驗證資訊工作的影響。看看這個簡單的事實便知：過去五十年，美國平均生產力是以兩倍於平均工作時數的速度成長。這似乎顯示，工作環境中與科技相關的改變，大幅影響我們處理資訊密集工作的能力。科技不斷被引進我們的工作環境，企業也不斷努力去量化它們的投資成效。

生產力是一項已為大家接受的經濟概念，但是，用來計算生產力數字的方程式卻是為工業相關工作所量身訂作的。一般認為，傳統生產力的計算方式是為了衡量有形資產，諸如實體資本與依產出而計算的勞力。這樣的想法仍然主宰著絕大多數的經濟計算方式，而我們也持續以實體產品（製造）與投入的時間（勞力）做為企業價值的基礎。某些形式的資訊工作仍會製造出實體資產，但是產出通常是資訊或知識本身。在這類企業內，能記錄、衡量產出的方法並不多，因此，生產力的定義也未臻完善。

梭羅指出，資訊科技顯然是有用的，但是它們對生產力與品質的影響卻仍不明朗。如果能有一套高度制式化的工作流程系統，客服中心的員工便能處理更多客戶來電，但是，客戶是否因此滿意，願意買更多產品呢？有了全球定位系統（GPS），毫無疑問的，經理人更能掌握貨車司機、或外出銷售人員的一舉一動，但這有助於提升他們的生產力嗎？有了文書處理及簡報軟體，經理們可以輕易地建立更多文件，但是這對營收會產生什麼影響呢？

即使資訊工作者在工作上運用諸多工具，但這些工具卻仍未臻完整，且可能破壞工作流程正常地運作。

任何改善方案都有其代價，新的觀念、產品或服務，以及用以製造它們的工具，通常需要投入資源重新設計並進行人員訓練。

資訊本身所提供的優勢並不多。《大趨勢》（Megatrends）一書的作者約翰‧奈思比（John Naisbitt）二十年前便提出警告，「即使我們正淹沒於資訊之中，但是對知識的渴求卻依然迫切。」雖然資訊已是經濟財富的基石，奈思比所描述的現象正快速成為許多公司的夢靨。為了從資訊中獲取利益，企業必須讓組織上下所有的資訊工作者都能彼此互動，在不需投入大量額外人力的情況下，讓深埋於他們腦袋中的寶貴資訊得以運用於工作中。公司的資訊若能與策略與資訊工作流程一致，便容易在這樣的新環境下成功。

周期、成本、品質、新產品創新、準時完成、客戶滿意度，這六種績效衡量指標可以反映科技及程序改善的影響。

研究顯示，效益（Effectiveness）對這六大績效衡量標準顯然有重大的正面影響，至於效率（Efficiency），則只對周期、成本與準時完成這三項績效衡量標準有正面影響。

正確的解答，錯誤的工作情境

為了提升生產力，以資訊為中心的企業需同時改變程序與科技，才能讓績效與財務成效達到最大化。著手進行這些改變時，不僅要將相關工作納入考量，也要與企業文化產生共鳴。稍早我們曾討論到，科技與工作不一致時可能會產生的問題，例如，為變化多端且複雜的工作添置結構化科技（Structured Technology）。相同邏輯同樣可以運用於組織結構，高度自動化（以交易為基礎）的組織如果引進協同科技（Collaborative Technology），實際上反而可能降低生產力。2004年，一家知名製藥公司抱怨無法讓它的產品研發團隊採納協同科技（例如即時傳訊軟體），問題的根本原因在於，該團隊的工作與公司受傳統與政府法規所限制的階級式組織結構，彼此格格不入。為了讓科技能在這樣的環境下運作，這家公司得思考是否有必要在滿足法規要求（記錄交易與資訊透明）的情況下，改變組織結構及科技。

如果組織只是運用科技來改善投入與產出的數量，而忽略了成果的效益與品質，是很難大幅改善績效的。

為了改善資訊工作的生產力，我們必須先了解一些促成要素（程序、科技及訓練等）其支持優質產品／服務可快速交付的程度。這些標準指導著本書所討論的「生產力影響架構」方法、及「生產力影響衡量標準」（Productivity Impact Measures）的發展方向，協助商業界評估、改善以資訊為中心的工作。

運用生產力影響架構個案：大韓航空（2005年6月～進行中）

衡量企業生產力的改善是否成功，相當具挑戰性。大韓航空（Korean Air）資訊長S.M李（S.M. Lee）所領導的團隊，必須為超過一萬一千名總部及各地從事資訊相關工作的員工，找出生產力的改善事項。首先，該工作小組利用「生產力影響架構」進行一項綜合性的機會研擬計畫。這項活動訪談了八大職能的主題專家，為這些資訊工作者建立起共同的機會，其改善目標有二：一、溝通；二、核准的等待時間。

該工作小組在總部所屬八大職能之中的個人溝通方面，找出不少潛在的改善空間。該工作小組同時發現，核准時間也潛藏著相當大的挑戰性。他們選擇一個單位進行縱向研究，希望找出這些挑戰，做為基線評估（Baseline Assessment，找出實際情形，設定基線再加以比較）的一環。完成基線評估之後，該工作小組才能將改善目標縮小於以下四個領域：

● 需要資訊時，降低資料傳遞過程的等待時間（內容管理）。

● 不需花太多精力便能更新文件（內容分享）。

● 改善人與人之間的資訊延遲（協同）。

● 不需花太多精力便能接獲核准（溝通）。

主管督導委員會如今覺得，它可以針對科技更新、程序改變及訓練規畫等方面，做出合理的商業決策，以提升企業的生產力。結果，部門層級的生產力提升了約百分之三。

從大韓航空個案中可以了解，我們很難全面合理地預估企業層級專案的改善成效。我們倒可以從這類專案對個別員工的潛在影響略窺一二。許多企業近年來陸續推出生產力改善專案，希望每個月至少能為每位員工多爭取八至十六小時的時間，讓他們有時間提升工作品質，進而對工作更加滿意。

以此目標為前提，我們試著分析在大型企業內，「改變」對個別員工行為的影響。在大韓航空個案中，我們會問「組織降低每人每周總平均開會時間的潛在結果是什麼？（讓每位員工每周多出一小時的工作時間）」等問題，再依據每小時平均勞動成本，計算出大韓航空能夠因此改善營收達五萬六千美元之多。不過，如果我們沒有省下這些開會時間，這家公司則可能會獲得額外的三十至五十萬美元之多。

由於差距相當大，因此，大韓航空不應該錙銖計較每位員工每天能省幾分鐘，而是努力提供更好的資訊與科技運用環境，藉以提升員工的工作品質，進而改善企業整體的流程周期效率。依據這些及其他類似的分析結果，大韓航空領導人選擇了一項改善方案，致力於改變溝通（訊息傳遞及協同作業）與內容分享的相關科技與程序（內容管理）。（摘錄自本書第一章）

微軟思想工廠

蘇珊．康威/著

梅霖文化出版

售價：280元

《作者簡介》

蘇珊．康威（Susan D. Conway）