在平的世界中競爭

正如《世界是平的》一書指出，受到技術的匯集、全球化，以及一些其他因素的情況下，已經使我們的工作方式產生轉變，企業已可將其生產線、客戶服務以及其他各種商業過程延伸至全球的規模。

利豐集團旗下沒有任何加工製造廠，公司所有資產也都是無形的，但他替自己打造的「網絡整合者」角色，整合了超過8,300家的供應商網絡，使其市值達到120億美元。本書剖析說明利豐在平面的全球化市場中，如何管理其供應鏈網絡。

在七○年代，Limited Brands Inc.開始與利豐合作生產其服飾產品。為了縮短供應鏈的周期，該集團主席暨執行長李斯．威斯納（Les Wexner）對每一項訂單都規定了三十天的限制交貨時間。無論訂單是五千件還是二十萬件，都必須嚴守三十天內一定要完成交貨的限制。這也是威斯納首創「快速反應生產」概念中的方法之一。為了在這嚴苛的期限內完成，利豐必須先挑選多家工廠，並在有限品牌決定訂單的數量前就先讓這些工廠準備好；如此，利豐就能事先預留足夠的產能以便快速反應。如果訂單的數量極大，利豐就會交代多家工廠同時製造這項產品。就生產面來看，如果僅以一間工廠來處理所有訂單，利豐就必須自行控管原物料、裁切和樣品。

但是當這些服飾送達有限品牌位於俄亥俄州哥倫布市的配送中心時，每一個箱子內所裝的都是單一尺寸、樣式和顏色的襯衫或是其他類型的衣服。因此在到達後，要先打開所有的箱子將衣服依照尺寸擺到衣架上，然後倉管人員再從衣架上選取需要的衣服，貼上正確的標價和標籤，重新分裝給各零售店家所需的正確服飾組合。在美國的工資標準下，以往這個過程有時需費時長達兩個星期。製造商在世界的另一端如火如荼地趕著在三十天內完成訂單，但衣服卻要在海上耗費三十天的運送時間，而後在配送中心再耗費十五天的時間後，才送達各零售店以及消費者的手上。

有限品牌和利豐找出了一種全新的方式改變了原本的配送鏈。

首先是頻繁地採用空運取代海運。更重要的第二點是，不在配送中心為各零售店做揀選及分裝的工作，而是將這項作業安排在亞洲的工廠完成。當不同尺寸和顏色的衣服生產完成後，會被分裝為典型的服飾組合並貼上條碼（之後所有的箱子都會使用無線射頻識別系統）。有限品牌也會將其美國零售的標價牌寄出，讓工廠員工在衣服離開工廠送到美國配送中心前先將標價貼好。

這意味著產品可以直接門對門地透過小貨車送到各零售店，而不必在配送中心浪費兩個禮拜的時間。接駁式轉運就這樣誕生了。箱子從工廠直接到達店家，產品就可以直接上架。對於具有季節敏感度的流行服飾產業來說，縮短物流過程中的時間具有很大的意義。也因為條碼的運用，系統甚至可以在飛行途中調整訂單的數量。在亞洲的工廠內先將衣物分裝並貼上標價的成本遠比在美國配送中心處理便宜得多，這是因為低廉的工資以及更加流線化的流程之故。

當利豐提出要工廠貼上產品標價的想法時，買方Limited Brands是有些擔心的。怎麼能讓供應商知道零售價呢？（零售價通常比製造成本高出許多）這難道不會造成議價上的問題，使供應商更難配合嗎？這擔心其實是多餘的。賣主在出價時的競爭過程已經確保了價格維持在低檔。此外，供應商對於零售價已有清楚的認知，這種資訊很容易找到。

上述這種擔心反映出傳統供應鏈的對抗性觀點：供應鏈的每一個環節彼此掣肘，身處其中的各個成員用盡全力，只為從中多擠出一點好處。買方在價格上壓榨供應商，供應商只好降低成本來提升獲利的空間；這不過是在分食一塊有限的大餅。

威斯納的過人之處就在於其高人一等的視野。他將零售標價提供給利豐的做法創造了一種新的契機，使整體供應鏈更有效率。威斯納了解到他並非和其供應商競爭，而是與其他具備自身網絡的零售商競爭。為了能更有效地運作供應鏈，就必須具備一定程度的信任，而這在以往的供應鏈討論中是不曾有過的。傳統的思維總是認為供應鏈的各個階段必須分開且相互對抗，這就導致了將衣服裝箱後卻在俄亥俄州開箱的情況。新的思維則是認為，供應鏈中的所有人都應該共同打拼，以提升整體供應鏈的效率。

拆下工廠的屋頂

《世界是平的》作者湯瑪斯‧佛里曼提出了全球化的三個主要時期。時至今日，我們已經邁入第三代的全球化時期，也就是平面世界的出現。造成這種現象的最大原因就是個人電腦的興起以及網際網路的發展，透過高速光纖網路將世界各個角落的每個人（透過電子郵件）和資訊（透過網站網頁）緊密地連在一起。佛里曼提出第三種剷平世界的因素是工作流軟體（workflow software），這種軟體可以讓個人無需考量地理因素而參與世界各地的專案計畫。

佛里曼也提出了其他推動平面世界的力量。在製造業遷移而造成境外生產（offshoring）的同時，委外觀念的興起讓各企業將其企業流程轉移至海外的合作夥伴。透過供應鏈的概念，例如沃爾瑪百貨（Wal-Mart）等企業開始與供應商合作改善整體的供應鏈、降低成本、採取流線型的物流管理，並更為注重供應商與其本身資訊系統的連結。……上述這十項因素已經抹平了世界這個競技場，連結了以往未曾觸及的部分。這也為企業採購和銷售開啟了新的市場，尤其以中國大陸和印度特別顯著。

這些推動平面世界的力量也已將工廠的屋頂拆了下來。自從亨利．福特（Henry Ford）在底特律附近建立著名的生產線後，工廠營運最有效率的傳統方法就是將所有東西都放在一個屋頂下。然後，諸如日本豐田汽車（Toyota）等企業就將工廠的前門打開，大門之外恰好就是他們的供應商；正是這種做法造就了豐田汽車城的誕生。
在地域上，這些供應商都座落在同一個園區，但卻是在工廠以外的個別公司。之後有些像是戴爾電腦（Dell）的公司開始採取全球採購的策略，從亞洲採購電腦晶片和其他技術。

在全球物流與運籌日益精進下，這些供應商現在可以自由座落在任何地方，不需要在工廠大門外守候了。事實上，所謂的「正好在工廠大門外」在現今看來就代表著地球上的任何一個地方。

企業開始了解到供應鏈是可以被打破的，而且可以延伸到全球規模。企業不僅卸下了工廠的大門，連屋頂都掀開了。企業不再只是從其他國家採購商品或元件而已，而是可以將供應鏈的各個階段分散在世界各地執行，企業只要單純做居中協調的工作就好。這意味著打破原本的供應鏈，將各流程分別在不同地點的不同國家進行，然後再去控管這些分散的流程。這就是約翰．海格（John Hagel）以及約翰．希利．布朗（John Seely Brown）所提出的「流程整合」（process orchestration）。

製造流程的模組化則意味著將生產流程中的不同部分分開處理，再加以協調統籌各工廠的生產狀況。亨利．福特的工廠是建立在垂直分工的原理上，後續出現的原理則是分散式（dispersion）分工。福特汽車的工廠是以能夠提供規模經濟的大型營運為基礎，流程整合則是將大批中小型企業集結在一起，將其視為單一企業來運作。

分散式生產與全球採購的概念有所不同。總是有一批供應商可以提供工廠各種不同的原物件，其中某些供應商已具備豐富經驗，足以處理大部分的組裝作業。就像美國汽車座椅及內裝設備大廠江森自控（Johnson Controls）一樣，汽車內部整體的組裝都可由他們一手包辦。

不過分散式生產並非只是採購而已，更是將生產流程中的各項步驟延伸到全世界。例如，在全球採購的情況下，香港公仔所穿的服裝就是來自中國大陸。然而，此種新模式不僅意味著生產投入，更是為了將生產過程的舞台轉移到大陸：位於香港的工廠完成打模後，接著就在中國大陸不同的工廠進行組裝、上色和著衣等作業，最後再回到香港完成整體包裝並外銷出口。這項過程無法單靠一間工廠完成，所有的協力廠商各自扮演著單一工廠的某一角色。

當生產體系可以將部分的製造過程移往中國大陸時，整個生產過程幾乎就可移往世界的任何角落，傳統的單一工廠生產方式也將隨之捨棄，這個世界就是一座工廠。

增加靈活度：促成網絡中的供應鏈

生產過程的分散化只是網絡整合中的部分而已，其他還包括網絡本身以及如何建立網絡的靈活度。生產過程的模組化和分散化已造就了更進一步的商機。

如圖1-2所示，在網絡整合中，網絡是從一個既有的供應鏈中所誘發產生的供應商群組。如果今天利豐接到一張需在四個月內出貨十萬件服飾的訂單，利豐可以從眾多供應商中挑選最適合的供應商組合，在符合品質和期限的條件下完成這張訂單。但如果是同樣數量的一張訂單卻要在一個月內出貨，很可能就需要由一條完全不同的供應鏈來處理這張訂單以因應時效性。一個月的時間會產生很多的變化，客戶的期待改變了，供應商的產能也改變了。每一筆訂單的供應鏈都必須根據訂單的需求來因時因地加以設計，以達成最佳的效果。由八千三百家供應商所組成的利豐網絡已如同守衛秦代皇陵的兵馬俑一般隨時準備好，為了因應客戶需求的供應鏈也就此產生。

由整合所衍生的無限商機

網絡整合的原理可以廣泛運用在不同的產業和活動中，從研發端到服務端皆可。在一九八○年代末期撤銷管制規定之前，大型的航空公司都採用資產密集化：擁有自己的飛機、訂位系統、維修團隊、行李員，以及自己提供餐飲服務。例如西南航空（Southwest Airline）以及後來的捷藍航空（JetBlue）和萊恩航空（Ryan Air）等新興航空公司，都將其營運成本降到最低：飛機引擎用租的，飛機也是租的，行李員和維修員是約聘的，唯二保留的只有品牌的核心價值和整體的公司概念。這使得成本大幅降低，並和大型航空公司有了清楚的定位區隔。然而品質和安全性還是需要維持的，這就需要出色的網絡整合技巧來確保飛機可以準時起飛以及飛行安全，甚至非航空公司自行掌控的商業服務等都要整合得宜。西南航空和其他航空公司將成功歸因於其特別的定位策略，而此定位正是需要依賴網絡整合的技巧。

許多企業已建立了行銷網絡，以便整合成千上百的代理商進行資訊的傳遞和產品的促銷。許多網絡也為因應創新而產生，例如耐吉（Nike）和蘋果電腦的iPod都建立了一套周邊系統，提供電子化的私人教練給使用者。全球的職業運動聯盟也是另一種展現網絡協調整合的例子，連軍方都漸漸轉向網絡模式以因應現代複雜的作戰情勢，以及對付全球恐怖分子的網絡。

上述例子所要說明的只有一件事：它們都是憑藉網絡來提供產品或服務，而且都需要某種形式的協調整合，以避免網絡運作時顛三倒四或雜亂無章。

增值因子

網絡整合是一種增值因子，可以提升組織的影響範圍和有效性，但並不是完全取代現今跨國企業所使用的既定模式。組織內部仍需要傳統的流程，而且有些組織根本不必為了網絡世界而大幅改變。網絡整合將原本標準的商業流程帶到一個更廣大的網絡，但還是需要相當的技巧。藉此，網絡整合將擴大組織的觸達範圍和影響力，並增進其適應程度。

廣大的網絡可以讓公司取得所需的生產力（或是客戶所需的產能），而不用在意所處地點。競爭優勢的高下曾經是以公司直接研發和擁有的生產力作為判斷標準，如今卻是以公司可以結合的內部及外部生產力來判定競爭優勢。但為了有效結合這些外部的資源和生產力，企業仍需要新的能力──那就是網絡整合。

問題不在地點，而在方法

在傳統球體世界中，有關發展供應鏈或是流程鏈最重要的問題通常是地點。運送產品和追蹤資訊的成本在當時實在太高，所以都把地理位置列為最優先考量，「在哪裡製造」成為企業最關心的議題。
但在平面世界中，最優先考量的卻是「做什麼」。問題一經確認後，公司就可以找出最適合的地點來生產產品。這對企業流程來說是一種思維轉變，藉由這樣的轉變，經營者就更能運用其生產力，並成為全球生產力的一員。

在此情況下，一項新議題應運而生：不僅僅是「在哪裡做」和「做什麼」而已，「如何做」也同等重要。

整合或是被整合

整合並不是選項，而是企業有必要遵守的規律。為了留住在網絡整合中優秀的協力廠商以保持競爭力，公司必須學會如何整合。若想進入全球市場，就必須與當地的夥伴共同合作，並透過複雜的網絡和不同的文化進行整合。

如果你的公司是網絡中的一分子，我們要問的是：誰在整合？如果根本沒有整合者，你是否應該建立或是扮演這個角色？網絡整合的原理──專注於網絡，授權管理，以及藉由整合創造價值──該如何修正以符合你本身的情況？如果你沒有將公司視為網絡的一員，你的觀點會不會太過狹隘？競爭者是否已經建立了網絡？你能不能在競爭中勝出，在這世界中存活呢？（摘錄整理自本書第一章）

網絡整合實例

五月三十日，一家美國零售商向利豐下了一張三十萬件男性斜紋工作短褲的訂單。利豐沒有工廠、沒有紡織機、沒有布料、沒有染料、沒有拉鍊，也沒有雇用任何一位女裁縫師。然而，這筆訂單卻在一個月後出貨了。在平面世界中，鈕釦來自中國，拉鍊是日本製造，紗是在巴基斯坦紡的，然後在中國大陸織成布料並染色，最後的成品則在孟加拉縫製完成。因為客戶需要即時運送出貨，所以訂單是分給三家工廠承接，但每一件短褲必須看起來像是同一家工廠製造的。

如果這筆訂單晚兩個星期才接，就會由完全不同的供應鏈處理，並從遍布全球的八千三百家供應商中挑選不同的合作廠商。整個生產流程就如同透過網際網路發送的訊息一樣，會沿著從網絡中挑選出的最佳路徑來移動（見圖1-3）。供應鏈視客戶的訂單需求而定。這就是網絡整合的高明之處。

在平的世界中競爭（Competing in the Flat World）

馮國經、馮國綸、尤朗（傑瑞）．溫德/著

培生出版

售價：420元

《作者簡介》

馮國經

目前是香港利豐集團的主席，同時也是國際商業總會（ICC）的副主席，擁有哈佛大學博士學位。

馮國綸

目前是香港利豐集團的董事總經理，曾擔任香港商業總會以及香港出口商會的主席。畢業於哈佛商學院並擁有企業管理碩士學位。

尤朗（傑瑞）．溫德（Yoram﹝Jerry﹞ Wind）

賓州大學華頓商學院的資深行銷學教授，在企業購買行為、市場區隔以及行銷策略等領域皆為世界知名的專家、顧問和講師。著有《超凡的思維力量》（The Power of Impossible Thinking）等書。擁有史丹佛大學博士學位。