揭開麥肯錫的團隊問題解決法

一支由美國特種部隊派出的兩人狙擊小隊悄聲疾行，穿越蔓草叢生的灌木林，沉睡的敵軍仍舊渾然不覺。拜為期數周的地形導航訓練之賜，這個特別作戰任務感覺上幾乎就跟一個例行性的出操訓練沒有什麼不同，但小組成員知道情況並非如此。他們戴著先進的夜視鏡，在黝黑的夜裡，前方約莫一百碼的目標也能看得清清楚楚。

小組組長低聲向專業槍手（最早通過嚴格的特種部隊資格評鑑課程的人）下達指示，並且透過無線電回報基地指揮官。參與此作戰行動的每個人都心知肚明接下來會發生什麼事情......目標恐怖分子的無線電操作員將會被殲滅，而狙擊手們在兩個小時之後會準時出現在會合地點。

有鑑於數個月以來在體能上與心智上臻至極致的情境式訓練，加上從數以千計其他特種部隊身上所學習到的教訓，他們有信心，這個任務一定會成功。

軍事組織歷經數世紀的戰爭，已經發展出極為驚人的專門知識，在許多方面都與今日的公司息息相關。為數龐大的書籍向這些組織取經，探討有關領導統御（例如，我自己最早閱讀的其中一本書就是《匈奴王阿提拉汗的領導祕方》（Leadership Secrets of Attila the Hun））、組織架構與策略的課題（《孫子兵法》更是CEO等級以及某些博士班策略課程的必讀書籍之一）。

事實上，大多數現代的商業語彙都是借自軍方──任務、願景、層級、策略性溝通、集權化、專門化等等。這是有其道理的，因為軍事戰略中有太多可供借鏡之處，能為商業界帶來正面的影響。就以本書來說，便從軍方對標準作業流程（Standard Operating Procedures，SOPs）、卓越執行力（excellence in execution），與交叉訓練（cross-training）的概念中獲得寶貴的洞見。

芝加哥大學的教授詹姆斯．「麥克」．麥肯錫（ James"Mac" McKindsey）於 1926年創辦麥肯錫顧問公司。八十多年來，麥肯錫已經成為世界上最為成功的策略顧問公司之一。這家公司將極為結構化的顧問方法與幾近軍事化的紀律深植於其強勢文化當中，麥肯錫人都明白，唯有像頂尖軍事機構的第一流「特種部隊」那般執行任務，才算是成功的顧問──也就是說，要接受最為廣泛的訓練、要能以組織為重、執行要具有一致性。

團隊問題解決，是顧問幫助客戶獲得顯著回報的過程中，最為關鍵重要的因素。本書旨在探討麥肯錫、少數幾家萬中選一的頂尖顧問公司以及一流的MBA學程如何在這方面脫穎而出。所謂團隊問題解決，指的是集眾人之力，找出重大問題的解決方案。

在麥肯錫，團隊問題解決會出現在顧問專案或研究進行當中。對軍方來說，這就叫做任務。無論你如何稱呼，幾乎所有重要的商業決策都是解決團隊問題的結果；由於麥肯錫是深諳問題解決的箇中高手，所提供的服務方能深受歡迎、所費不貲。

我的目標很簡單，提供一本工具書，可以幫助任何牽涉到團隊問題解決的專案改進其效果與效率。這本書凸顯麥肯錫及其他企業使用「特種部隊」技術的心得，裨益更為廣大的讀者群；它不是一本深奧的理論書，而是為了那些面臨團隊問題解決卻又沒有太多時間掌握要點或獲得建言的忙碌專業人士、顧問與學生所寫的實戰指南。

你曾經參與過這樣完美的專案或實地研究嗎？人與人之間的互動良好，分析戰力也臻至平衡，進而產出傲人的成果？我可沒有。我們都曾經做過重要的案子，與優秀的團隊共事過，不過，總是還有進步的空間。如果你能夠對自己的問題解決方法懷抱著和特種部隊一樣的信心，透過一套堅若磐石的系統，讓世界級的高效能執行力貫徹於整個公司、組織或學校中，不是很好的事情嗎？就這一點來看，我深信一本針對團隊問題解決型專案而撰寫的完全指南能帶來饒富意義的貢獻。

本書描述從案子中學到的各種教訓，以及來自商業界與軍方無數個問題解決前輩所累積的智慧。而我本人過去二十多年經驗所衍生的想法，足以用於這樣的一本指南。過去六年來，我將我的想法形諸筆墨，訪問各界專家，並且發展成書中的觀念，無非是希望這些材料可以幫助顧問、管理人員與學生們，在團隊問題解決上做到跟麥肯錫以及其他一流顧問公司一樣的成功。我要在此特別聲明，你在書中找不到麥肯錫或其他企業任何一絲一毫的私密性、敏感性或機密性內容。

話說從頭
讓我們把時間往後退一步，略作回顧。我的專案管理初體驗來自於當時還是普華（Price Waterhouse）會計師事務所的Pricewaterhouse Coopers（PwC全球聯盟組織）。我在PwC全球聯盟組織工作期間學到很多，同時見證了你所能想像規劃最為完善（審計）跟最為糟糕（轉型輔導）的顧問專案。

服務六年之後，我回到學術領域，在北卡羅萊納大學教堂山分校（University of North Carolina at Chapel Hill）的肯南－佛萊格勒商學院（Kenan-Flagler Business School）取得企管碩士學位。畢業前夕，我得到進入這世界上最受歡迎的管理顧問公司服務的機會（麥肯錫在年度調查中向來是企管碩士畢業生的就業首選，其問題解決方法論受到高度的關注）。

離開麥肯錫之後，為了回歸學術界成為一名教授這個長期目標，我又回到了教堂山，並在攻讀博士學位（仍是北卡羅萊納大學）的時候，跟伊森．雷索（Ethan Rasiel）（描述麥肯錫的文化與流程的《專業主義─麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書的作者）合著了《麥肯錫的專業思維》（The McKinsey Mind）這本書，介紹麥肯錫老骨頭（Alumni，麥肯錫人稱呼前任員工的用詞）們在不同的組織落實他們在「那間公司」（The Firm，麥肯錫人稱呼自己的雇主為「那間公司」）所學的心得。

獲得博士學位之後，我到印地安那大學（Indiana University）的凱利商學院（The Kelly School of Business）教授策略與管理顧問。最近，我又回到北卡羅萊納大學的肯南－佛萊格勒商學院，只是，這一次我是回來擔任教職。我教授過不少有關策略、管理諮詢、策略性思考的高階主管與顧問教育課程，正是在這麼多頂尖公司所做的顧問訓練研究，幫助我完成了在這本書中所呈現的專案管理架構。

我想要透過本書的撰寫，為《專業主義─麥肯錫的成功之道》以及《麥肯錫的專業思維》中所提到的觀念貢獻更多力量，而其中主要的差別，也是我相信再寫另外一本書能有所助益的原因，就在於本書在戰略實施的建議上所觸及的層次。這本書在一開始便使用許多《麥肯錫的專業思維》模型中相同的觀念（該模型把重心放在所有團隊問題解決專案共通的三個構面──分析問題、發表成果、管理組織），不過結構略有不同，所提供的實施建議也更為深入。

我對軍方的觀察，最初始於過去在顧問公司主持團隊問題解決方法研討會的那段時間。有一天，就在我在北卡羅萊納州的美麗山區度假時，無意中在歷史頻道上看到一個叫做「美國特種部隊歷史全紀錄」的特別節目；很多軍方特種部隊的訓練就是在北卡羅萊納州進行。其中對特種部隊如何成軍與進行訓練的描述，顯示出某些與麥肯錫經驗的驚人相似性。核心價值、清楚的使命、技術一致性、對訓練的重大投資、世界級的成果──無一不謀而合。

愈是研究特種部隊的組織與訓練，愈能看出兩者之間的相似之處。我甚至在架構自己的模型時，借用了「教戰守策」（Rules of Engagement）以及「實施戰略」（Operating Tactics）這兩個軍方用語。開發方法
貢獻己力、發揮高度影響，是我發展一套團隊問題解決「標準作業程序完全指南」（Master Guide of SOPs）的最高宗旨。在為了數個頂尖專案發展出一套正式的專案守則之後，我透過訓練課程、次級資料研究以及訪談超過一百位顧問的方式來測試這些概念。訓練課程的對象遍及於學生、老師、管理人員、顧問人員，每次課程的重點都會放在成功的專案管理所需要的務實可行的戰略。此外，開發方法中也包括對專案管理、顧問諮詢與策略性思考相關書籍的研究。而我所獲得最有價值的材料，來自與麥肯錫及其他一流顧問公司的現任與前任顧問的對談，他們親切地傾聽我的觀念，並分享自己的所見所思與趣事軼聞。

在這過程當中，我又學到了什麼呢？我的腦海中浮現出好幾個重要的收穫。首先，這些觀念不是什麼深奧難懂的理論，書中所提鮮少複雜、新穎或革命性的道理；如前所述，這些見解的價值主張在於概念的架構性、實施要點的優先次序，以及讓觀點鮮活化的真實案例。此外，範本與工具則可以讓專案團隊在運用觀念的時候節省一些時間。

其次是執行紀律的重要性。愈是分析麥肯錫（以及像特種部隊這樣的組織）之所以能夠常年維持不敗地位的原因，愈能明顯的發現，成功源自於傳達出清楚一致的價值觀與紀律感。我在許許多多其他顧問公司做研討會及訓練課程時，曾觀察到相近的概念，但少有公司在專案管理方面（此處指的是「團隊問題解決」，因為所指涉的意義要比管理一個專案更寬廣一些）做到與麥肯錫（財星前一百大公司中有絕大部分是它的客戶）一樣的優秀，並能在世界上持續發揮影響力。做到紀律嚴明的其中一個重要因素，在於大規模的投資於人力的召募、到任、訓練、指導與獎勵，以鼓勵麥肯錫所認為攸關成功的行為模式。

最後，好的顧問必須懂得說故事的藝術，並且精於此道。撇開別的不說，好的故事有助於吸引人們的注意力、建立起人與人之間的關係、並能用來說服對方。這個觀念不但被融入此處討論的模型當中，對開發這套模型的圓滿完成更是功不可沒。除了分享頂尖顧問如何落實書中許多觀念的故事之外，更有一組企管研究所學生自告奮勇成立一個義務性的專案，應用書中的工具、將成果書面化，並且記錄下一個真實專案的導入故事。這套模型的開發方法，是針對專案管理的重要工具測試其假設，並且從在這一行工作的人（還有學習這門技藝的學生）身上尋求確認或否定假設的證據。最後成形的，就是這一個因麥肯錫經驗所啟發、但經過多年的反芻與發展下所建構的模型。

「團隊焦點」（TEAM FOCUS）模型
我在此介紹「團隊焦點」（TEAM FOCUS）模型。我以兩組縮寫字所組成的「TEAM FOCUS」來囊括並強調我認為模型中最為重要的元素，更重要的是，藉此捕捉此模型的兩大關鍵組成成分精髓，進而形成要在此處詳述的本書架構：團隊焦點。

請注意，你不會在麥肯錫的訓練手冊中看到團隊焦點這個名詞。我發展這個模型的起點，是從記錄在麥肯錫及其他顧問公司有關團隊問題解決的研究與經驗開始。過去這六年來，我一直在琢磨修正這個模型，以便透過架構來總結我覺得要在此領域成功致勝最為重要的概念。因此，儘管就架構面來說並沒有真的出自麥肯錫，但其中的觀念與麥肯錫及世界上其他優秀企業教導給新進顧問的內容是一致的。

第一個組成成分包含四個對專案管理與團隊問題解決造成影響的人際互動要素，因而構成了「團隊」（TEAM）這個關鍵字：
● 談話：高品質團隊問題解決的最重要元素之一，就是建立起非常透明的溝通管道。此章節會討論專業溝通工具，提供溝通流程盡善盡美的指導綱要，並論及不在核心團隊內的其他重要關係成員，還有掌控人與人之間對話的訣竅。

● 評估：團隊合作是一種動態的過程，而最成功的團隊懂得評估並適應其當下的績效水準。

好的評估始於開誠布公的討論期望、團體規範、具體的工作程序與監控進度的工具。隱含在團隊評估過程中的則是一套個人化的發展計畫，俾以協助每一位團隊成員持續不斷地成長茁壯。每個人皆有其優勢與劣勢，惟有透過評估，才能確實找到尋求進步的重心所在。

● 協助：一旦評估程序已經上路，團隊合作的下一個重要階段就是相互協助以達成團隊目標。這一點有賴於在評估階段時找出成員身上可為團隊效力的特殊強項而打下的基礎。

策略性地運用各種獨特能力是「特種部隊」型組織的根本大法，更是一種基本常識。於此同時，團隊成員則必須堅守職責。直接、誠實與及時回饋，才能確保此一階段能妥善進行。

● 激勵：人際面的最後一個元素談的是非常具體明確的激勵策略。其中最為重要的考量，在於確實做到運用不同要素激勵團隊成員。由此觀之，在專案起始之時，透過私下誠懇的談話了解有哪些特殊的激勵因子存在，密切注意每一個人的驅動力為何，路才能走得更長更遠。同樣地，最好的團隊會正面肯定個人的貢獻，並且在適當的時機表揚團隊精神（我們許多人似乎年紀愈長，愈吝於表揚他人）。

模型的第二個組成成分，論及成功的專案管理所需的核心分析元素。這個關鍵字本身正好切中要點：「焦點」（FOCUS）。

● 建構：分析面的第一個要素普遍被認為是整個模型中最為重要的一環。從根本來看，將問題結構化，指的是界定你正在研究的關鍵問題為何、畫出可能需要進一步調查的議題樹狀圖，並且發展出在專案中所要測試的假設。良好的架構可促進問題解決的成效，確保工作成果能發揮高度影響力，而這正是衡量成效的終極指標。

● 規劃：這是讓團隊的問題解決更有效率所不可省略但卻無趣的一道步驟。所有的團隊都會有某種形式的規劃，但我的研究顯示，有效率的團隊對於結局了然於心，會圍繞著假設的內容進行規劃。不幸的是，許多時候，團隊似乎會自然而然地受到最容易浮出表面的議題牽引、進行規畫，而非從有待研究的關鍵問題可能會有什麼答案這個基礎出發。

● 收集：這個模型的下一個元素提出收集相關資料、避免過多無用資料的指導綱要。最有效率的團隊，在看著兩大疊收集來的資料時，能夠持續地分析其差異性，從而了然於心，明白具有相關性的資料（第一堆）重要性遠大於無關的資訊（第二堆）。

● 了解：團隊在收集資料的時候，必須評估這些資料對於證實或推翻假設能有什麼潛在貢獻。在麥肯錫，幾乎天天會用到一個字眼「這樣做又如何？」（so what?）。也就是說，這些資料能對這個專案、對客戶帶來什麼樣的意義？

● 綜合：最後一個要素，是要將資訊綜合成一個令人信服的故事。此刻正是運用有名的「金字塔原理」（Pyramid principle）組織出一份書面報告或簡報檔上場的時候。這一章提供讀者彙整與產出一份優秀的最終成果所需要的指導方針。（本文摘錄整理自引言及序論）

實戰麥肯錫（The McKinsey Engagement）
保羅．費加（Paul N. Friga）／著；曹嬿恆／譯

麥格羅．希爾出版

售價：320元

《作者簡介》

保羅．費加（Paul N. Friga博士）

曾任職於麥肯錫公司匹茲堡辦事處。於北卡羅萊納大學的肯南－佛萊格勒商學院主修策略，並取得企管碩士與博士學位。在其專業生涯中，他曾經主持過多個顧問專案，與名列《財星》前五百大企業保持合作關係。他也曾經擔任PwC的管理顧問，對顧問產業的研究持續不輟。費加博士目前是肯南－佛萊格勒商學院的副教授，同時也擔任顧問諮詢中心的主任。