掌握關鍵決策者想法 讓提案切中企業營運需求

充分了解客戶高階主管的需要是成為他所信賴的顧問級業務員的基礎，但許多業務員都坦承這是非常困難的事。

最大的挑戰是如何騰出時間來閱讀產業雜誌或商業期刊、上網搜尋資料來了解客戶當前的情況、參加座談會和會議以便了解客戶的課題和他們使用的術語。如果你渴望成為顧客「值得信賴的顧問」，為他們創造價值，並在客戶的高階主管啟動購買週期的早期就接近他們，那麼這是你必須付的入場費。將自己完全「浸泡」在顧客的世界裡能幫助你超越同儕，被視為真正的行家且對他們的成功真正產生貢獻。

如何進行高度有效的優質研究

「每週花幾個小時溫習顧客的產業最近發生哪些事」是你必須下的苦功夫之一。1980年代末期，幾乎每三位業務員就有一位攜帶「富蘭克林規劃記事本」（Franklin Planner；譯註：《打開成功的心門》（The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management）作者海藍．史密斯﹝ Hyrum W. Smith﹞發明的一種活頁記事本，用以有系統地規劃工作和管理時間）或「萬用手冊」。這群心智高度組織化的人每天縱使再忙，也會以信仰宗教般的熱誠認真規劃每日工作和行程。

在諸多噪音干擾我們注意力的今天，有人爭論：「誰有時間做這麼詳細的規劃，使用電腦中的Outlook和Notes Calendar來大略記事就足夠了。」但另一方面，也有人反駁：「在今天這麼多事讓我們分心的時代，更需要做好規劃。」不管怎麼說，有一點倒是非常確定：如果你不肯花時間去掌握客戶和潛在顧客的最新情報資訊，它們絕不會自動進入你的腦袋裡。

我們在世界各地遇過許多頂尖的業務人員，他們都定期做四件事，以便隨時掌握變化莫測的顧客世界。他們知道，如果自己不認真學習了解潛在顧客和重要客戶，就得冒「被邊緣化」的風險。以下是頂尖業務員所做的四件事。

1.進入遊戲中
過去二十多年，經濟成長快速，在這段期間從事銷售的人都沒有經歷過真正的市場困難，可是那群年紀更大的「睿智之人」可就記得1970和1980年代的經濟衰退所造成的影響，當時幾乎沒有訂貨電話，也幾乎沒有招標作業。2008年，當許多國家的股市和房地產開始泡沫化時，我們再度被提醒經濟衰退甚至大蕭條的困難時刻可能隨時重返人間。當經濟出現困境時，買家的典型反應就是削減開支。

因此，業務員必須下定決心真正跳進遊戲中來製造機會，而不是空等顧客來接近自己，也就是說：「在這一年裡，我必須盡全力去了解客戶的高階主管、他們的公司、競爭者和該產業，並帶給他們新的想法，讓他們認識到我的價值。如此，他們才會願意付錢請我去執行這些想法。我對他們的意義愈大，他們對我的意義也會愈高。」

2. 由後往前規劃工作
「如果你看得到，就可以做到」是體育界專業人士在開始任何嚴格訓練前，常常使用的激勵語。在建立這種動態工作模式時，你必須先在腦海中建構自己想要達成的目標圖像，然後從這個目標圖像出發，往今天這個時點倒推規劃這中間應該出現哪些東西。也有人稱之為「回歸計畫法」（regression planning）。

如果你的目標是為客戶的高階主管創造價值，當然就必須先預期顧客想去哪裡，以及他們想要達到什麼目標，然後再從這些目標往回推算這中間應該有哪些作業，並將它們拼湊成幾種可行方案──你的公司能幫客戶實現這些目標的方案。當你從顧客的目標出發，向前規劃並尋找適當的解決方案時，你通常會進行一些研究，並發現許多有用的情報資訊，這些資訊很可能是客戶想都沒想過的。這就是你的價值所在！

3.將顧客研究工作例行化
如果你觀察X世代（目前大致上正在擔任資深業務員或經理職務）和Y世代（剛進入銷售業界）的行為，可能會發現他們有一種傾向：很不喜歡做那些無法看到立即效果的事，而且常把枯燥的任務推給別人去做。這是因為X世代和Y世代是在「萬事要求立竿見影」的時代長大的（得來速窗口、即時簡訊、寬頻下載、快速升遷……）。而老一輩的業務員可能覺得自己在這個領域太久了，不可能有他們不知道的事。在這裡，我們唯一想說的是：顧客研究是你的個人責任，如果你沒有每星期安排一段「神聖不可侵犯」的時間，好好研究你的顧客，絕對沒有人會介入來幫你。唯一的例外或許是你的競爭者。

4.提出大量問題
我們曾經聽到一位地區業務經理如此教導下屬：「高階主管就是『沒時間聽你說，卻可以花一整天和你說話』的人。」除了這句智慧語錄外，我們建議再加上一條所有律師都遵行的信條：「永遠別問你還不知道答案的問題。」當你研究顧客並找出他們的「熱點」（hot spots）時，你等於是將自己武裝起來，一開口就擊中客戶高階主管最想談的話題。從這時開始，就讓客戶的高階主管盡情暢談吧，你只要負責聽並了解他的觀點。最後他總是會回頭來了解你，並問你：「那麼，你打算怎麼做？怎麼幫我的忙？」這時候，大魚就上鉤了！

根據你的研究提出問題，以便將討論引導到你想要的方向。這一招會讓客戶的高階主管看出來你已做過功課，因而留給他良好的印象，並為你的專業程度加分。問一些只有客戶的高階主管可以給你答案的問題，這一招常會引導顧客以同樣方式進一步了解你。在這種情況下，你不是在賣東西，而是他主動購買。這會讓世界變得大不同。

深入了解客戶高階主管所面對的課題、壓力和事業驅動要素，可以幫助你預期他會要求什麼樣的資訊，以及你該如何介紹自己的產品和服務，使其與客戶產生關聯。擁有競爭力的業務員會使用這些情報資訊於討論當中，以便挖掘客戶的潛在需求，並發送「我可以為您增添商業價值」的信號；而解開高階主管辦公室的神祕面紗是你該做的功課。

以下是一位專業業務員針對這個主題的經驗談：

高階主管都很忙，因此希望若與你會面，所花的時間是值得的。這就像是一場面試，求職者必須在履歷表上證明自己有相關的工作經驗，面談時也必須能回答雇主認為重要的課題。除非你做好功課，否則不可能知道有哪些課題。對業務員來說，每一次的拜會就等於是一場求職面試，我們就像是連續趕場的求職者！在準備拜會客戶的高階主管之前，我會設想並確定自己可以提供客戶哪些具體的商業價值。我會先瀏覽顧客的網站，在Google打入該公司的「策略」和「新聞稿」之類的關鍵詞，也會蒐集其競爭者的高階主管姓名。……這類研究可能要花一、兩個小時才做得好，但你必須養成「做好充分準備」的紀律，以便每次與客戶的高階主管見面時，都不會浪費彼此的時間。
當我的競爭者問同一位高階主管「您的三大事業目標是什麼？」時，我是直接說：「我了解您的三大事業目標是X、Y和Z。請問這三者當中，哪一個最重要？為什麼？」你看出這當中的差別了嗎？我能向客戶證明我做過功課，然後進一步找出網路無法給我的資訊──客戶高階主管的深入見解！這些招式經常帶來成功的交易，也解釋了為什麼做好功課是揭開高階主管辦公室神秘面紗的最好準備。

高階主管做決策時考慮的驅動要素

圖3.1描述了顧客在選擇供應商時，最可能驅動其思考過程的一些因素。

想像你的面前出現一個手臂橫截面的圖像，中間白色部分是「骨骼」，其周圍則是「肌肉」。在這種類比中，「骨骼」相當於穩定公司運作的內部因素，譬如金錢、人才、基礎設施、程序、文化、制度和評量等營運和財務層面的資源，這些都是用來鞏固公司的營運績效。

公司的「骨骼」需要透過「肌肉」與外面世界連接，這些「骨骼」會影響六個不同外部因素，同時反過來被它們影響：在供應鏈的驅動要素方面包含供應商、事業夥伴和顧客；在市場驅動要素方面包括競爭者、全球化和法規議題。

財務驅動要素
每個高階主管都在財務壓力下力求表現。在最基本的層面上，客戶的高階主管為求利潤，若不是為公司「增加收入」，就是「降低成本」。對業務人員來說，你可以選擇其中一個方向──利潤或成本──來幫助客戶的高階主管建立事業價值，並符合他所處產業對「成功」的定義。

例如，在航空業，你想進入客戶高階主管的雷達掃描範圍的方法，取決於你能否與他們討論航空公司特有的驅動要素，譬如載運率（load factor）、變動規劃時程（variable planning horizon）、旺季、激烈的競爭、政府過度干預、高固定成本、低利潤（儘管航空業每年產值高達數百億美元，其累計利潤率卻低於1％）等。若能展示你的解決方案可以影響客戶的財務驅動要素或產業驅動要素，你將得到高階主管的注意。

當你向銀行推銷生意時，銀行家有興趣的驅動要素又不同了，譬如有機成長（organic growth）、顧客忠誠度、提高顧客交易、風險管理、減少詐欺和壞帳問題、鞏固和提升基礎設施、從實體銀行轉換成網路銀行、產業改革和管理、商業聯盟等。

當你使用顧客的術語時，務必確定自己真正了解他們如何使用這些「行話」。有位電信業業務員向位於雅加達的一家銀行資訊長做簡報，資訊長對他所建議的「非同步轉移模式」（asynchronous transfer mode, ATM）使用於廣大區域網路的價值做出積極回應。當天下午，這位業務代表到另一家銀行向其消費金融業務副總裁做簡報，並多次提及ATM這個詞，副總裁這時就體認到，這位業務員不懂他的事業，於是開玩笑地說他們願意以某個好得不能再好的價格購買500台新的ATM，接著才告訴業務員，他說的ATM是裝設在銀行外面的「自動櫃員機」（automated teller machines, ATM），而不是「非同步轉移模式」軟體！當業務員才剛從自己的錯誤中驚醒時，這場會議已經結束。在禮貌性送這位業務員去搭電梯時，副總裁問對方：「你認為SOX對我們會有什麼樣的影響？」他指的當然是證券交易委員會要求上市櫃公司更嚴格控管企業財會制度的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act, SOX Act），但這位業務員的回答卻讓人不知該如何反應：「在這麼熱的天氣裡，我覺得穿襪子（socks）會讓我們的腳受不了，所以我從來不穿。」這位業務員從此不再被邀請。

一家公司所使用的專業術語就像一個部落的語言，除非你真正了解其解釋和含義，否則亂用這些語言，希望留給他們深刻印象，反而是非常不智的做法。

營運驅動要素

高階主管念茲在茲的，無非是如何改善內部組織，進而改善財務收益。在最基本的層面上，高階主管關心的是擁有正確策略，充分利用最新方法，找到合適的人才、過程和技術，來執行策略。

一位高階主管告訴我們，他希望業務員當「我們所缺乏的專業技能的引介人，提供我們執行這類能力的經驗」。

不管是製造、品質控制、銷售或完成事業計畫，衡量自己可以在哪方面幫助這些高階主管將工作做得更好。所有這些因素都取決於營運層面的「效能」（做對的事）和「效率」（將事情做對）。

供應商驅動要素

因六標準差、全面品質管理和供應鏈再造（Supply Chain Reengineering）的出現，大型企業每隔一段時間就會減少一些供應商家數，希望藉此提高每次向供應商購買材料和服務的數量，進而降低採購複雜性、簡化會計程序和改善自己的議價能力。

如果你是供應鏈賣方公司的高階主管，首先最關注的當然是贏得合約，然後再考慮如何保持供貨的品質和利潤率，並在續約時與買家進行議價（買方知道這筆交易對你的重要性，因此重新議約時都會盡力砍價）。如果零組件來自世界各地，你還必須關心許多外在環境因素最些微的變動，譬如匯率、汽油價格、勞動力成本、政府政策，甚至天氣變化是否會影響你的「及時生產體系」（just-in-time manufacturing）和「供應物流」（supply logistics）。購買太多原物料、在倉庫和碼頭堆積太多存貨、在運輸途中毀損或遺失太多進料，都是供應鏈管理不良的症候。你的目標永遠是在這些事項中找到一個平衡點。

如果你是供應鏈買方的高階主管，那麼該關心的是供貨的可靠性，譬如進貨品質、規模經濟、存貨周轉率、遺失或竊盜所造成的短缺、倉儲和配送技術、需求預測，以及許多供應鏈賣方同樣關心的課題。其實，買賣雙方的依存度相當高，因此必須經常討論一些急迫的共同課題並提出解決辦法，譬如如何分享及時數據、共享基礎設施、共同管理風險等。如果業務員能說服客戶的高階主管，自家公司提出的解決方案可以比客戶的現行做法更快、更好或者風險更小，那麼，贏得客戶訂單的機會一定大幅提升。
事業夥伴驅動要素
有時候，以前的競爭者也可以形成新的聯盟。有句阿拉伯諺語：「我的敵人的敵人就是我的朋友。」你的顧客也可能正在評估現有的事業夥伴關係，以因應不斷變遷的產業環境。這也是你做生意的機會，只要你能展示自己的聯盟──包括自家公司員工、分支機構和事業夥伴的人脈──能為客戶創造價值、解決問題或紓解壓力。有時候，你提供的解決方案比較著重引介關係，反而不在銷售產品或服務。

如果你從客戶高階主管的觀點來想事情，會發現經常在他們腦海裡打轉的事業夥伴問題不外乎：如何尋找新的事業夥伴並確保找到正確的對象、如何保持溝通管道暢通、如何教育事業夥伴、如何評估他們的做事方法及其如何影響你的品牌、如何避免事業夥伴之間的衝突、如何使彼此的關係變得有利可圖。從客戶高階主管的角度認真探討他會如何做這些事，再檢視你的公司可能帶給他們哪些積極的改變，這麼一來，客戶高階主管將會洗耳恭聽你的意見。

顧客驅動要素

在這項議題上，多數高階主管最在意的是：保持現有客戶和開發新顧客、創造和提高顧客忠誠度，以及提供價值。但是你該如何選擇合適的目標顧客？如何預見他們的需求？如何開發新產品並及時供應新的市場需求？如何判斷哪些顧客是最好的？如何讓最佳顧客保持忠誠度？如何平衡自己的事業，不過度依賴一小群顧客──為了爭取這少數人的生意，害你在他們身上花費大部分開銷？如果你能在這些領域展示出你的產品或服務可以為客戶增加價值，你將被視為可以幫助創造競爭優勢的「資源」。客戶的高階主管一旦體認到自己有這方面的問題，將會主動約見你。

一位在金融服務業從事銷售的客戶經理分享了他的經驗：

首先，你必須了解客戶的事業，以及該事業會有哪些需求。我們會與每家公司討論他們所面對的獨特情況。例如，有些經紀商的投資工具再過幾天就過時、沒有利用價值。那麼，你該如何在這麼短的時間內幫他們將盈利能力最大化？經紀商如何知道在電話線上的顧客是誰？這位顧客的投資組合又是什麼？他們如何利用這些知識即時服務顧客？我們與客戶的高階主管討論的就是這類問題，以便參與制定他們的營運方向。

競爭者驅動要素

競爭者是高階主管必須面對的另一個重要壓力來源。傳統的直接競爭者很容易識別，但非傳統的就很難發現。例如，在幾年前，有誰能預測到本地的電話公司會擴充其事業版圖，進軍有線電視；又有誰知道英國超市（例如特易購﹝Tesco﹞）和服裝連鎖店（例如馬莎百貨﹝Marks & Spencer﹞）會進入金融服務和通信事業，開始提供其零售業顧客個人貸款、保險、網路連線服務和行動電話服務。

高階主管終日置身於自己公司的業務，對內部情況當然懂得比你多，不過身為業務員的你因為跑遍許多公司，而讓你處於獨特的地位，高階主管會因此很想找你談談市場趨勢。這時，你就可以與他們分享這方面的想法，幫助他們擴展視野，看到自己公司以外的世界，分享其他公司如何解決競爭者驅動要素這個相同議題。

全球化驅動要素

全球化對高階主管的影響是多方面的。面對來自國外更廉價的勞動力和更便宜的生產競爭，他們可能會失去市場佔有率。因此，為了保持競爭力，他們只好降低國內基礎設施的各項成本，再不然就是將生產和服務外包給成本較低的國外廠商。不管採取哪種行動，都會產生一定的風險和機會。他們該如何找到正確的生產和業務夥伴？在延長供應鏈之後，如何降低其所帶來的風險，並對使用多種貨幣進行避險措施？如何招聘和保留合適的人才？如何讓不同國家的顧客享有一致的顧客體驗？如何讓不同國家的員工共享一致的企業文化，但同時又能兼顧當地的風俗民情？如果全球化意味著必須關閉國內工廠，他們又要如何面對勞動法、公共關係和財務等課題？他們的產品能否吸引多國市場的顧客？將品牌翻譯成其他語言時，是否能發揮正確的功能？

福特汽車（Ford）發現Pinto這個車款翻譯成葡萄牙語時，竟然意指「年輕的雞」；雪佛蘭（Chevrolet）的Nova譯為西班牙語時則是「不能動」的意思。可口可樂剛在中國推出時，一開始的讀音類似「Koukou-kole」，在某些方言裡聽起來就像「蝌蝌嗑蠟」，而在某些方言裡則被理解為「用蠟餵飽母馬」。

幫助客戶的高階主管預測和討論這些問題，會是你對他們極其珍貴的貢獻。但是要做到這種地步，你必須研究客戶公司的形勢並權衡該公司可以採行的選擇方案──你表現出來的態度猶如在該公司的董事會任職──這也是客戶高階主管希望從你身上找到的價值。（摘錄整理自第三章）

誰，決定了你的業績：掌握關鍵決策者的馭客術

尼古拉斯．瑞德（Nicholas A.C. Read）／史帝芬．畢斯翠茲（Stephen J. Bistritz）／著；蔡宏明／譯
麥格羅‧希爾出版
售價：320元

《作者簡介》

尼古拉斯．瑞德（Nicholas A.C. Read）
SalesLabs公司總裁，專精於提供一套久經測試、一再改良的推銷程序和技巧來協助企業促進可預期、可重複的營收增長。

史帝芬．畢斯翠茲（Stephen J. Bistritz）
擁有教育學博士學位和超過四十年的高科技銷售、銷售管理、和培訓管理經驗，他所輔導過的公司範圍很廣，從初創公司到全球領袖級企業皆有。