Google的點子製造機

賴瑞與賽吉向來都堅持Google是家搜尋引擎公司，因此其他任何斷言Google將成為媒體、個人電腦或硬體公司的輿論，都被駁為幻想。依照Google發言人大衛．克蘭（David Krane）的回應：「Google只做搜尋，但我們保留以任何形式詮釋「搜尋」的權利。

真的嗎？從個人電腦應用程式、電子郵件、行動電話作業系統、網頁瀏覽器、維基百科網站、社群網絡到照片編輯網站，都可以歸類為「搜尋」的一種詮釋嗎？專家與競爭對手批評Google跨足遠超出其核心業務的領域，試圖囊括整個電腦產業。Google曾說，該公司專注於搜尋，但放手讓其工程師與電腦專家利用百分之二十的時間，去涉足任何他們想做的事。現在Google則說，百分之七十的研究集中在核心的搜尋能力上，百分之二十投入於相關產品，包括搜尋的元件，剩下百分之十才是自由發揮。

不過，這個看來像是亂槍打鳥的多元化策略，背後大多各自有其道理，首要的一項就是「因為Google有這個能力」。

賴瑞與賽吉了解網際網路，並且知道如何運用。網路使得電腦與通訊的效率高得驚人、成本卻低得嚇人。當賴瑞與賽吉建立Google的電算基礎設施來處理快速搜尋時，他們已經意識到，可以做的事情太多了。

點子製造機
Google利用強大的運算能力改變了市場遊戲規則，不論是新聞傳輸、個人電腦運算、圖書、到影視， Google就像是點子製造機。其中有些點子來自高層，舉例來說，早在Google地圖（Google Maps）建置之前，賴瑞就想到「街景」的點子，提供街道與建築的實際照片，以協助人們辨認要去的地方。不過這兒畢竟不是蘋果電腦，賴瑞與賽吉也不是賈伯斯，Google並非中央集權領導，點子可能來自任何角落。

大多數公司的問題在於，很難讓員工用不同的角度去思考。Google創新設計的來源就是成立成百上千的研究專案，其中不乏一人團隊。這就是「百分之二十時間」概念背後的點子，讓公司的科學家與工程師每個星期最多可以花一天時間做他們自己想做的事。

幾年前，在一個為大思想家舉辦的「科技、娛樂、設計」（TED）研討會，賴瑞解釋了「百分之二十時間」的由來。「賽吉與我都讀蒙特梭利學校，基於某種原因，我們將這個概念引進了Google，將之具體化成為所謂的百分之二十時間，每一個人都可以用百分之二十的時間做你認為重要的事。畢竟，孟德爾（Mendel）就是從嗜好中發現遺傳法則的。當公司變愈大了，會發現愈難以孕育小的創新計劃，Google有一陣子也碰到這樣的問題，我們就說，『喔，真的需要新的概念了。』」

這項做法不只是讓研究人員可以從例行工作中跳脫出來，還要大家一起分享、討論、分析與批評新的點子。Google建立一個資料庫，記錄所有工程師在進行的專案計劃，而公司裡所有的工程師都可以進入資料庫，知道其他人在做什麼，並且每一位工程師都可以審視任何專案的設計文件、發表意見，也可以將意見寄給團隊成員，甚至可對其他人的意見評頭論足。在工程領域，每個人都能是個批評者。

賴瑞與賽吉建立這套系統，是要防止點子還沒經過發想塑造階段就夭折了。「大多數公司之所以無法創新，是因為沒有將完整的創新過程都納入考量。」

不過，如果點子被視為真的有商業潛力的話，還必須撐得過賴瑞與賽吉的嚴格審查。這兩位創辦人決定公司未來的走向，而且還是產品設計的無情裁判。產品設計者與工程師會安排會議向賽吉與賴瑞報告進度，他倆的批評絕不會手軟，執行長施密特甚至用「殘暴的」來形容。

嚴厲的批評者
雖然史密特的角色是負責企業營運與專注於讓公司成長，但對於什麼科技或產品可以幫助Google達成目標，施密特會聽從賴瑞與賽吉的判斷，不過這兩位創辦人的意見不全然是一致的。「有些時候，賴瑞與賽吉做的事情會讓我很不高興，因為他們太過早熟了。」他說。爭論常會變得火爆，而史密特覺得公開爭吵實在不是件好事，「我們最後同意，只能在私下吵。」他說道。

演變成私下爭論是幾年前才開始的，當時公司必須決定，要針對哪個瀏覽器來設計產品。微軟的IE佔有壓倒性的市場，但像賴瑞與賽吉這種搞科技的網路行家，偏愛比較簡潔且開放原始碼的火狐瀏覽器，它是由非營利團體莫茲拉（Mozilla.org）提供，可讓電腦怪咖來設計新功能。開放性的系統也比較容易建立外掛程式，使用者可以選擇附加與否，但有些網站只有用IE瀏覽才能正常運作。

公司安排了一場賴瑞、賽吉、施密特與所有工程師都一起參加的會議，準備要定案。結果賽吉遲到，會議也延後開始，當他抵達時，很厭惡工作團隊所傾向的策略。「賽吉當眾推翻整個決定，」在那次會議中，施密特告訴賽吉，「我願意去做你們想要的，即使我不贊同。」 但他也告訴賴瑞與賽吉，他們必須對這件事達成協議，並且限制在隔天下午六點以前定案。

結果出乎他的意料。第二天的期限過了，還沒有答案。施密特又去找賴瑞與賽吉，結果他們回應：「這個嘛，我們已經交代工作團隊新的任務，明天會再開會討論，我們想出了全新的策略。」

隔天，工程師回饋意見之後，賴瑞與賽吉都同意新的策略。有時候，更好的答案並不在現有的選項裡。對施密特來說，這次的經驗真正打開他的心房。「幫助我領悟自己的角色，」他說，「現在，我試著不去做重要的決定，除非是真的很重要。相反地，我試著讓公司文化來自行發揮作用。就我的感覺來說，他們比我更聰明、反應更快、更固執，而且更早參與Google。他們對議題的研究也比我更早，我的工作就是要確保現狀與我們的作為能相輔相成，求取正面的結果。」

經營團隊堅稱，Google主要仍是個搜尋引擎公司，不過Google心中仍有明確的目標。賴瑞與賽吉專注於網路及周邊所有可能的發展機會，他們的努力有許多因素，刻意想去填補覺得自己沒有做好的領域，同時也很樂於向別人證明，他們相信的那一套才是正確的。要是事關能吸引人們上網並使用Google的服務，那他們的興致就特別大，不斷想出蒐尋資訊的媒體事業。

Google愈來愈像個媒體公司。二○○六年，它斥資十六億美元收購YouTube，世界上首要的網路影音供應業者。用戶能上傳自製的影片、電視節目片段、電視廣告，以及任何其他打動人心的東西。Google與傳統媒體公司的主要差異在於，Google自己不製作任何影視內容，而只提供平台讓其他人來製作並發表。這也是建立世界最大網路圖書館的另一項努力。
儘管如此，YouTube已替Google惹來一大缸子的麻煩。二○○六年，Google併購YouTube後不久，有線電視業者衛康（Viacom）控告YouTube與Google讓用戶在網站上張貼受著作權保護的影片，索賠十億美元。

目前，違反著作權的影片一旦上傳至網站，通常很快就消失了，因為Google配合節目製作人的要求，會立即將影片下架，但重新出現的速度也一樣快，只是改由其他網友上傳。這是一場持續進行的戰事，賴瑞與賽吉深信，他們受到一九九六年數位千禧年著作權法的保護，根據這項法律，網路服務供應商（Internet service providers, ISPs）不必為其他使用者違法張貼影片而負責，只要負責營運的人移走侵權的影片，而且沒有誘使用戶將那些內容貼上網即可。

那麼，當初何苦要介入影音網站呢？有兩個原因。其一，那是一筆龐大的生意，保證讓Google有更多的地方可以放廣告獲利。其二，真的影響到Google提升搜尋的能力。

Google尚未能取得全世界的資訊，目前還不行。賴瑞與賽吉想將圖書數位化，好讓人們可以搜尋，同樣的道理，他們也想建立一個龐大的影視內容資料庫，供人搜尋。這個任務可不簡單，未來的搜尋會更複雜，接近3D的立體式搜尋，需要有在圖象、聲音、音樂、時間與空間中搜索的能力，Google正在試驗一些方法，用來解析任何型態的資訊，使其搜尋引擎可以辨認並找得到。最簡單的方法就是搜尋圖片與聲音上的標籤，但這有極大的限制，Google想要做到能夠抓住字詞、辨別含意，並將之納入搜尋索引中。

這也是Google買下圖片分享網站Picasa的原因，可以讓用戶編輯與操控自己的相片。雖然Google的研究計劃並未公開，但有許多其他研究人員正在試驗可以自動搜尋與辨識照片的技術。在史丹佛，研究人員已在嘗試辨認照片的內容，辨認是否包含人臉，或是藍天綠地的風景。今日的照相機已可記錄照相的日期與時間，哪天甚至有可能利用全球衛星定位來測定照相的地點。藉由Picasa，Google將能接觸到那些資料。

可以觀察人們如何運用不同型態的資訊，這點也非常重要。一個人貼上網的每件資訊都透露關於他的一些事：他的興趣、看法、喜歡什麼與不喜歡什麼。Google將從許多不同來源的資料整合後，他們的電腦便集結了所謂的詮釋性資料（metadata，關於資料的資料），成為Google改進產品及網路地位強而有力的工具。

個人電腦事業
詮釋性資料幾乎可來自任何地方。請想像將每個人的個人資料內容都放到網路上會是如何？這表示，電郵、財報表、文件及其他個人創作作品都放在網路上。目的主要是讓資訊都可容易取得，並能避免受到惡意的窺探，而願意的話，也可與特定對象分享。每筆資料都透露出使用者的一些個人訊息，讓Google可以針對個人需要以進一步提供客製化搜尋。而且，如果是用Google的產品來建立資訊，Google就更容易去分析、分類，並將之加到已取得的大量詮釋性資料中。當使用Google的應用程式時，例如Google文件（Google Docs），Google就可以自由取用這些資訊（雖然Google保證，只會用來嘉惠建立資料的使用者）。

當然這個做法也使Google必須與歷來最強大的科技公司直接競爭。微軟就視Google為潛入其核心業務的滲透者，正設法以牙還牙，這兩家企業已開始針鋒相對，威脅進軍對方的市場領域。到目前為止，Google正穩定地攻佔微軟的市場，而微軟想要進軍搜尋與網路廣告市場的努力成效，最多只能以微冷來形容。

大眾很容易認為，Google進軍微軟的市場是為了反攻微軟進軍搜尋與廣告市場。這樣的說法其實有一部分是正確的，雖然Google的主管一概否認，但有時應該是真心話。

不過還有另一項賴瑞與賽吉難以抗拒的誘惑。電腦產業又開始出現了顯露出效率不佳的問題，價格也太昂貴，就跟大型電腦時代末期的情況一樣。像Google、Salesforce與Zoho（AdventNet公司的一個部門）這類的公司，正利用網路想使電腦運算更有效率、更強大，也更便宜。軟體程式與資料不再儲存在個人電腦裡，而是儲存在網路上，以Google為例，成為超級網絡的一部分。人們透過網路使用這些應用程式，網路便成了電腦。

這種趨勢稱為「軟體即服務」（software as a service，SaaS）或是「雲端運算」（cloud computing）。軟體不再是安裝在個人電腦上販售，而是在線上、在網路雲端裡運作，租給或送給用戶使用。資料也可存在雲端。

網際網路為更簡單的電腦運算帶來龐大的效益。如今，個人電腦反而顯得相對昂貴。一個裝備像樣的新電腦要價約一千美元，幾年後就過時了，因為安裝了太多應用程式，會造成相容問題，不同的程式爭相佔用運算資源，使得記憶晶片滿載變慢，終究招致捨棄。

然而，想像一台有雲端運算設計的個人電腦。軟體在Google的超級網絡上運作，個人電腦不再需要最新的微處理器；資料也將儲存在雲端，因此個人電腦不用配備更昂貴的記憶晶片，Google會在遠端自動更新軟體、除錯與改進。在這種情形之下，個人電腦會便宜很多，軟體免費（只是要忍受一些廣告），而且大大減緩了淘汰過時的速度。要完全實現這樣的景象還需要一些時間，因為前提是必須要能確保高速網路連線不輕易斷線。

這幾年來，網路部落客與分析師間一再謠傳，Google將開發自己的個人電腦作業系統。普遍認為這種削弱微軟實力的舉動並不明智，但也會增加Google在我們生活中的份量，並大大增加Google取得我們資料的能力。這樣一想，Google確實有理由這麼做。

有幾位部落客推測，Google會將安卓羅伊（Android）的智慧行動電話作業系統，改寫成適用個人電腦，並與個人電腦廠商合作開發硬體。有些公司已經在推動這個構想，摩托羅拉（Motorola）轉投資的飛思卡爾（Freescale）公司最近就宣布，該公司正在開發一套晶片組，可在「小筆電」（netbook）上搭載Google的智慧行動電話作業系統。這些要價只要兩百美元的小筆電專為上網而設計，很快就要成為電腦運算的下一個重要趨勢。還有一間公司叫做Quickoffice，也宣布正在開發一種軟體，可以在Google智慧手機上閱讀微軟的Word、Excel與PowerPoint等文件。

Google甚至與微軟聯合對上蘋果的iPhone。利用微軟最新的同步化軟體（ActiveSync）技術開發出一個新工具，叫做Google Sync，可讓用戶在iPhone上，同步使用存在Google日曆（Google Calendar）與Google聯絡人（Google Contact）的資料，而這項服務蘋果原本一年要收費一百美元。

還有一個比較小的謠傳，認為Google內部應該有個機密計劃，代號Platypus，也叫做GDrive。從洩露的文件看起來，Google正在內部測試這個系統，GDrive不只是一個記憶裝置，用戶可以將電腦的全部內容都上傳到Google的雲端，包括所有資料及使用的軟體，任何時候只要上網，所有資料都能自動同步更新，不論個人電腦或雲端裡的資料，也可以在其他行動裝置上更新。有個大優點是，萬一電腦掉進浴缸完全損毀，原本對大多數人是個夢魘，但有了這個系統後，只要買台新電腦，重新用密碼連接上個人的GDrive，舊電腦就在新的外殼裡重生。

直到宣布新產品問世前，Google總是否認所有的傳言。如同謠傳了好幾年說Google要製作自己的智慧手機進軍電話市場，就技術上嚴格來說，謠傳並不是很精確。Google開發的是操控手機的作業系統，在二○○八年尾聲，手機代工廠宏達電宣布與Google合作生產硬體，而電信公司T-Mobile也同時宣布，這個手機會使用其電信網絡。

這年頭不必自己開發所有的產品。愈來愈多有前景的小公司被Google收購，這些小公司有好點子、或在Google覬覦的市場佔有一席之地，還是擁有能提升Google產品的技術。Google為了滿足這些需要，已經收購了五十家以上的公司，包括部落格服務、相片分享與編輯程式、電子郵件、地圖、Google Earth、網頁瀏覽器、行動電話應用軟體，以及協助企業經營的分析軟體。

《富比士》（Forbes）雜誌最近有篇文章寫得很好，Google的目標是發揮網路龐大資源的影響力，將「小點點結合成難以置信的大規模」。以此策略，Google無疑將取代微軟成為電腦產業的核心。微軟的模式是以個人電腦為中心，而Google則是以網路為中心。

當然，獨立運作的個人電腦與雲端運算，兩者都有各自的生存空間，微軟著重在前者，將網路視為周邊系統，在Google，雲端即電腦。兩種策略各有優點。微軟對消費者來說較貴，Google則有較高的網絡風險，畢竟超級網絡一旦崩潰，用戶就無法連線使用程式與資料。

更多的微軟禍害
Google的主管們老早就說過，他們無意與微軟直接競爭。「我們試著不要針對他們（微軟）。」賴瑞說道，但事情看起來就是如此。
二○○七年二月，Google從以消費者產品為主的公司轉進企業軟體領域，為企業開發產品，而這正是微軟一直稱霸的領域。

Salesforce公司已開闢出用雲端運算系統取代甲骨文（Oracle）的企業軟體，甲骨文的軟體通常需要在大型主機電腦或迷你電腦上運作。在Google領軍的是企業產品總裁吉洛德，他畢業於達特茅斯大學資訊工程系，並是密西根大學企管碩士，曾任博思艾倫（Booz Allen）諮詢公司以及埃森哲（Accenture）顧問公司顧問、蘋果公司主管，也是個創業家。吉洛德在二○○四年加入Google，他說，將Google的軟體引進企業，導引它們使用網路軟體，是蒐集全世界資訊的另一個途徑。雖然這些資訊存在網路圖書館的管制區，只有擁有它的企業才能取用，「世界上有很多的資訊存在電子郵件、檔案櫃、工作場所裡，是限制人們接觸資訊很重要的一部分，網頁內容的本質從來不是我們自己定義的樣子。」

微軟會成為企業電腦公司，可說是走後門溜進去的。企業的資訊部門以前並不願意從中央主控的大型電腦系統轉換成分散式的個人電腦系統，並由個別使用者自行維護及更新系統。不過，隨著個人電腦愈來愈便宜，企業主管們只要刷公司信用卡就買得起，普及的程度迫使資訊部門接受並將之整合進公司的大系統。吉洛德也採用同樣的戰術滲透進入企業。「什麼樣的網路科技是每家企業都在用的？」他問道，「Google.com，網頁搜尋，我的部門的工作就是將雲端運算轉化成企業資訊部門確實會在乎的東西，進而想要利用。這是一種潛移默化的過程，漸進式改變企業的電腦運算。」

現在微軟的桌上型電腦應用軟體仍稱霸企業。但吉洛德說，Google已獲得相當實質的進展，它的應用軟體已有超過一千萬個企業用戶，不論是免費的廣告試用版本與付費版本都更適合企業使用。有五十萬家公司簽約使用付費版本，每天增加三千多家簽約新用戶，大多是小型企業。有些大公司，包括生技公司Genentech、寶僑與奇異電器也是用戶之一。不過，實際上所有的公司也都同時使用微軟的應用軟體。「我們的看法是，這是一場馬拉松競賽，而非短跑。」吉洛德說道。

至於微軟仍困在由他建立的舊模式中。銷售軟體是微軟的金牛，若要與Google競爭，就必須學習如何從出租軟體來賺錢，採用像Linux這樣免費或便宜的開放系統，以及從未成功過的網路廣告來獲取收入。「電腦資訊發展的軌跡顯然是站在我們這一邊。」吉洛德說道。（摘錄整理自第十章）
 

Google為什麼贏？──超越競爭者的創新思維
理察．布蘭特（Richard L. Brandt）／著；朱家一／譯
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《作者簡介》

理察．布蘭特（Richard L. Brandt）
一位報導矽谷超過二十年、獲獎無數的記者，曾擔任《BusinessWeek》科技記者十四年。同時，他也是多家創業公司顧問，部落格「創業觀察」（Entrepreneur Watch）以及《資金本能》（Capital Instincts）一書的作者。現居舊金山。