放下棍子與胡蘿蔔，管理創新從啟發員工動機做起

假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」

她半信半疑，不過決定姑妄聽之。

「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二０一０年會比較成功？」

「放馬過來，」她說。

「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出 Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書將由微軟出資製作。微軟會聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞概由該企業支付；幾個待遇豐厚的專案經理人負責監督，好讓這套百科全書在不超過預算之下準時完成。微軟打算先將這套書製成光碟銷售，稍後再透過網路行銷。

「第二套百科全書不是出自什麼公司組織。它是個共同創作，作者和編者數以萬計，這些人或編或寫，純粹是為了好玩。只要你喜歡，無須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫，沒有人會拿到半毛的美金、歐元或日圓。參與者必須免費貢獻勞力──有時候每星期得花上二十到三十個小時。這套百科全書本身會以網路呈現──也是免費提供，任何人使用都不收費。

「現在，」你對那位經濟學家說。「請你想到未來十五年後。根據我的水晶球，到了二０一０年，其中一套會變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書，另一套則已煙飛灰滅。請問成敗各是哪一套？」

在一九九五年，我想你找遍全世界也不會找到一個腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經濟學家。

當然，那幫雜牌志願軍也可能創出一番成績來。可是，要說他們的產品可以跟一家勢力龐大、利潤取向的公司相提並論，那是癡人說夢。誘因完全不對嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產品的果實，因為另一套百科全書的參與者從一開始就知道，就算這套書成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫者、編者和管理者都是拿錢做事，另一套的貢獻人則非。事實上，每當他們免費工作，付出的勞力不僅沒有報酬，說不定還得自掏腰包。這個問題用膝蓋想也知道。

不過，你已經知道後來情況是怎樣。

二００九年十月三十一日，在這套名為《MSN Encarta》的光碟及線上百科全書上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書──第二套模式──，卻成了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語言寫就的一千三百多萬篇文章，光是英文就有三百萬篇。

這是怎麼回事？傳統的人類激勵理論很難解釋這個結果。

胡蘿蔔和棍子的勝利
電腦──不管是戴西實驗中用到的體積龐大的主機電腦、我現在把這行字輸寫進去的iMac 或是在你口袋裡響個不停的手機，都有作業系統。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規則和假設的複雜軟體，有了它，所有功能才能運作順暢。大部分的人不太會想到作業系統。我們只有在它開始出問題的時候──你塞給硬體和軟體的東西過大或過於複雜，超出了目前作業系統的負荷──才會注意到它的存在。這時候，我們的電腦開始出包，我們開始抱怨。於是，有著聰明腦袋、無時無刻不在推敲各種程式的軟體開發商也開始正襟危坐，寫出基本上更好的程式來──升級版是也。

社會也有作業系統。我們每天接觸到的法律內容、社會習俗和經濟活動，也是端坐在一整套指令、規則和假設之上，規範著這個世界如何運作。而這套社會作業系統的組成元素，主要是一套關於人類行為的假設推論。

在人類的早期──我指的是遠古年代，就說五萬年前吧──，關於人類行為的基本假設既簡單又真實。我們努力是為了求生。種種行為，舉凡在一望無際的大草原裡漫步覓食、看到獠牙利齒的老虎趨近時拼命爬樹，大抵都是受這個本能的驅使。我們姑且把這個版本的作業系統稱為激勵1.0。

隨著人類建立起更複雜的社會，為了把事做好，我們必須和陌生人打交道、談合作，純粹以生理驅力作為基石的作業系統開始左支右絀。事實上，有時我們還得克制這樣的驅力，以免我偷了你的晚餐或你搶了我的伴侶。如此，在這場了不起的文化構築工程中，我們慢慢用一種更相容於人類工作與生活方式的版本取代了這個原始版本。

這個新的改良版作業系統，是以一個經過修訂、更為正確的假設做為核心：人類不僅是諸多生理衝動的總和而已。第一驅力依然舉足輕重，這點殆無疑問，但它無法完整解釋人類的本質。我們還有第二種驅力──大體說來，即是對酬賞趨之若鶩、對懲罰敬而遠之的本性。從這個洞察出發，新的作業系統──稱為激勵2.0──於焉崛起。

就全世界的經濟發展來說，對第二驅力的駕馭自如堪稱必要，尤其在過去的兩百年間。舉工業革命為例。科技的發展──蒸汽機、鐵路、電力的普及──在促進工業成長方面居功厥偉。但一些不屬於實體的創新發明也同樣功不可沒，尤其是美國工程師弗德瑞克‧溫斯洛‧泰勒（Frederick Winslow Taylor）的創見。一九００年代，泰勒認為企業經營散漫而無效率，發明了一種他稱做「科學化管理」的方法。他的發明算是某種形式的「軟體」，專為激勵2.0版的作業系統平台而設計。這套系統很快就受到廣泛運用。

這套方法所持的論點是：工人，就像一部複雜機器裡的小零件。他們只要在正確的時間以正確的方法做正確的事，機器就能運轉順暢。而要確保這部機器運轉順暢，你只要對你鼓勵的行為給予獎賞，對你不鼓勵的行為施以懲罰即可。人會秉持理性對這些外力──外在誘因──做出回應，如此，人和系統雙雙受惠，共生共榮。我們常說，煤礦和石油是經濟發展的動力，然而就某種意義而言，胡蘿蔔和棍子也是這部商業引擎的燃料，而且重要性不遑多讓。

雖然更為精細、鵠志也更宏大，但激勵2.0依舊沒有讓人變得高尚。歸根結柢，它還是暗示人類跟馬沒有太大不同──只要在前頭懸吊一根更脆爽的胡蘿蔔或揮舞著一條打在身上更痛的皮鞭，便能驅使我們朝著正確方向行進。不過，這個作業系統雖然欠缺啟發，但它以效能彌補了這個缺憾。這個系統運作得很好。非常之好──直到後來變得不好用為止。

隨著二十世紀的進步，經濟體變得越來越複雜，經濟體制裡的人勢必得採用一些更新、更精細的技巧，激勵2.0這才遭遇到一些抗力。一九五０年代，哈利˙哈洛於威斯康辛大學任教時的學生亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）開創了人本主義心理學，對人類行為與老鼠無異、趨求正向刺激、避免負向刺激的傳統觀念提出質疑。一九六０年，麻省理工學院管理學教授道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）將馬斯洛部分觀念帶入企業界。麥葛瑞格對這個假設──人類基本上懶惰成性，要是欠缺外在獎懲，我們能不動就不動──提出挑戰。他指出，人其實具有更高層次的驅力。這些驅力可以惠及企業，只要管理階層和企業領袖給予尊重。拜賜於麥葛瑞格的著作，企業界有了少許進化。穿著規範放寬了，工作時間也有了彈性，許多組織更研擬辦法，讓員工擁有更多自主，同時協助他們成長。這樣的調整彌補了若干闕漏，但終究是小小的改良而非全面的升級版──動機2.1。

因此，整體趨勢依然固若金湯。畢竟，激勵2.0淺顯易懂，操作簡單，執行起來又直接了當。然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。如果我們仔細檢視這些不相容性的問題，我們當會悟道，東補一塊西補一塊的陽春式改良絕不可能解決問題。我們需要一套全方位的升級版。

三大不相容性的問題
激勵２.０某些功能依然良好。只是非常不可靠。它偶爾會有效果，但失靈的情況居多。在此開發升級版之際，我們應該探究它的缺點何在，以判定哪些部份宜於保留，哪些部分丟棄。我們目前使用的這個作業系統，缺失概分三類。在人類行為的組織方式、思維與實踐三方面，它的相容性已是遠遠不足，有時甚至是不折不扣的水火不容。

人類行為的組織方式
回到微軟和維基百科全書的大對決。就激勵２.０的假設前提來看，這樣的結果絕無可能。維基的勝利似乎推翻了所有行為力學的定律。

如果這個全數由義工和業餘人士做成的百科全書是個單一事件，我們或可一笑置之，把它當成一種異常、脫逸於規則之外的特例看待。但它並非如此。維基代表的是二十一世紀一種威力莫之能禦的新興商業模式：開放資源。

舉個例子，打開你家的電腦。當你上網查看天氣預報或訂購運動鞋，你可能就是在用火狐（Firefox），一個資源開放、幾乎完全由世界各地的義務工作者所創建的網頁瀏覽器。貢獻勞力不拿錢，產品免費大放送？這哪有可能維持得住。誘因完全不對。然而，火狐的使用者如今已超過一億五千萬人次。

或者，隨便走進全世界哪家大公司的資訊科技部門請求參觀。這家公司電腦的伺服器很可能是靠 Linux 系統啟動。這也是一套由不領錢的程式設計大軍設計、免費讓人使用的作業軟體。在今天，每四個商用伺服器就有一個是用Linux 啟動。接著，請哪個人為你解釋該公司的網站如何運作。在這個網站後面嗡鳴作響的可能是 Apache，一個資源開放、由廣佈於全球的義務工作者創造與維繫的網頁伺服器軟體。在網頁伺服器市場上，Apache 的市佔率是五成二。換句話說，普遍依靠外在誘因來管理員工的公司組織在運作若干最重要的系統之際，利用的似乎是一些無須這種誘因推動的非員工所創造的東西。

還不止這些橫掃全球、成千上萬的軟體設計。在今天，你可以找到開放資源的烹飪食譜；開放資源的教科書；汽車設計；醫療研究；法律摘要；圖像資源；義肢；信用合作社；可樂配方──對那些光喝軟性飲料還不夠的人，還有開放資源的啤酒配方。

這種新的組織方式對外在獎酬並非敬謝不敏。投身開放資源行動的人並沒有發下重誓要與貧窮為伍。在許多人看來，參與這些行動可以擦亮招牌、磨光技巧，這些都可增進他們的賺錢能力。以協助各組織執行並維護開放資源軟體應用為宗旨的新公司紛紛創立，獲利豐厚者不乏其例。

不過，仔細探究起來，不只一位學者指出，開放資源對內在驅力非常仰賴，相較於舊日企業經營模式對外在誘因的依恃，程度可說是不遑多讓。麻省理工管理學教授凱林‧拉克尼（Karim Lakhni）和波士頓顧問公司的鮑伯˙伍爾夫（Bob Wolf）對六百八十四家開放資源開發商進行調查，研究它們何以會加入這樣的計畫。這些企業多半分布在北美和歐洲，參與動機不一而足，但拉克尼和伍爾夫發現，「以樂趣為出發點的內在激勵，也就是一個人在投入某計畫時所感受到的源源創意，是最強烈也最普遍的驅動力量。」這兩位學者發現，絕大多數的程式設計師異口同聲，都說他們時常到達一種稱為「心流」的最優挑戰狀態。無獨有偶，三位同樣以全球開放資源計畫為題進行研究的德國經濟學家也發現，參與者加入這樣的活動是受到「一連串絕大部分發諸內在的動機」所驅使，尤其是「面對某個軟體難題但遊刃有餘……的快樂」，以及「對程式設計領域付出一份心力的渴望」。這樣的衝動在激勵２.０當中就少有容身之地。

更何況，開放資源是唯一採用新的組織脈絡、以異於往常的激勵理論為基重新建構自己行為的方式。我們暫且離開軟體世界，轉而看看法律界的規範。多數先進國家的法律基本上容許兩種企業組織存在：營利與非營利。一種以賺錢為宗旨，另一種以行善為目的。在第一類別裡，最顯眼的組成份子是公開上市的企業組織──所有權屬於股東，管理階層負責營運，董事會負責監督管理者。這些管理者和董事肩負的最高職責是：替股東賺取最大的利益。其他種類的企業組織，亦是以同樣的規則掌舵。就務實層面、法律層面、以及某種意義上的道德層面而言，利潤最大化即是這些組織經營者的唯一目標。

容我為這些企業型態以及深具遠見因此容許人民創造了它們的國家大聲地、由衷地、感激地鼓掌喝采。沒有這些企業，我們的生活不可能如此繁榮、健康、快樂。然而，在過去數年間，全球有好幾個民族改變了食譜，紛紛烹製出新的企業組織品類。

舉個例子。二００八年四月，佛蒙特成為美國第一個批准「低利潤有限責任公司」（Low-profit limited liability corporation）成立的州。這種新型態的企業簡稱為L3C，也算是公司──不過不是我們通常以為的那種。根據某報告的解釋，「一如追求利潤的企業，L3C 的營運也會追求起碼的利潤，但其首要目標〔是〕為社會做出相當貢獻。」美國有另外三州也追隨了佛蒙特州的腳步。例如，在北卡洛萊納州，一家 L3C專門買進州內一些廢棄的傢俱工廠，以綠化科技將之改頭換貌後，再以低價回租給那些困坐愁城的傢俱廠商。做這樣的投資當然是希望賺錢，但其真正目的在於協助，讓那些岌岌可危的社區起死回生。

當然，不管是開放資源的製造產業或是過去無可想像的「不止是賺錢」的企業型態，迄今都還不是常態。這些企業也並不把上市公司視為垃圾敝屣。但是，它們的興起讓我們看到了未來方向的一個重點。

人類行為的實踐
如果你是個管理者，回頭瞄瞄你身後。那裡有個幽靈如影隨形。他的名字叫弗德瑞克‧溫斯洛‧泰勒──記得他吧，前一章提到過？──他正在你耳邊講悄悄話。「工作的組成因素，」泰勒輕聲說道。「基本上就是簡單、不怎麼有趣的勞動。要讓人願意工作，唯一的方法就是給予恰當的誘因，並且嚴格監督。」泰勒這番話在一九００年代初期是有幾分道理，但時至今日，放眼全球大部分地區已不再那樣真確。沒錯，對一些工作內容依然規律、缺乏挑戰、必須聽人指揮的人，此話誠然不假，然而對其他許許多多的人而言，工作已變得更複雜、更有趣、更能自己主導。這樣的工作者多得驚人，而這類工作也對激勵２.０的假設形成了直接的挑戰。

先從複雜性談起。行為科學學者常把職場工作或學校知識分成兩類：「演算式」（algorithmic）或「啟發式」（heuristic）。從事演算式的工作，你只要遵循一套既定指令，循著單一途徑就可獲致結論。換句話說，只要按照公式操作，事情就能解決。啟發式的工作正好相反，而正因為沒有個算式可循，你必須嘗試各種可能性，想出新的對策。當雜貨店的櫃檯結帳員基本上是演算式工作；做的事大同小異，週而復始。接廣告案基本上是啟發式工作，你必須殫精竭慮，想出新點子來。

在二十世紀，大部分的工作都屬於演算式──不只是一整天只要以同樣動作轉動同一式樣的螺絲釘那樣的工作而已。就算我們從藍領換成白領，職務內容也常是千篇一律。換言之，大部分的工作，諸如會計、法律、電腦程式設計等等，都可以簡化成一份腳本、一本規格手冊、一套公式或一連串步驟，照做就可以導出正確答案。然而，在今天的北美、西歐、日本、南韓和澳洲，大部分規律性的白領工作正在消失中。這類工作已快速外移，哪裡成本低就移往哪裡。在印度、保加利亞、菲律賓這些國家，較為低薪的工作者基本上就是照章演算，得出正確答案後，當即從電腦傳送到六千哩外的某個人。

但是，對於只要遵循規則、偏向左腦特性的工作，工作外移只是壓力之一而已。就像牛隻和起貨機取代了簡單的勞力工作者，電腦也正在取代簡單的腦力工作者。因此，雖然外包趨勢才剛進入加速起跑階段，電腦軟體已可履行許多照表操課的專業功能，而且做得比人類更快、更好、成本更低。據麥肯錫顧問公司估計，美國目前增加的工作機會只有三成是演算式的工作，啟發式的則有七成。一個關鍵原因是：規律性工作可以外包或自動化，但涉及藝術、情感、非屬規律性的工作通常就不能這麼做。

這個趨勢也為激勵領域開啟了巨大的可能性。不少學者，如哈佛商學院教授泰瑞莎˙艾瑪拜爾（Teresa Amabile）就發現，以外在的獎賞和懲罰恩威並用──胡蘿蔔加棍子──對演算式的工作效果良好，對啟發式工作卻可能造成殺傷力。這樣的挑戰──解決新的難題或者為這個並不覺得有所欠缺的世界新創一些東西──很大的程度要靠哈洛發現的第三驅力。艾瑪拜爾稱之為創意的內發激勵法則，其部分論述是：「內發激勵有助於創意；意在掌控的外在激勵則會戕害創意。」換句話說，對於現代經濟社會依賴有加的啟發式、偏重右腦特性的工作，激勵２.０的中心原則反而可能造成阻礙。

這一方面是因為現在的工作規律性日減、越來越重創意，一方面也是因為工作越來越有趣所致。這一點也粉粹了激勵２.０的前提假設。深信工作的本質「並不」有趣，是這個作業系統據以建立的基石──此之所以我們必須以外在的懲罰和獎賞威脅之、利誘之。

再一次，某些被視為磐石的觀念突然變得不再堅實。舉職業假期（Vocation Vacation）為例，這是一門奇怪的生意，參與者得掏出辛苦賺來的錢……去做另一種工作；他們利用假期，嘗試當個業餘廚師、經營單車店鋪，或為某動物收容所運籌帷幄。種種類似行業的異軍突起顯示，工作，在過去一直被經濟學者視為「負效用」（disutility）──意思是除非得到報酬，我們會敬而遠之──，如今正演變為「正效用」──即使沒有實質報酬，我們也會趨之若鶩。（摘錄整理自第一章）

動機，單純的力量

Daniel H. Pink／著；席玉蘋／譯
大塊文化出版
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《作者簡介》

丹尼爾．品克
（Daniel H. Pink）
知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的MBA」觀點。係暢銷書《未來在等待的人才》、《自由工作者國度》（Free Agent Nation）作者、《連線》雜誌（Wired）特約編輯。