對付系統複雜度，從系統思考著手

我的工作，大多數是與電腦和電訊方面的公司，以及使用這些科技的新公司有關。這些公司生產電子產品：電腦、相機、手機、衛星導航系統等等。在這些新科技發展的初期，消費者對於了解和使用它們有很大的困難。這些都是需要互動的設計：使用者做一個動作，造成機器的狀態改變，然後要求再做一些新的動作。通常，人與機器之間需要溝通，以便建立必要的設定，才能執行工作。因為早期的使用者遇到使用上的困難，導致電腦專家、心理學家和其他社會科學家，還有設計師發展出新的學科領域，稱為「互動設計」（interaction design），研究人機之間最適當的互動方法。隨著科技的進展，和使用者對這些產品的使用越來越嫻熟，互動設計必須能應對更先進的科技和互動哲理。這個領域，從考慮易理解性和易用性，進展到含括情緒性因素，再朝體驗和快樂的目標前進。目前，越來越多的產品內建隱藏式的微處理器（電腦）和通訊晶片。因此，互動設計已經成為幾乎所有設計的主要部分。

服務業的世界與產品製造業不同，部分原因是服務不像產品一樣，已受到相當的研究。雖然有人可能認為服務理應像產品一樣，將好的互動設計視為標準規範，就是能提供配合概念模式的適當回饋，不過在實務上這並沒有那麼簡單。服務通常是很複雜的系統，即使是服務提供者都不太能了解，公司可能分成許多的部門，分散在各個不同的地區。這對要發展出操作的良好概念模式會造成很大的阻礙，而且也使得回饋特別困難。

初步看起來，服務和產品好像屬於不同的分類，可是，企圖想對它們個別下定義又不容易。服務經常被定義為：為別人提供有幫助的工作或行動。通常服務和產品不同，只是觀點不同。從某種角度看，每一產品都為使用者提供服務。照相機和冰箱都是很典型的產品，但也同時提供使用者有價值的服務。冰箱使食品維持在安全的保存溫度；照相機是一個實體產品，可是它帶給使用者美好的記憶和共享經驗，這也是服務。

同樣的，一家製造銀行使用的自動櫃員機（ATM）公司，機器就是他們的產品。銀行則是提供這個產品讓顧客使用。但對顧客而言，自動櫃員機提供的是服務，使他們更方便做些一般性的銀行業務。

服務通常很複雜，像是我們日常生活中許多常見的服務：房屋的水、電、瓦斯，電話服務，政府服務如執照、護照、所得稅，都有一大堆官方規定，背後有成群的職員，公司裡各部門對於特殊的問題都有一些決定權。身為顧客，我們看到的只不過是服務業的前端：透過人員、公司的住址、電話或是公司網站進行互動。

所有那些在幕後發生的事─決定結果是順利、有效的或是不經大腦、一團糟的那些神祕作業，被稱為「後臺」。「前臺」指的是在顧客面前發生，能被看到的部分，就是像銀行裡等著為你服務的職員。後臺就是所有不在顧客面前發生的活動，以銀行的內部工作為例，可能是在同一棟建築物但顧客看不見的地方進行，而絕大多數是在不同建築物甚至是在千里之外。很多銀行的後臺作業，甚至可能是由其他的國際性金融網路完成，這個網路包括公司、集團和政府機構。後臺的運作是妥善完成服務工作的基本條件，可是通常是顧客看不到的。

把一項服務區分為前臺和後臺，代表前後之間有很明確的分野，但這是一種誤導。每件事物都有前後之分，所以後臺的每個部分也有前後之分。銀行的內部對客戶來說是後臺，對銀行職員來說是前臺；這位職員的後臺，可能是另一位職員的前臺。每個人都有其各自的前臺、後臺。

服務是環環相扣的。設計現代系統和服務時，要能處理這種環環相扣的現象，因為要設計什麼取決於採取的觀點：你要採取顧客、職員、內勤助理還是中央主管的觀點呢？答案是：你必須全盤考慮。

服務業的後臺作業是非常重要的。一切工作都是靠後臺作業的運作而完成。如果運作失敗或是不夠靈巧，則產品或服務就會失敗。複雜的產品背後有複雜的科技和運作步驟，也意味著幕後需要很多人的努力，讓使用者在看不見的互動中，也能經驗到順利、輕鬆的操作。可是，這些幕後工作人員也有他們自己的工具，每種工具各有其看得見與看不見的部分。

成功的產品，必須能結合所有各個階層看得見和看不見的部分，和諧的輔助所有明顯的和隱藏的服務和運作。產品就是存在於這樣複雜的互動系統中。

這裡的設計問題意義重大：如何使所有相關的服務人員和顧客得到應有的資料，以便能了解系統的運作？回饋和概念模式在兩種使用的時間點上特別重要。一種是初次使用產品或服務系統時：這時要了解如何使用，能期望什麼。另一種是系統出了問題，或是系統運作延宕時：這時或許需要更多的資訊，或需要使用許可，或是在一連串的運作過程中出了差錯。以上這些狀況，如果發生在產品上，並不難解決。可是如果發生在服務系統上，尤其是複雜的、牽涉到公司裡分散各處的幾個單位，要提供適當的資訊給相關人員就變得相當困難。服務系統的設計比產品設計複雜多了。

服務系統化

很多服務是社會化而且複雜的系統，其中很多是部門橫跨各地的大公司提供的。經常，同一個公司的不同部門互不了解和溝通。很多服務的系統，甚至牽涉到不同的公司，彼此之間的溝通更加困難。

要找到複雜服務的例子並不難。想想需要與政府機構打交道的場合，可能引起困難的狀況實在太多了：從與公務員的接觸、需要依循的複雜法令規章、必須填的表格、到公文在各部門之間的漫長旅行。即使所有經辦人員都很熱心幫忙，公文的複雜運作過程加上不同部門之間缺乏溝通，就足以令人沮喪。

唯一能夠解決服務複雜性的問題，就是把服務當成系統看待；設計時，要把整個服務的體驗視為一體。如果將系統的各部分獨立設計，最終的結果可能會零零散散，不能互相銜接。我們來看看幾個例子。

美國國鐵的阿希勒高速列車

美國知名的IDEO設計公司，三位創辦人之一的凱利（David Kelley）曾驕傲的告訴我，他們如何處理美國國鐵（Amtrak）請他們公司重新設計火車車廂內裝的委託。美國國鐵要啟用從首都華盛頓朝北經東部海岸線到波士頓的阿希勒高速列車（Acela express），他們徵求設計公司提案，重新設計客車車廂內裝吸引更多乘客。

IDEO的反應是：不參加投標。這對設計公司而言，是非常典型的反應。IDEO從事的是設計師所謂的「設計思考」（design think-ing），意思是：先思考和決定真正的問題是什麼。我經常會這樣解釋：不要解決客戶要你解決的問題。為什麼？因為客戶的要求通常治標不治本。設計師最先要做的，有時也是整個工作中最困難的部分，是發掘症狀底下的真正問題，什麼問題是真正必須解決的。我們稱之為發掘根本原因。

這個關於鐵路服務的案子，只因為無論是不是乘客都埋怨乘車經驗，公司就假設這代表車廂的內部需要重新設計。他們是要解決症狀，不是解決根本原因。適當的解決方法需要從系統著手，而不是重新設計其中一部分，像是車廂內裝。美國國鐵基於對IDEO的信賴，同意他們進行分析，並將整個服務經驗的重新概念化（re-conceptualization），這才是IDEO公司願意做的工作。

IDEO設計公司和其夥伴，歐本海默顧問公司（Oppenheimer and Company Brand Consultants, O+CO）和鋼櫃辦公家具公司（Steelcase），建議美國國鐵務必把乘車經驗看成整體不可分的系統，從決定不搭飛機或開車而是搭火車開始，然後還有整趟旅程的各個階段：購買車票、出發或抵達時在車站的經驗、還有搭乘火車的經驗。他們將鐵路服務分成十大步驟：

1. 了解路線、票價、時刻表等等
2. 計畫
3. 出發
4. 進站
5. 買票
6.等車
7.上車
8.坐車
9.到達
10. 繼續行程（下車車站通常不是旅客 最終目的地）

十步裡的每一步都要被視為設計的機會：每一個機會都決定著整體服務能不能成功。請注意：美國國鐵原先的要求只是整個系統裡的一步，即在車上的乘坐經驗。IDEO設計公司和他們的工作夥伴做了明智的決定，重新設計整個系統：從美國國鐵的網站、候車室、車廂內部和餐車。他們重新設計車站資訊展示臺，甚至服務人員的制服。設計團隊是跨領域的，包括人因工程、環境、工業設計和品牌專家。結果是一個成功的、煥然一新的乘車經驗。重新設計之後，乘客的數目增加了，而且這條路線，也成了美國鐵路最熱門的路線。

蘋果公司的iPod音樂服務

自從1970年代，使用卡式錄音帶的第一代可攜式音樂播放器問世以來，可以說徹底改革了人們聽音樂的方式。第一個成功的產品，是1979年推出的新力隨身聽（SONY Walkman）。

無論如何，由於電腦革命隨著微小晶片和高容量記憶體來臨，加上電子商務和音樂檔案的資料壓縮系統的發展，促成了1990年代的另一次革命。現在的數位音樂播放機，比新力隨身聽更小更方便，甚至可容納數千首樂曲，這在以前是不可能做到的。這些產品首先面臨的困難是：取得音樂的合法性議題。法律允許音樂購買者可以複製音樂，然後放到個人的音樂播放器，可是散布音樂卻是不合法的。第二個困難是：把音樂輸入音樂播放器，是一個多重步驟的繁雜過程：複製、壓縮檔案，然後傳到音樂播放器。對一般使用者而言，這是件令人望而生畏的工作。

當初蘋果公司以其產品打進市場，掀起了音樂流通的革命。蘋果公司不但很快壟斷了數位音樂播放器的市場，而且改變了唱片公司對他們自己產品的行銷觀念。大家都認為，蘋果公司壟斷播放器的市場的原因，是其在2001年推出的iPod產品設計卓越。不是的，iPod固然是精美的產品，但並非蘋果公司成功的祕密。祕密在於蘋果公司了解真正的問題不單單只在產品設計，還要靠簡化整個系統，從找到、買到、取得和播放音樂的整個過程，而且還要解決過程中所有的法律問題。順便一提的是：當時也有好幾家公司已經開始銷售數位音樂播放器，有些產品也都兼顧了外型跟功能。可是那些都是孤立的產品，大部分要用於這產品的音樂不能合法的取得。把樂曲輸入電腦，然後轉到播放器，需要相當複雜的手動操作，並不是一般人可以做或有意願做的。基本的問題是要能把各個部分做一個無縫隙的整合。如同美國國鐵的例子，這個系統也有多項步驟：

1. 取得音樂製作公司的授權（使音樂獲取合法化）
2. 到音樂商店尋覓適當的音樂
3. 購買音樂
4. 第一次傳輸：將音樂轉入使用者電腦
5. 第二次傳輸：將音樂轉入播放器
6. 音樂資料庫的共用與同步化
7. 聽音樂
8. 數位版權管理系統（digital rights management system, DRM）
9. 鼓勵其他公司生產製造周邊配備，像外接擴音器
10. 控管零售環境
（retail environment）
11. 商標與授權制度

蘋果公司把iPod視為一種服務，而不是單獨的產品。所以，他們很努力的確定上面所有階段都連接得天衣無縫，使顧客得到至善至美的經驗。簡單的結論就是：蘋果公司是第一家與唱片公司協商以合理價格合法授權單曲的公司。第二，為了這新產品，他們特別設計一個網站和應用程式，方便使用者瀏覽、搜尋、試聽新人的作品，讓他們享受有趣的經驗。第三，蘋果公司使購買音樂和將購買的音樂輸入到電腦的工作成為輕而易舉的事。

而且，當iPod接上電腦時，檔案從電腦傳送到iPod也很容易。最後，蘋果公司的iPod音樂播放器本身設計也是絕佳：輕鬆就可以聽到電腦上的音樂，電腦連線串流容易，甚至可連線到家庭視聽系統。

當iPod音樂服務系統剛開始時，唱片公司非常擔心，從此人們會不會大量傳送樂曲而且不付錢。所以，他們堅持執行數位版權管理系統，以避免這種事情發生。蘋果公司遵循這個要求，但這也限制了取得授權的樂曲只能在他們的播放器播放，確實執行行銷界所稱的「鎖定」（lock-in）。蘋果公司賣的音樂越多，使用者也越被蘋果公司產品鎖定。其他公司的音樂播放器，不能播放蘋果公司取得授權的音樂（除非他們從蘋果公司取得授權，但這情況很少發生）。數位版權管理系統，不僅在音樂界是一個持續的議題，在其他所有的媒體（比如：電影、影片和書籍）也是。媒體公司正在尋覓能夠保障他們的權益又不像早期設備那麼受限的其他方法。蘋果公司也開始放寬限制。

最後，蘋果公司發展出的產品生態體系系統，鼓勵其他公司發展周邊配備，比如喇叭、車用音響系統使iPod可以成為馬錶、錄音機和儲存設備等提升iPod功能的配件。這些附加設備，都經過蘋果公司授權，蘋果公司可以收取授權金，這是穩賺不賠的財源。

蘋果公司把這整個產品專案當成一個完整的無縫系統（seam-less system），甚至連包裝紙盒都堪稱楷模。很多公司在包裝上省錢：蘋果公司花額外的經費在包裝上，把包裝視為提供顧客另一次迷人、愉悅體驗的機會。蘋果公司了解用戶體驗始於開箱，使用者得到的興奮跟愉悅必須跟整體產品體驗相當。

隨著企業狀況改變，蘋果公司產品也跟著改變，可是持續在三方面非常傑出：

1. 創造統整的系統，不是單獨的產品
2. 了解系統最弱之處決定整個系統的品質
3. 為了完整體驗而設計

系統思考：這是服務業成功的祕訣。不管是迪士尼主題樂園（Disney theme park）、蘋果公司、奈飛（Netflix）的電影服務、美國聯邦快遞（FedEx）和優比速（UPS）的快遞服務，或是亞馬遜（Amazon）網路購物服務，這些公司的設計都是針對整體系統。從顧客訂購經由後臺運作，顧客隨時得知進行狀況、估計包裹抵達目的地時刻、顧客可以隨時修改訂單，而且確認從顧客觀點看來，所有過程都控制得很好。所有幕後的運作都順暢又有效率（這屬於操作人員的職責，通常使用數學和電腦模擬程式來確定最高效率）。甚至是平淡無趣的包裹配送工作，只要注意到讓顧客知悉包裹狀況，也可以給顧客非常正面的體驗。好的系統設計，考慮到整個過程是一個以人為中心的社會化系統。

服務藍圖

圖6.3 表意的服務藍圖。假設狀況：一位顧客因為電腦軟體的問題打電話給服務中心求助。顧客圖示外的圓圈大小代表他的挫折程度：大圓圈代表高度挫折（請注意：圖中最後一步是服務中心要顧客稍等，並把電話切到「保留」狀態）。顧客在縱軸上的位置代表顧客對服務感到的舒適程度：越接近水平的「可視線」，表示越滿意。最後，顧客的看法是以文字表示。（Spraragen & Chan, 2009）

服務是複雜的系統，需要很多互動的過程。服務的複雜性，不僅是使用者難以了解，甚至連服務提供者都難以了解。服務設計師已經掌握了這個複雜問題，設法發展出圖解的方法來解決這些問題。1980年代早期，當時的美國信孚銀行（Bankers Trust Company）副總裁修斯塔克（Lynn Shostack）提議用「服務藍圖」（service blueprinting）的方法來表示時間順序和互動深度之間的關係。我要借用IBM的研究者史普拉根（Susan Spraragen）在這方面更近期的研究來做說明。

除了時間順序和操作深度的二度空間之外，史普拉根更進一步修正服務藍圖，加上顧客的情緒狀況（如圖6.3）。在服務藍圖中加上顧客的情緒反應後，史普拉根的圖表顯示顧客體驗的整體影響力。她將這些圖表稱為「表意的服務藍圖」（expressive service blue-prints）。

所有這類要用來描繪顧客體驗的嘗試，是發展適當服務業架構的重要工具。可是，沒有一個方法真正掌握到所有的複雜性。我們不僅要注意到顧客的情緒狀態，也要注意工作人員的情緒狀態。我們需要對後臺運作有更詳盡的描述。而這些圖表都沒辦法顯示我們要如何向顧客（或是一樣重要的工作人員）解釋系統現在真正發生的事。

不過，這服務藍圖可能提供了一個適當的概念模式。也許，一張簡化的藍圖可以用來向顧客和工作人員說明所有的處理已經經過哪些階段、目前在哪一階段、還有哪些階段仍待完成。

如果各方面都進行順利，那麼就不難提供良好的顧客體驗。不幸的，當顧客的要求和提供服務的機構都很複雜時，就很容易出問題。例如：資訊不全、重要人員不在，也可能系統需要等候零件、等候授權或其他重要的程序。設計的困難之處，在於確定意外狀況發生時工作仍能順利進行。除非我們能夠提供回饋和概念模式，否則很難提供絕佳的顧客體驗。（摘錄整理自第六章）

好設計不簡單

和設計師聯手馴服複雜科技，享受豐富生活

唐納．諾曼（Donald A. Norman）／著；卓耀宗／譯

遠流出版

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《作者簡介》

唐納．諾曼

（Donald A. Norman）

曾被美國《商業周刊》選為全球最具影響力設計師之一，兼具教授、企業高階主管與顧問的身分，工程學加上心理學的雙重背景，讓他在需要同時應用社會科學、行為科學的新興設計領域，貢獻卓著。諾曼博士著作等身，包括《情感@設計》、《設計&未來生活》、《設計&日常生活》（遠流）等書。個人網頁： www.jnd.org。