好時機真的很重要,舉凡在商業世界的每個角落,都可看見它的重要性──新產品何時推出、策略方向何時改變、何時成立子公司、何時該接受對方的談判還價、何時投資新設備等。歷史充滿太多因為推出時機太早而陣亡的創新產品與服務,它們失敗,只因市場還未全然準備好,有可能是新科技本身還有很多瑕疵、支援系統還不完備等。在這個瞬息萬變的世界裡,更常見的致命錯誤,則是反應不及──早知道我們的動作應該要更快一點!如果當時執行,策略或許就奏效了。可惜的是,正如古希臘詩人荷馬(Homer)所言:「愚蠢至極,莫過於事後諸葛。」

大多數的組織與個人,雖然都有一套掌握時機的辦法──以個人來說,大多是仰賴直覺或借助過往經驗;以組織來說,或許有一套正式的規劃流程,或是精細、複雜的模型或運算公式。但無論方法為何,時機的掌握,總是人算不如天算、紕漏百出。

有時,時機掌握似乎不是那麼難,事前就可以預料。比方說,新產品或新事業該何時推出?時間早晚要如何拿捏?機會窗口將在何時開啟?開啟後,何時關上?時機風險是否存在?產業是否會一夕丕變?該一步步謹慎行事,還是把握時間、盡快出擊為上策?這些時機問題確實好像都不那麼難,但有些時候,該在何時掌握時機,卻沒那麼容易看出來,一不小心就可能導致悲劇。

了解時間特質,學習掌握時機

我們之所以錯失時機,或是下錯判斷,不只是因為這個世界既複雜又充滿不確定性,更是因為我們描述世界與眼前任務的方法,忽略了我們所需的重要事實。我將這種零碎性的描述形容為「時間貧乏」(time impoverished),這樣的描述忽略了序列、速度、形狀、該有的標點符號、間隔、前置事件、延遲事件、重複事件等與時間有關的特點,而這些特點是每一項計劃、每一個行動、每一起事件都有的一套時間結構。

我們不僅在計劃事件時,未能將前述時間特點列入考量,更是慣性地將它們排除在日常思考之外。想想商業中的誘因,我們一般著重的,是事件所涉及的各方是否擁有共同誘因,以及這樣的誘因是否足夠促成理想結果。然而,從時機的角度來看,這樣的思考並不足夠,我們必須了解所有相關誘因是否「同時」存在,而當不同誘因共存時,何者又會是主導因素?假使某項誘因減弱時,另一項會增強嗎?當成果不如預期時,不能將失敗歸咎於不當誘因,更需要去思考為何特定誘因在某特定時刻變得特別重要。

接吻的時間長度不同,代表不同意義

當我向一群大學生聽眾,解釋何謂「時間貧乏的敘述」時,我舉的例子是接吻。我告訴學生,不到一秒的接吻稱為「輕吻」(peck);歷時一分鐘的吻是求歡;至於長達五分鐘的吻,則是救命用的人工呼吸。簡言之,我們必須先了解親吻歷時的長短,才能理解其背後所代表的意涵。同樣地,如果降低強度、拉長時間,擁抱則不再是擁抱,可能只是以限制行動為目的,將雙手環繞住對方。時間,並不是裝載行動的容器,而是構成行動的要素。世界上發生的每一件事,都有一定的順序、一定的歷時、一定的開始與結束,如果這些特點未被說明清楚,很容易會產生誤解,或者錯失重要事件。

我想說的,就是要掌握時機問題,一定要先掌握時間特點。如果你理解世界的角度,並未考慮各種時間特點──時間序列、速度、歷時、起始、終了等,那麼便不可能有效掌握時機、決定何時採取行動,甚至也根本無法解讀他人行為背後的意義。

眼睛只看到當下,便無法預見未來

有許多原因令我們對世界的描述變成「時間貧乏」,首先,也是房仲業最喜歡掛在嘴邊的兩個字──「地段」;我們在時間軸上所處的地段位置是「當下」,也就是我們存在的此時此刻。除非透過譬喻與想像,我們無法活在過去,也無法活在未來。雖然我們常說要記取歷史教訓、要長遠思考,但是我們永遠都無法脫離當下。我們真正活著的地段位置,永遠都在當下。

我們如此短視的原因,還有一個,非常諷刺地,那就是我們的視覺能力。我們只把焦點放在看得到的事物上,因此忘了將看不見的時間特點列入考量。以人類手掌的設計為例:人類的拇指與其餘四指相對,可以握合、拾取物品,讓人類的手比起其他動物的更為實用。但是我發現,所有與拇指相關的討論,都少了一個重要元素,那就是同步性。手掌要能夠握合,除了空間設計以外,拇指與其餘四指也必須在同一刻達到同一定點才行。如果拇指率先到位,其餘四指卻要到數分鐘後才跟進,手掌基本上是握不住東西的,無法成為像現在一樣的利器。雖然空間上五指的相對性很重要,但是時間上的同步配合才是關鍵。

Q能力與科普蘭的限制

除了看不見的事物就不列入考量以外,我們之所以錯失掌握時機所需的重要資訊,還有另一項原因:人類大腦的能與不能。想像你正準備將鑰匙插入家裡大門,好,腦海裡形成畫面了嗎?很好。現在再想想看,你省略了哪些步驟?你是不是忘了考慮從現有位置回到家門前的這段路程?但是你的大腦是不是沒有提醒你?比方說,你可能必須離開現在這棟大樓,堵上好一段車才能回到家?從頭到尾,大腦一聲警訊也沒有傳來,你的腦海便直接想像將鑰匙插入家裡大門的畫面。

大腦神經科學將這個現象稱為「時間旅行」(time travel),我則喜歡將這個現象稱為「大腦的量子能力」(quantum capacity),簡稱為Q能力。我們不只能夠想像過去與未來,更可以跳脫當中所涉及的時間移動,這種能在時間軸上跳過各步驟的能力,是人類相當大的優勢。如果少了Q能力,我們將陷入癱瘓,長達一個小時的事件,就得花上一個小時來計劃。這樣的結果,形成了一種能力悖論,也就是大腦的長處──Q能力,反而導致時機決策能力低落。我們在時間軸上來去自如、瞬間移動的能力,恰恰讓我們錯過事件間隔、停頓等真正重要的時間元素 。

人類大腦還有一個特性,讓取得掌握時機所需的重要資訊難上加難,那就是人腦的能力限制。當許多行為與事件同時發生,其中將存在一種進行模式,但人腦對於這樣的模式,卻缺乏具像化與探索的能力。我將這樣的局限稱為「科普蘭的限制」(Copland's Constraint),亞倫‧科普蘭(Aaron Copland)是美國古典樂作曲家,曾經指出人類難以同時聆聽四種以上的旋律,一旦編曲同時呈現四到五種不同旋律,在人耳聽來只會是一團混亂,無法聽出樂音內部的組織與編曲模式。

同樣的道理,任何時刻皆有成千上百起事件與流程同步進行,當中的進行模式我們卻很難看出來。比方說,在預測許多破壞力強的因素巧妙結合促成的「完美風暴」(perfect storm)時,我們需要監控、解讀大量數據,這些數據來自許許多多同時進行中的流程、事件、行為與結果;然而,如此龐大的資訊量,人腦根本無法處理。

在某種意義層面上,我們對環境的適應力極差;我們是順時的生物,說話時一個字又一個字地表達,走路時一步又一步地走;我們在計劃、思考的時候,同樣也是一步一步來。但是,我們所處的世界充滿了平行事件,這導致了一個後果:我們因為缺乏平行視野、無法融匯理解當下的平行事件,因而無法有效預期由平行事件所衍生發展而出的未來。

Q能力與「科普蘭的限制」這兩個人腦特性,讓我們非常容易錯失掌握時機所需的資訊;也因為如此,以「時間貧乏」的敘事觀為基礎所創建的數學模型,自然不會、也無法告訴我們經濟泡沫何時產生、資產流動危機(liquidity crisis)何時降臨,或者「完美風暴」將帶來哪些可怕後果。因為在這樣的數學模型裡,缺乏進行預測未來所需的重要時間資訊。

掌握最佳行動時機

時機管理能力,可以簡單用一個問句總結:「何時?」何時推出新產品、進入新市場、收購新公司、投資新科技、重整舊有組織架構、執行既有策略計劃?何時是最佳行動時機? 

許多主管面臨時機問題時,典型地會想到速度,以為就是要快速採取行動、打擊競爭對手。搶得先機的確能帶來競爭優勢,但這樣的命題有下列前提:

●    當「領先者」的形象相當重要時;
●    當「學習與經驗」相當重要,且難以模仿時;
●    當「顧客忠誠度」相當重要,顧客容易一試成主顧、不再考慮其他競爭者時;
●    當搶得先機可以掌控稀少資源,或是獨佔市場利基時;
●    當搶得先機可以及早鞏固與供應商和經銷商關係,取得成本優勢與優惠待遇時;
●    當早期、具規模、無法逆轉的投入,能嚇阻競爭者進入同一市場時;
●    當採購方更換供應商會帶來高轉換成本時──一間公司一旦已經為了適應供應商的產品而注入相關投資,便不會輕易更換供應商;
●    當搶得先機就能結束遊戲、成為贏家時──有時候,競爭者之間會有所共識:由於持續競爭對各方都有害,因此有任何一方勝出時,便須停止競爭。 

但是有時候,等別人身先士卒,會是更好的策略。譬如說:

●    當你稍後可以迎頭趕上時──一間公司在製造、行銷、經銷上可能具有特別長處,因此可以快速追上領先者的腳步。這樣的公司有足夠的餘裕,讓其他公司身先士卒,負擔教育顧客的責任、承擔摸索與犯錯的風險,爾後再參考對方心得,快速趕上。
●    當市場上充滿不確定性時──有時候,暫緩行動、等待市場準則浮現、靜盼相關風險明朗化,是比較聰明的做法。太早行動容易培養到錯誤的能力、投資到不當技術,當環境改變必須調整方向時,也必須面臨極高成本。

管理時機風險

我們常常會遭逢預料以外的時機風險,並且事後才後悔沒有及早發現。財經作家馬克‧英格布瑞岑(Mark Ingebretsen)在《公司為什麼會倒?》(Why Companies Fail)一書中,給了我們另一個典型的例子。

一間美國食品製造商於鳳梨生產地的上游蓋了座鳳梨加工廠,計劃以駁船運送原料。不幸的是,他們剛好碰上了水流最湍急的季節,駁船無法航行。雖然我並未親眼目睹該工廠的獲利化為泡影的實況,但當時的情景不難想見:憤怒怨懟、互相指責,可能還有人工作不保──這種處分當然完全可以理解,也算是公平;畢竟,帶頭的人早該看見問題,錯就錯在沒有將時機因素列入考量。

當我們想到風險的時候,常常想到的是類別──眼前的風險是什麼類型?我所站穩的市場利基,是否有新競爭者進入的可能?我的創新能力是否會受新法規影響?新科技是否會淘汰我的產品與服務?在考慮了類別以後,我們想到的是規模──風險有多大?風險成真會有什麼後果?然而,除了類別與規模,還有一個重點必須思考,也就是時機。譬如說,「完美風暴」成形的風險,何時可能發生?我又能有多少預警?

看見時機的重要性

二○○九年,有人問微軟執行長史蒂芬‧鮑爾默(Steven Ballmer)工作上最大的挑戰為何。鮑爾默答道最大的挫折來自於:「當應該被預期卻未被預期的問題出現,或是當根本無法預期的問題出現,進度因此受阻時。」 

並非所有的時機問題都顯而易見。比方說,你也許知道你必須針對人事的解雇與招募做相關決策,卻不知道可以做決定的時機窗口正快速縮小。或者推出新產品線時,你也許關注競爭對手會如何因應,卻沒有想清楚你的行銷計劃,應該也要因應對手出招的時機而有所調整。又或者你也許直覺知道一項進行中的計劃會延遲,卻沒有想到要如何立即採取行動,保護人員與資源不受延遲的負面影響。

選擇合適的時間設計

有時候,在單一時間點執行單一行為是可行的。比方說,假設一位同事突然辭職,一個高度專業、必須受訓才能勝任的職位空了出來,需要立刻找人替補,於是你馬上從自己信任的人脈網裡,找來擁有相應經驗的人選。

但是在更多時候,我們的行為必須具有時間長度。比方說,為了確保下一任執行長人選適當,董事會及現任執行長可能得花上數年的時間,考量適合人選、進行面試,並從候選人當中挑揀人選試用,最後再擬定行動計劃,安排接棒事宜與時程,所有事件的時機皆必須非常小心安排。

選擇合適的時間設計,需要深思熟慮:該先做什麼事?是不是該慢慢來,先設計出原型再試水溫?又或者,是要先暫停一會兒,還是愈快行動愈好?每一種策略都有其適用時機,取決於事件的情境脈絡。

不能暫停的會議

喬治‧米切爾(George Mitchell)在北愛爾蘭事務上貢獻良多。他在安排時任英國首相東尼‧布萊爾(Tony Blair)與愛爾蘭總理柏帝‧埃亨(Bertie Ahern)會面時,所遵循的原則實為有效選擇時間設計的典範:

週二一早會議開始時,我就講清楚,事情沒談完前,無論如何都不能休息,絕對沒有要求暫停的空間。我就是要讓雙方知道,我絕不考慮休息的提議。如果有人說:「我們只差那麼一點,大家都累了。暫時休會,下禮拜再繼續吧!」

我會直接說:「不可能,在結束之前,我們絕不休息。不可能休一週、不可能休一天,也不可能休一個小時。達成協議也好,談判破局也罷,無論如何都要有個結果。有了結果,我們再走出這扇門,向媒體與全世界交代成敗。」

前述這段話,包含了兩個重要決策。第一是關於時間間隔:米切爾要求會議流程必須連貫,絕對不能被間隔打斷,也就是說不能有空隙、暫停、間歇,而是要持續努力直到達成協議為止。第二個決策,則與這個設計使用的時機有關:米切爾受到英愛雙方尊重,因此有權力選擇時間設計。但是同樣重要的是,他除了知道自己有權力選擇,也知道在這個情境當中,連貫設計比起間歇設計來得更好。

掌握時機,是門藝術

雖然我提供的是各種實用工具,要幫助各位實際解決時機問題,但是時機相關的技巧,其實也是一種藝術,其過程並不能加以自動化,也不能光以數字處理。有關時機管理恰如藝術的論述,我想沒有人可以比傳奇劇場導演彼德‧布魯克(Peter Brook)論彩排時,說得更精彩了!

有些時候,所有人的注意力,必須專注在一名演員身上;但也有些時候,個人得放下手邊的工作好讓團隊運作。其實不是每個面向都能被探索的,如果要和每個人解釋每件事的每個面向,效率不可能好,整體成果也將因此受害。因此,導演必須要有時間觀,也必須去感受整體過程的韻律,並觀察流程如何切割。

舉例來說,討論劇本有其時候,忘掉劇本也有其時候;忘卻一切、沉浸喜悅、盡情放縱,並且從中體悟有其時候。讓人無後顧之憂地盡情揮灑,也有其時候。但是,導演也必須掌握另一個時間點:必須看見演員開始過度揮灑才華因而沉溺、眾人開始過度雀躍因而迷失的時候。一旦這個時候到來,從某個早上開始,一切都必須轉變:殺青必須成為最大目標,嬉笑與花言巧語必須褪去,所有的注意力必須專注集中──或是在旁白、或是在舞臺呈現、或是在技巧、或是在聲量、或是在觸動觀眾。

是故,導演如果只知採取僵化做法,無論是使用專業術語來討論演出的節奏與聲量,或是因為這樣的做法缺乏藝術性所以敬而遠之,都是愚笨的。導演太容易就受到單一執導方式的局限。

從這段話可以看出,布魯克確實是懂得完美解讀環境的劇場大師。他知道自己可能會面對什麼問題,也知道問題什麼時候會出現,更知道在問題出現的關鍵時刻,自己要怎麼讓彩排順利進行。布魯克所關注的,並不僅止於戲劇本身和演員技巧,更在於彩排的時間設計。他懂得聆聽流程行進的節奏,觀察其疏密,並且找到必須停下腳步、改變方向的時候。在某種意義上,這段話一語道破了任何領域當中,什麼才是真正的時機智慧。(摘錄整理自前言)

我們之所以錯失時機,或是下錯判斷,不只是因為這個世界既複雜又充滿不確定性,更是因為我們描述世界與眼前任務的方法,忽略了我們所需的重要事實。


時機問題──頂尖專家教你打開全新視野,學會在對的時間做正確的事

史都華‧艾伯特(Stuart Albert)/著
張家福/譯
大塊文化出版
售價:350元

作者簡介

史都華.艾伯特(Stuart Albert)

哈佛大學與麻省理工學院訪問學者,明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授,世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特教授曾與多家中小型企業與大型跨國公司合作,幫助組織經理人培養更精準的時機管理與決策能力。他對時機與時間的獨到見解,已取得相關專利,並獲《紐約時報》(The New York Times)專文報導。


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