【系統輸出零經驗的中榮IT，如何做到每月上線1家HIS】全臺榮總12分院大升級，3大成功關鍵作法深度剖析（下）

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不只借鏡先行者經驗來完善導入計畫，臺中榮總身為總院，要把自家HIS導入全臺規模較小的12家分院，賴來勳比喻有如將「大衣服穿到小身體」，所以，在準備期間，中榮得先調整自家HIS才行。

大衣服穿到小身體，中榮HIS架構、編碼大瘦身

臺中榮總HIS瘦身的首要目標，是要降低伺服器的服務種類和數量。「由於中榮幾乎每個服務就用一臺伺服器，有些常用系統如門診系統，還用了3至5臺，甚至6臺來因應流量，但分院的服務量少，可能2臺就夠用。」賴來勳指出，第一步先把分院用不到的服務和功能拆解出來，精簡需要伺服器的服務種類，再減少伺服器數量，以這個方法來簡化HIS與伺服器需求。

不只IT要瘦身，醫療編碼也得瘦身。為達到全臺分院編碼的統一性，臺中榮總鎖定科別碼、藥品碼、衛材碼和治療處置碼，作為編碼整合重點。

但整合第一步，得先盤點12家分院編碼！由於編碼數量實在龐大，團隊不得不想出各種辦法，來簡化整合作業。比如，負責12家分院編碼整合的臺中榮總醫企室，在盤點物料碼時，捨棄數十年的資料，只取分院過去3年內用過的編碼來比對，降低資料補正的困難，讓各分院資料補正的完成度達92%。

又比如，面對高度複雜、難以比對的處置碼，臺中榮總先以自家常用的處置碼為基礎，再提供給分院比對。透過這個方法，再加上健保碼比對，臺中榮總將原本12家分院提出的33,540個健保項處置碼，去蕪存菁縮減至6,990項，大幅降低導入困難度。

用沙盒測試抓臭蟲、加速部署

準備期的工作不只如此，臺中榮總還有一套方法，來把關要提供給分院導入的瘦身版HIS的品質，也就是沙盒。

賴來勳解釋，沙盒是一個封閉環境，專門用來驗證程式的正確性和完整性。他坦言，最初沙盒是用來測試、分辨嘉義分院系統與臺中榮總系統，「因為嘉義分院許多系統與臺中榮總類似，如果不打造一個隔離系統，很難分辨兩者。」

中榮的導入沙盒設計，透過一個獨立的網路區塊，將新HIS系統和資料庫部署其中，IT人員再透過跳板機（Jump server）來使用沙盒內的資料庫，「必要時，我們還會拉一條實體線連接到沙盒網路區塊內，」將管理者的電腦也納入沙盒中，要來確保任何操作都在沙盒內進行。

後來，臺中榮總就用沙盒模式，來找出HIS程式部署到分院環境後可能遇到的問題 ，像是代碼不完整的影響、僅限單一院區運作等問題。

此外，他們還用沙盒來模擬HIS系統環境複製的可行性，做好快速部署的準備。比如在沙盒中，模擬每個伺服器和服務的命名、網路的切割、設定檔的位置等，「先來練兵，等到分院導入時，就可直接搬出去部署，」他說。

先種子、後擴散，嘉義分院先導上線打響第一槍

準備就緒後，就進入導入階段了。

團隊深知12家分院一次上線並不容易，於是在策略上，採取先導上線、擴大上線和全面上線三步驟。他們挑選北、中、南三區各1家分院，作為種子醫院，作為協助其他分院導入、擴大範圍的幫手。

不只如此，他們特別慎選上線時間。前臺中榮總院長許惠恒指出，分院上線時間皆選在假日，比如周六，而且要在凌晨0點0分準時上線，「如此才有足夠的緩衝時間，來因應突發狀況。」

實際上線是怎樣的過程呢？時間回到2019年2月27日，距離正式上線倒數2天，這場HIS導入接力賽的第一棒、中部種子醫院臺中榮總嘉義分院，準備進入最後階段。當天中午12點時，嘉義分院結束手邊最後的測試工作，開始將慢性長期住院病人資料轉檔。

隔天，2月28日中午12點，轉檔資料完成確認，各護理站開始預開3月1日後的醫囑，以便新系統上線後能快速銜接。當天下午4點，急性床住院病人資料開始轉檔，下午4點半完成確認，各護理站再次預開醫囑。

3月1日凌晨0點0分，門診相關資料開始轉檔，急診、住院、門診新系統正式上線，醫資學會顧問更擔任急診第一號病人，來實測新HIS系統的運作。那是臺中榮總印象最深刻的一晚，「中榮系統第一次出現在分院，現在回想起來還是會感動、激動，」賴來勳說。

以先導經驗停下腳步，解決痛點再出發

不過，這時臺中榮總停下腳步，回頭審視已完成的3家分院導入工作，檢視上線後遭遇的困難。為給予充足的時間，退輔會也將9月預定上線的臺南分院，延後至12月，空出3個月時間給臺中榮總和已上線分院，來重整HIS功能和導入工作流程。嘉義分院上線後，全臺分院導入計畫進入擴大上線階段，臺中榮總埔里分院和北區種子醫院臺北榮總新竹分院，相繼在2019年7月和8月正式上線。

在這段時間裡，臺中榮總發現一個問題，也就是對規模較小、地理位置相對較偏遠的埔里分院、新竹分院來說，常需處理偏遠地區或原住民就醫專案，而臺中榮總較少遇到這種情形，因此得重新調整HIS功能，讓分院更容易處理相關流程。

不只如此，北區率先上線的北榮新竹分院院長彭家勛指出，分院系統導入過程最大問題是，新環境的設定與新舊系統介接的衝突。因為臺中榮總HIS是在新架構下開發，但分院IT系統架構多已經老舊，所以，中榮HIS換到分院環境後，不斷出現難以預期的問題，已上線的3家分院歷歷在目。

後來，已上線的新竹分院透過不斷學習中榮新架構、參與3家分院上線作業和除錯，從這些經驗中，開發出一套IT系統相容性元件，也就是「新環境一鍵安裝包」，來給後續導入分院使用。甚至，他們還打造出一套經驗分享包，內建伺服器相關設定、HIS內權限設定分享、相關報表寄送、周邊設備介接，以及常見的相關問題立即解決方式建議等。這些工具，不僅減輕後續分院的導入負擔，更加速其他分院的上線過程。

就在調整程式的同時，臺中榮總也一併調整了導入工作期程，新增上線前工作評估指標和準備工作完成報告，讓總院和分院知道彼此已做好準備。

在賴來勳眼中，「上線前工作評估指標」更是後來能夠做到「1個月上線1分院」的成功關鍵，「這個指標，把關了分院5大導入準備工作，」分別是上線前教育訓練完成率、上線前編碼與設定資料完成率、上線前資料移轉完成率、上線前測試案例完成率，以及上線前各項導入準備工作完成率。

3個月重整後，臺中榮總在2019年底，將臺南分院核心HIS上線。

全面上線：1個月上線1分院，非核心系統也接續導入

而2020年，臺中榮總更以1個月上線1分院的速度，完成其餘8家分院的上線作業，包括中榮灣橋分院、北榮鳳林院區、北榮員山分院、北榮臺東院區、北榮蘇澳分院、北榮玉里分院，以及北榮桃園分院。

要達到如此快速的成就，還得仰賴一群堅實的導入夥伴。「分院不只是上線，」賴來勳指出，對分院來說，上線前需要輔導、上線當下需要協助解決問題，上線後也需要輔助申報作業，因此臺中榮總團隊過去一年來，一直提供「上線準備、正式上線、上線後申報，」的支援工作步調，不斷重複到最後一家分院完成導入。

當然，臺中榮總並非單打獨鬥，過程中還有各總院、各種子分院和各級單位支援，以及上級機關退輔會支持，才能順利將全臺榮總12間分院的核心醫療系統改造畫下句點。

接下來，他們繼續馬不停蹄地將臺中榮總非核心HIS，導入到分院中，涵蓋了電子病歷管理系統、藥品資料管理系統 、庫存／供應管理系統、採購訂單系統、出納和會計管理系統等，其中，藥品資料管理系統已經有7家分院完成導入上線。

回首導入工作，推動這次HIS整合的另一關鍵人物許惠恒表示，在新系統上線後一年來的服務病床數和門診人次，從原本只有臺中榮總的1,624床和187,089人次，擴展到包含12家分院共7,134床和408,109人次。「服務數量這麼龐大，一次出錯都沒有，可見中榮系統導入的嚴謹程度，」他驕傲地說。

整合加速開發力，還要形成生態系

回顧這些工作，賴來勳認為這項導入計畫不論在成本、凝結共識，還是應變能力上，都有不錯的表現。在成本上，臺中榮總因自行開發，支出才占預算的二分之一，而在共識上，退輔會和各分院皆全力支持導入計畫，也願意接受不同的操作流程。

更重要的是，這些系統由臺中榮總和廠商自行開發，對程式掌握度高，能快速排除問題。此外，系統正式上線前，每家分院都進行充足的平行測試，而且測試案例完成率都達90%以上，才能讓系統成功上線。

賴來勳指出，分院經過IT系統整合，就能快速因應政策變化；因為，只要臺中榮總先行調整功能，就能直接提供分院使用。未來系統在因應健保規範、行政院就醫優惠政策，或國家衛生政策時，就能快速執行。

為維持得來不易的整合力，去年11月，在退輔會協助下，臺中榮總也成立資訊系統整合維運中心，下設編碼整合組和資訊系統程式增修組，來維持編碼一致性和快速開發力。「以後新政策出臺時，我們開發完會直接上傳新版本，再由各分院下載安裝，」賴來勳說，透過這個方法，分院不需經歷漫長的委外開發，就能在第一時間享有最新的HIS功能。

而且，透過這次整合，臺中榮總未來也能將自家智慧醫療創新作法，輸出到其他分院，來提升分院競爭力。「最重要的是，我們要形成生態系，」賴來勳表示，分院可以共享經驗，如共享文件、程式共享、甚至可以邀請產業界加入生態系，來提高醫療發展。

 如果能重來一次，中榮IT關鍵推手 

 最想調整3件事 

臺中榮總資訊室主任賴來勳認為這項導入計畫不論在成本、凝結共識，還是應變能力上，都有不錯的表現。（攝影／洪政偉）

因為，這次導入第一家先導分院是嘉義分院，位於市區、規模較大，性質與臺中榮總相近，因此系統使用問題較少。然而，第二家和第三家上線的埔里分院和新竹分院規模較小、地處偏鄉，就醫民眾性質與臺中榮總和嘉義分院有所差異，因此這兩家分院導入上線後，系統需要配合較大幅度調整，退輔會也指示臺中榮總與已上線分院團隊，展開為期3個月的 PDCA 來調整系統。被問到如果能重來、會有哪些策略調整時，榮總12家分院IT大改造計畫的核心人物、臺中榮總資訊室主任賴來勳指出，也許可以先從小規模的分院開始導入，再往規模較大的分院去。

另一個賴來勳想調整的策略，則是設置管理中心，來維持總分院的制度、編碼和流程一致性。他坦言，雖然這次大改造統一了各分院的流程和編碼，但「很難說可一直維持下去，」因此需要一個獨立、專門的管理中心，來保持一致性。但他也指出，由於榮總屬公立醫院，在體制規範下，大概難以設立如此規模的組織。

最後一個想改變的策略，則是讓總院與分院提早參與，「提前至上線前150天（D-150）開始，」而非這次導入計畫的D-120。

如此一來，總分院能有更充裕的時間，來執行每一期導入工作；不過他也提到，如果提前至D-150開始，對一些分院來說，可能受限於預算而心有餘力不足。

榮總分院HIS大升級關鍵1：工作計畫表 

臺中榮總制定導入原則，其中之一就是導入上線工作計畫表。（圖片來源／台中榮總）

在導入期間，臺中榮總制定導入原則，打下日後導入成功的基礎。其中之一就是導入上線工作計畫表，猶如一本武林秘笈，詳細畫分導入前120天、90天、60天，以及後續新增的上線後60天、90天和120天工作項目，給各分院參考。

這些工作可分為前置作業、導入前、導入中和導入後，前置作業有21項，著重人力盤點、編碼盤點、架設基礎環境，比如，分院必須在上線日的前6個月，備妥所需軟硬體設備。而導入前作業有15項，聚焦於分院上線環境準備，像是教育訓練環境、平行測試、轉檔測試。

導入中有7項工作，涵蓋系統切換日的人員安排、周邊系統（如LIS、PACS）驗證，以及上線後1小時召開會議，來決議要復用舊系統還是繼續使用新系統。再來是導入後的6項工作，著重於周邊系統、硬體（如包藥機）、系統帳務的檢核。

在導入準備期中，分院得建置一份上線前檢核清單，涵蓋軟硬體、資料轉換和儀器等操作流程。還有分院教育訓練與考核，以及建立總院與各分院的快速聯絡管道，來即時因應緊急狀況。這些，都是導入成功關鍵的一環。