Han Tiong Law重建B2B競技場

從1980年代的MRP，到MRP-II、ERP，中間最大的變化是什麼？

我觀察到的變化有三個。第一個是商務模式（business model），這是最重要的一環，因為只要business model不對，什麼架構都會消失！接下來是速度（speed），這幾年整個產業都在快速的翻動，這種推動前進的力量很驚人！第三是整個產業結構因為「全球化」而出現了改變。

結構性的改變就是企業流程中，許多中間過程不斷在壓縮。相對出現的結果有三個，第一是交易成本不斷降低，第二是供應商位移，第三則是外包生產比重越來越高。從HP與Compaq的合併來看，模式就是這樣。HP的VCN有何過人之處？這裡面最重要的又是什麼？

其實企業的目的只有一個，就是在降低成本。以目前全球的狀況來說，對於價值化的協同網路再好不過，原因就是因為網路事業的過度投資。這些網路的投資造就了企業間基礎建設的完備，這樣網網相連的基礎建設讓企業對企業（B2B）有更好的機會，可以發揮它的net effect。

這個運作網路中，我認為速度是最重要的，其次才是廠商間的透明化、可視度、協同合作的能力，但是前提是，必須有對的business model。你認為臺灣廠商已經找到對的business model了嗎？

其實臺灣廠商已經開始找到方向，而且開始做委外了。不過臺灣太小，如果臺灣廠商要做專業代工（CEM）恐怕不容易，我認為臺灣有一個很好的基礎，就是做ODM，把臺灣的設計能力延展出去。現在的新加坡、韓國雖然成長快速，但是他們都沒有臺灣這麼好的ODM能力。

如果拿亞太各個地區來看，臺灣、韓國、日本最適合發展ODM，而新加坡、中國比較適合發展CEM。臺灣未來的競爭對手，就是CEM廠！有人認為供應鏈要成功，第一要素是交易市集，你的看法如何？

在經濟狀況好的時候，交易市集確實可以發揮它的效用。比方說現在HP缺了一項元件，立刻連上交易市集，就可以進行拍賣、採購，馬上就可以解決缺貨問題，效益才能浮現出來。但目前交易市集很可惜的是，效應還沒起步，經濟狀況就開始走下坡，導致影響力也大不如前。

其實，成功的供應鏈，有6成心力花在planning，4成在企業資源規畫（ERP），這是供應鏈的生態環境（ecosystem）。我建議，企業不必急著連上交易市集，反而可以先整合小規模的效益，之後再掛上交易市集。對於即將、或已經導入供應鏈的臺商，你有什麼建議要提醒？

我發現到現在為止，還有許多臺灣廠商對供應鏈（SCM）抱著懷疑的態度、蒙著一層神秘的色彩。這裡有迷思！供應鏈要知道的，並不是拿了多少貨、賣了多少產品，重要的是要知道產品、服務賣到了哪裡。

除了這個，企業還要清楚，導入供應鏈還包括文化的整合，這是知易行難的，因為當兩家廠商或多家企業的供應鏈掛在一起的時候，如何分享彼此既有的企業文化，這是非常重要的，如此才能做到customer to cash！