誠品網路未來以網路商場為定位（二）

誠品網路書店從小眾經營，會不會走回原來誠品實體書店專門化比較不容易親近的門檻？

首先，我從來不認為閱讀這件事情有階層之分，當年誠品從金字塔頂端往下打，這是一種經營策略，如果先耕耘最底層，往上打的可能性低，因為先去設想大眾，而捨棄小眾的東西，相反的先從小眾著眼，較容易擴展到大眾，但是，目前誠品小眾書籍種類數量甚至大於早先專門經營小眾時的種類數量。其實書本沒有高低之分，通路也是。

所以目前的誠品全球網路操作方式如同誠品實體書店，有如當年在敦南圓環邊上的誠品書店，從小眾開始出發。
開站以來，誠品網路書店似乎在行銷方面沒有較大動作，是基於什麼樣的考量？

現在來看辦活動或是co-brand，合作雙方的互利狀況相當清楚，然而目前的計費方式，對於我們來說並不是非常合理的架構下，我不認為用流量判定這是合理的，營收達到一定的比例有多少的抽成是才合理的，而大部分是先砸一個廣告費，可是消費者不見得來消費。

現在大家只是用較低的價錢吸引大家買書，而誠品認為不能長期維持，大眾流行種類書籍虧錢去賣，而又不能精深較深一層的書籍，這樣下來企業很難維持。當時大家覺得網路比較便宜的遠因，現在被證明是錯誤的，然而又繼續引用這樣錯誤的邏輯去銷售，是有嚴重的問題。消費者一旦不能尋求到更好的價錢，還是會回歸尋求服務的本質。

如果消費者只願意非79折不買，那誠品也只有放棄這樣的消費者。同時，以削價方式競爭，這樣的成本結構也不合理，不是長久方式，雖然深度耕耘也是難的、累的，誠品認為這樣經營才可長可久。
損益平衡時間點？

2003年。誠品是一個小集團的架構，必須去善用原有資源，例如不需要去建構原有的物流，不需要重新跟出版社洽談，網路是一個行銷業務角色，我用「非店銷」這個字眼，網路是提供一個介面，這個介面是大家共同習慣的認知標準，後面得資料庫，等許多工作是非常耗人力的。

以網路環境與資訊技術與實際內容三方面來說，網路環境是目前這個階段我們覺得最沒有效益的，如何去彌補這件事情，是很重要的，因此有多面向的發展，所以有可能進行郵購，等多樣的可能性。

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