翁挺耀攝
今年臺灣超商大戰,進入了激烈的會員經營肉搏戰,超商雙雄持續強化OMO顧客戰略。會員數剛破5百萬人的萊爾富也在7月加入戰局,展開三大新戰略,要靠特有的異業合作模式,發展長期會員經營工具,來實現異業消費者相互導流的目標。萊爾富數位商務處處長葉育堅近日透露了,萊爾富克服異業合作挑戰的2大關鍵。
超商是所有行業中店面數及人流量規模最龐大的產業,常成為其他業者競相合作的對象,常見做法就是在超商通路銷售限量聯名商品的各類短期促銷活動。不過,萊爾富的異業合作模式不僅有這類短期促銷活動,還有另一種模式,旨在將消費者引導進會員行銷漏斗,以開發更多長期價值。
「異業合作要深度,必須從系統面做起。」葉育堅點出,這樣的異業合作模式,有能力發展成長期會員經營工具的關鍵。萊爾富的做法是,在會員App長期販售異業優惠電子票券。
優惠券是超商持續吸引消費者加入會員的誘因,日後也能用來挖掘更多顧客價值,而對合作業者來說,能直接將消費者引導到自家通路,行銷效果遠大於聯名商品。
不過,葉育堅說,電子票券看似簡單,要確保服務品質及行銷可歸因,背後籌備工作其實相當繁複。尤其得克服兩個關鍵挑戰,「利潤分配談判及系統即時串接。」
他以餐飲票券為例來解釋。首先是利潤分配問題。以臺灣餐飲票券市場行情來說,大型票券通路的抽成費用約占售價的12%到15%,但萊爾富並非大型票券平臺,行銷能力還沒受到市場肯定,再加上優惠票券為了提供更高折扣來吸引消費者,單價也不高。這些都會壓縮萊爾富商議利潤分配的空間。
「萊爾富的策略是讓利,」葉育堅解釋,萊爾富很清楚自己的核心業務是線下超商,販售票券的最終目的不是為了賺抽成,而是要透過差異化服務,持續引導消費者成為會員並來店消費。「若能提高廠商合作意願和消費者購買意願,萊爾富願意壓縮票券收益。」
讓利只是第一步,另一個挑戰是帳務系統必須即時同步。萊爾富餐飲票券的運作模式是,會員購買票券後,萊爾富收取票券款項,等到票券實際消費時,業者必須核銷票券,再向萊爾富請款。為了避免重複使用票券或消費者退貨,造成帳務混亂,萊爾富必須在票券消費核銷後,也立刻在自家系統上註銷票券,這就需要即時同步雙方帳務的能力。
餐飲業者為了作業方便,往往要求萊爾富的核銷系統必須整合到業者的POS系統,技術不難,但得協調萊爾富IT與POS系統商的時程,光是協調排程可能長達半年,讓合作案停滯。因此,萊爾富也準備了Web app或外部終端機的票券核銷介面,作為替代方案來加速專案推進。
為了籌備一個簡單的票券商業模式,葉育堅說,從合作模式確認、交易條件談定、到資訊系統串接及財務作業模式敲定等4個步驟,少則半年,長則一年才能完成。由於單一異業合作案利潤少、費時長,萊爾富有意模組化異業合作的商業模式,以利未來大量複製與推行。
葉育堅坦言,規模差距會影響超商進入長期異業合作市場的意願。合作雙方規模差距越懸殊,不只合作業者的供給壓力越大,超商更會覺得帶來的效益過低,更難以談成雙方都滿意的合作條件。萊爾富曾與一家分店數60家的餐廳協商時,花了好幾個月才談成,也讓萊爾富的利潤低於市場行情。
不過,萊爾富不只分店遠低於超商雙雄,所屬集團子公司也不多,難以仿效競爭對手進行大量集團內的合作來導流,「要拓展服務生態圈,一定得與異業合作。」他強調。
超商老三也能發揮通路優勢,不斷找到大量小「藍湖」商機
「容易做利潤又高的商業模式,早被同業做完了。」葉育堅說:「對萊爾富來說,沒有藍海,只有藍湖,甚至是藍池。」
臺灣超商的通路數、人流量、業務多樣性以及總公司對分店的掌控力,都遠高於其他產業,就算資源不如超商雙雄豐富,葉育堅說,萊爾富也能開發大量差異化服務,甚至是創造一個生態圈體系,不斷占領小而巧的「藍湖」。
例如,其中一項仍在商議階段的藍湖計畫是,萊爾富要進一步深化與餐飲POS系統商的合作,初期先整合POS系統商的外送功能,讓萊爾富分店成為餐飲業者外送的取貨地點,或在萊爾富會員App上加入POS系統商的外送功能按鈕,提供線上導流。
對萊爾富而言,葉育堅說,這一步不只開啟了另一種異業合作的可能,更降低了與系統商下游餐飲業者合作的門檻,可以讓萊爾富離建構生態圈更進一步。
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