會員年營收750億的經營心法，新光三越10年數位轉型如何打造OMO購物體驗

疫情終於過去，新常態帶來的數位化日常，讓零售百貨業進入更複雜的OMO競爭。百貨公司巨頭新光三越日前在一場活動中揭曉了疫後數位發展策略。新光三越數位發展部副總經理黃韻芝點出，新戰略要發展外部會員點數的生態圈及零售媒體聯播網（RMN）。好的購物體驗及會員經營，讓新光三越持續成長，也是去年營業額上看885億元歷史新高的關鍵。黃韻芝這兩項新策略，正是他們會員生態圈戰略的下一步。 

新光三越早在2014年展開數位轉型，不過發展方向與近年數位政策截然不同。之所以有想法和能力，從OMO的角度來切入購物體驗設計及會員經營，源自於2020年，一次僅僅2個月的數位轉型衝刺。

以實體購物為尊的OMO轉型方向，竟意外成為疫情衝擊準備

2014年，新光三越開始了數位轉型。黃韻芝表示，百貨公司優勢是豐富且深度的實體購物體驗，因此，他們一開始發展OMO的策略是，用數位工具來強化實體購物體驗。

第一步是打造會員App，但不是發展行動電商，而是採取線上強化線下的原則，用App於呈現即時實體購物資訊，例如餐廳訂位候位、停車位查詢、支付功能、折價券管理等，盡可能減低實體購物摩擦力。

這隻App對新光三越來說是一個重要里程碑。2014年以前，只有聯名卡會員，因為沒有自己的會員系統，新光三越無法完全自主管理會員經營模式及相關數據。等到會員App問世，他們才算建立起自家會員機制，能自由嘗試不同購物模式，並蒐集更全面的會員數據。

2014到2020年期間，新光三越陸續打造了會員數據中臺及業務數據中臺，一方面彙整商品的屬性標籤、3D建模、庫存情況，另一方面也能蒐集顧客標籤、分眾、消費行為等會員數據。黃韻芝說，當時蒐集這些數據是為了區分會員等級，來強化線下購物體驗。沒想到，用於輔助實體購物的數位建置，竟意外為突然其來的下一階段數位轉型鋪了路。

疫情顛覆數位轉型戰略，2個月內打造多種線上通路及服務，轉移營運重心

2020年疫情來襲，新光三越原本步調穩健的數位轉型被迫加速，轉型方向也不得不改為發展線上通路。自那一年2月起，許多計畫循序漸進的專案，例如擴大電子商城規模、BOPIS（Buy Online, Pickup In Store，線上下單店內取貨）、團購系統以及熟客經營系統等，都壓縮到要在短短2個月內上線。

黃韻芝表示，之所以能快速上線，除了疫情凝聚起內部強烈的數位轉型共識，過去幾年的數位轉型建置，更為發展線上通路打下了好基礎。舉例來說，僅花11天就上線的櫃姐系統，這個提供櫃檯人員經營熟客的系統，正是因為數位轉型前期，先完成了會員系統、電商系統及自家支付工具，才能快速建立工具來支援一對一介紹、推銷的流程標準化。

另一個例子是電子商城skm online。短短14天，新光三越就將自家美妝電商擴大營業為綜合型電商，品項數從2萬種商品，增加到8萬種。電商品項快速翻倍的原因是，新光三越在業務中臺中，彙整了商品建模、標籤、價格等資料，手上已經有現成不同類型商品的素材和資料。

除了購物通路，此時新光三越也開始經營新的數位行銷模式。最具代表性的做法是會員內部的點數生態圈。會員點數除了能兌換商品，也能在未來檔期兌換特殊購物體驗，例如購買限量商品或參加品酒會等。黃韻芝說，新光三越將點數作為維繫會員長期價值的行銷媒介，可以橫跨活動檔期，用來增加互動次數、消費頻率、及會員認同感，也能彈性的用於OMO零售不同消費場域。

設計新會員體驗同時，新光三越也不忘持續優化底層IT基礎建設。最重要的一項是梳理會員資料。會員中臺建立後，前幾年累積的會員資料相當雜亂，為了發展OMO，他們重新清洗並整合了中臺內的會員資料，要求新舊會員都必須提供手機號碼，作為唯一識別方法。整合會員資料後，新光三越對會員行銷時不僅能更有效率，未來擴展到外部生態圈時，也能統一用手機號碼作為識別方法，將蒐集到的資料正確歸戶到同一會員。

新光三越在這2個月應急所建立的線上通路，不僅在疫情期間有效帶來營收，還繼續沿用至今，這也意味著，他們的營運重心，已經從線下轉為線上線下並存，對OMO的策略也不再是線上輔助線上，而是多元通路間交互導流。疫後，他們也延續這個戰略方向，持續發展OMO零售模式。

疫後同步發展線上線下通路，下一步是擴大點數生態圈和經營RMN

疫情過後，新光三越回過頭強化線下通路經營，開始大刀闊斧改裝以全臺「店王」臺中新光三越為首的實體店面，改動上千個櫃位、引進過百個品牌，大力強調只有實體才能享受到的購物體驗。

黃韻芝認為，好的線下購物體驗，是OMO零售不可或缺的一環，這樣才能強化通路間交互導流的效果。他舉例說明，會員從線上通路接受到行銷訊息，決定前往實體店面購物時，會利用App上的停車位、餐廳位預覽功能降低到店摩擦力。會員於店面享受購物體驗後，還會再打開App，使用累點、支付等功能，甚至直接在線上重複購買。「這就是線上線下各自發揮強項的導流模式。」她說。

下一步，新光三越要以線上通路持續強化數位零售，主要聚焦兩大新策略，發展外部會員點數生態圈及零售媒體聯播網（RMN）。

在疫後消費者重新回到各式消費場所後，新光三越在疫情間推出的會員點數系統，降低了自家線上線下通路導流的摩擦力，他們打算進一步拓展點數用途，從新光三越生態圈內，走到外部生態圈，與旅行社、生鮮超市、展覽空間等與百貨公司商品及體驗互補的業者合作，增加自家會員點數的使用場景，使點數能涵蓋會員生活的更多面向。這不僅能增加點數使用價值，對新光三越來說，更等於有機會掌握更多會員消費傾向。

新光三越另一個OMO策略是零售媒體聯播網（RMN）。黃韻芝直言，「RMN是零售業下一個典範。」零售業者可以在自家線上線下通路中置入廣告版位，將廣告曝光給自家會員來獲利。新光三越RMN初步規畫，與點數發展策略一樣先聚焦內部，提供廣告版位給生態圈內的品牌發展精準行銷，將會員導流到這些品牌的線上線下通路。

黃韻芝指出，零售業發展RMN的優勢是，零售業場域的顧客消費意願通常較高，因此，廣告曝光更容易轉換為購物行為。不僅如此，零售業者握有許多會員的銷售數據，也能用於RMN精準行銷。這些第一方會員數據可以直接連結到會員本人，也能在消費者加入會員時取得數據使用授權，避免誤觸隱私法規的風險。

新光三越在疫情間擴大經營的電商及App，正好為RMN鋪了路。聯播網的通路人潮流量越高，廣告版位才越有價值。趁著疫情線下消費行停擺期間，新光三越快速將消費者吸引到線上通路，才能有機會將這些人流及版位變現為廣告收入及行銷機會。

疫情前打下會員制度基礎、疫情中高速建置線上零售應用、到疫後雙雙強化線上線下通路，新光三越的數位轉型不同階段環環相扣，一切看似精心策畫，但黃韻芝認為，新光三越的數位轉型綱領，一直以來只是不忘百貨業強調購物體驗的初衷。「不論數位轉型、數據建設、還是OMO，這些只是手段，一切設計都以會員購物體驗為出發點。」