十六字箴言領軍，居易科技向前衝

賠錢生意誰要作？

為了維持公司整體營運的毛利，居易倒是很堅持一點─賠錢的生意不做。就以2003 年的大客戶德國ISP 1&1的訂單，在幾乎沒有獲利的情形下，居易決定放棄今年1&1的單子，但是，掉單的原因卻也引來許多媒體及投資人的揣測。「居易不做賠錢的生意。」鄭明德說，只要不是太過於價格戰的大型標案，居易都會積極參與投標，但居易只做有把握的案子。「1&1的單子雖然沒拿到，但今年的獲利率都在控制之中。」鄭明德說。

居易在第一個五年時期，其實談不上公司治理的精神，只要誰能做，誰就去做，因此，董事長馬鴻方兼任總經理很長一段時間，考量到公司未來轉上市，直到2004月3月31日，才通過由鄭明德擔任總經理一職。「剛開始創業的時候，設法生存是最重要的事，先講求站穩腳步，現在通過第一個五年的考驗，才開始有資格去談論分工與競爭力提升的事。」鄭明德說。

成大電機所畢業的鄭明德觀念裡，產品正是競爭力的核心。「要作出客戶願意拿的產品，就必須要有客制化的能力，以凸顯差異性。不然，以路由器這種成熟產品，SOHO路由器成長更快，更容易落入價格戰中。」鄭明德說。 安全（security）是軟體功能的增加與強化，還有歐洲ISDN需備援ADSL規格，再加上WLAN 11g AP，甚至是VoIP，鄭明德說，居易主要就是在作整合，而且居易具備撰寫WLAN AP驅動程式能力，才能提供具有競爭力的產品與價格。

在1998年時，為了爭取荷蘭電信局的終端配接器標案，居易就是派出人高馬大的鄭明德去負責測通驅動程式（driver）。當時，荷蘭電信局其實不認為臺灣公司作的產品能與荷蘭電信局的設備能對接成功，但在測通的那一剎那，「簡直都高興地快流眼淚，尤其是後來看到荷蘭機場卸下居易的產品，成箱成箱地舖在那裡，心裡更是感動得不得了。」居易品牌行銷經理陳瑋馨說。死忠的革命夥伴

居易在歐洲及中國都繳出挺亮眼的成績單，除了產品說話之外，更重要的是有「死忠」的代理商。因為設分公司的成本高，居易採取代理商模式進軍國際市場，在中國的網吧（即網咖）就有上千家採用居易的路由器，而中國的代理商華蓋科技，四個有熱情又具有技術背景的年輕人，只賣居易的產品。

鄭明德說，堅持不賣別家產品的還有英國一位猶太老兄，剛開始只有2、3個人的小公司，每個月賣十幾臺路由器，現在已經成長到7、8百人的大公司了。鄭明德認為，代理商公司很小沒關係，重要的是，彼此之間培養出的革命情感才可以走得久。奉行十六字箴言

「統之有宗，會之有元；強本節用，隆禮尊賢。」這四句話出自周易及荀子，原本是馬鴻方的座右銘，現今已成為居易上上下下的精神標語。端看鄭明德在公司決策上，仍舊跟隨馬鴻方的管理調性，「由於公司決策由決策小組共同商討，必須要有明確的目標，協調一致，才能有效整合公司人力及物力資源；資源整合後，必須勤儉惜物，而且尊重專業，公司才能順暢地運作及管理。」鄭明德說。

居易目前的目標正是以發展VoIP及企業級產品為首要，就算是發展眾多整合性產品，也清楚掌握住利基，而居易的辦公用櫃子桌椅，是從附近倒閉的公司的二手家具所添購；尊重每個員工的專業，也會淘汰不適任的員工，以精壯團隊。「如此，公司的氣才會長。」鄭明德說。從柑仔店到樓仔厝

居易「柑仔店」（臺語：雜貨店之意）的創業故事，在業界早已流傳多時，但在柑仔店之後，居易幾乎每年都搬一次家。從柑仔店搬到公寓，從一樓變成三樓，再從公寓搬到樓仔厝（即大樓廠房），不斷地擴大，代表居易一年一年在成長。

「居易每位員工對於搬家都很有心得。」鄭明德笑談著往事，「那時公寓一樓是硬體與財務部，二樓是軟體和研發部，三樓則成了製造部的大本營。」鄭明德的位子就在二樓門一打開，正沖大門的位子，許多推銷員往往一打開門，看見「只要不笑看起來就很具威嚴相」的鄭明德，就紛紛說走錯了，這倒也減少了很多不必要的麻煩。

現在位於湖口的廠房，製造部與財務、研發及行政部門早已各得其所，七樓還有個咖啡廳，員工們可以隨時來這個閒適恬靜的小空間，或閱讀或閒聊，享受片刻寧靜，喝杯免費的「lavazza」咖啡，再活力充沛地回到崗位。而湖口廠房的建造，設計圖從無到有，從平地到高樓，也都是由思緒周延的鄭明德一手包辦。

居易業務部經理李大龍就說，鄭明德會用各個部門的語言去協調，懂得以同理心的方式進行溝通。所以，如果一定要作出區分，鄭明德形容自己，大概就介於滿腹經綸但不擅言辭的馬鴻方以及擅於溝通與社交的創業夥伴之一的夏正林之間。各退一步就更進一步

幾乎是一人抵多人用的鄭明德認為，只要會的就去做，所以，才能在負責建廠、企業內部控制、流程改善、營運、研發、規畫等等環節，都發現鄭明德參與其中且居要角。「規畫是價值能夠彰顯的所在，因為花了很多時間研究市場及產品之後，要下決策之前，規畫了什麼產品？要把公司帶往哪個方向？這是比研發產品更具挑戰的事情。」鄭明德說。

有很多人對於一個工程師來擔任營運長與總經理常會有質疑，認為以工程師的觀點來思考公司的營運會容易有衝突。鄭明德笑著說：「我承認我是對數字要求得比較精確。」以前有好幾次，鄭明德對於會計部門在費用與資產的認同方面有意見，「領用測試的東西還在，所以我認為它們是資產，可是會計部用認列為費用。」現在，鄭明德也稍微放下工程師對數字的精確堅持，而會計部門與財務部門，也會提供更詳細的報表與資訊給總經理，算是各退一步，但對公司決策而言，無疑是更進一步。

「市場變化很快，如果反應不及，就容易就會賠錢，因此，下決策是很辛苦的事。」從馬鴻方手中接下居易總經理的棒子，鄭明德坦言：壓力確實不小！「壓力來自要對股東的投資還有員工的家計負責，而馬董就像是我的教練，再加上居易有決策小組，這種集思廣益的方式，讓我犯錯的機會就小一點。」鄭明德說。

居易的第二個五年計畫開始已逾一年，鄭明德要繼續帶領這一支160人的精實隊伍，朝向年營收30億元、規模300人的目標前行。