TCS助陣打造東森購物世界級平臺

第一個5年已經寫下了臺灣電視購物傳奇的東森得意購，為了提高既有競爭優勢，提前拉大與可能競爭者間的距離，正進行後端核心系統的除舊佈新工程，建置五合一（電視節目製作、平面刊物、客服中心、銀行和物流）多媒體虛擬通路，將在更具國際規模的資訊平臺上，達到2007年營業額1000億元的目標。系統轉換挑戰千億元營業額

3年半前東森得易購每天用的系統，是向韓國LG旗下的電視購物平臺開發商購得，該系統串連B2C供應端和消費端，簡單地說，就是ERP加上CRM，因為這個行業沒有實體的店面，從客戶服務中心接單到客服人員處理、客戶提供服務、一開始節目部門節目的呈現、商品的控制等，所有的工作從商品、節目、客服人員、出貨、售後服務、客戶，所有的帳款或是分期付款等，這所有的動作，都是靠資訊系統支撐。

這個號稱臺灣最大主從架構的通路系統，目前每天處理的訂單約2萬張、1億元的交易量。東森得易購資訊長兼策略長許世杰表示，現在這套系統架構過於龐大複雜，需求擴充時已遇到瓶頸。「與其花更多人力和時間在系統開發上，不如採用主流技術平臺，確保未來在功能的可擴充性，以及業務處理能量上的可延伸性。」擺脫潛在競爭者，眼光放向大中華市場

東森得易購第一年營業額僅5億元，2003年已經超過百億元，今年預估營業額約460億元。今年富邦集團轉投資的MOMO臺也加入了搶食臺灣千億元電視購物大餅的行列。不過，東森得易購其實不只看臺灣，這次與TCS合作開發新一代虛擬通路平臺，都把眼光放向潛力無窮的中國大陸市場。

為了在短時間內完成新舊系統的轉移，東森得易購尋遍了國內外資訊服務商，甚至連TCS本身，都還沒有協助電視購物業者客製化核心系統的經驗，這筆高達1000萬美元的全客製專案，是付出超過2000萬的比稿成本所得到的結果，可謂相當謹慎。「希望透過新一代虛擬通路平臺，建立具體的知識資產，輸出虛擬通路業的Best Practice。」許世杰說。

找TCS的原因，許世杰直言不諱地說：「因為我們選擇不多。」他分析，動員一百人、要有好組織和軟體工程管理能力、有CMMI 4的水準的公司沒有幾家，去年選廠商時全球沒有一家通過CMMI Level 5（TCS去年9月已拿到），而且只有TCS在臺灣設常駐的主管，且對市場的認知和認同度非常高，所以自然雀屏中選。新平臺全客製，非ERP加CRM可做到

為什麼不採用市面上的ERP、CRM或SCM等套裝軟體？許世杰認為：「臺灣過去以製造為中心，當時在ERP的量很大，需求不見了，這些ERP公司也不見了。2000年後看到都是大型服務業的案子，無論是電信、金融服務或流通業等，現在都是IT主要買主，製造業生產導向的系統無法滿足市場多變的需求。我們訂出來的需求比Siebel好。」

舉個例子來說，平常去百貨公司週年慶買東西，其中「抽獎獲得贈品」這件事不需要百貨公司IT支援，客戶只要拿發票到服務臺，有人幫你算一算、蓋個章，檢查符合規定後，就會把贈品給你。

許世杰比較百貨購物和電視購物的差異：「電視購物就不一樣。電視購物業者沒有提供通路跟客戶接觸，如果他們也要做『買一萬元送獎品』的活動，總不可能業者把貨送給消費者後，又叫客戶把發票寄回公司，也不可能叫消費者到哪裡換贈品。所以業者要做類似的遊戲唯一的方式就是主動，或是如果消費者參加這個活動，當他完成訂單的時，系統就要知道，然後再把東西寄給這位得獎的人，他是不需要知道怎麼做對獎這件事情。」

抽獎也是一樣。我們去買東西，常常要填一堆抽獎券，可能還懶得寫，這是實體通路很常見的遊戲，但沒有人想要把抽獎活動靠資訊系統完成。虛擬通路系統的神奇在於，如果消費者在這個節目訂產品，節目結束後，就立刻抽一個贈品或獎品等，這是節目結束後立刻抽的，所以一定會有一個人抽到。所有流程都交給系統解決

許世杰指出，東森購物幾乎沒有什麼業務不靠資訊系統執行。或前一分鐘客戶打電話進來，但三分鐘後就後悔要取消，但過了一個小時後又不想取消，客戶反反覆覆的很多，而且每次打電話進來的客戶都是不一樣的，像這樣處理客戶電話的流程也都是靠資訊。

也就是說，未來每天上萬張的訂單、無數的客服電話，以及和上千家的供應商交易往來，未來都是透過新平臺的四大模組：多媒體通路管理、客戶關係管理、訂單與帳務管理、供應鏈與物流管理完成。

「業務能力和IT系統應該成正比，尤其全球服務業有走向大型化趨勢。我們公司的IT支出，過去三年硬軟體已經超過10億元（不包含人）佔資本支出一半以上。媒體業資本支出應該花在拍攝，我們流通業血統多於媒體業。」許世杰說。