富邦金透過專案手法質變，把WBS轉變成部門SOP

富邦金控在今年，打破第一屆PMP標竿企業沒有銀行業者入圍前5名的窘境，以54張PMP證照獲得第二屆PMP標竿企業第五名。

富邦金控資訊暨作業本部組織效率處專案管理部協理呂學文表示，富邦金控從2005年11月在資訊暨作業本部負責人梁培華（現在兼任北富銀個金總經理）到任後，進行組織重組，增設專案管理部門，從推廣專案管理的教育訓練著手，開始推動並逐步落實專案管理手法。

「導入專案管理帶來企業和同仁所有的改變，現在都還在進行中，」呂學文表示，相較全部1萬8千名員工，懂專案管理的同仁還是少數。他認為，制度的推廣除了高階主管的支持，還必須慢慢擴散滲透到其他部門、子公司，甚至是外部合作廠商與客戶等。

「拆解」其實是一般的概念，以前富邦金控也會進行專案拆解，但那只是一種把大化小的拆解方式，並沒有理論基礎。

不過，等到專案管理逐漸成為同仁的共通語言時，呂學文表示，WBS的拆解就改變了同仁的工作習性，從以前隨便買菜炒一炒，到現在開始講究營養成分與烹調方式。因為更講究，「所以富邦金控在作業流程上，和以前最大的差異點在於，更願意花時間做規畫、做溝通。」他說。

規畫時間變長、溝通頻率變高，帶來的不是沒有效率，反而因為部門同仁有共通語言，遵守一套完整的作業流程，因為一定有檢核機制在內，部門的專案品質和效率反而提升。有時候，以往會因為老闆交代而忽略風險的作業模式，同仁反而希望系統稍微延遲，但堅持品質良好的心態。

推動專案管理教育訓練

富邦金控資訊暨作業本部組織效率處專案管理部協理呂學文說，專案管理改變IT部門做事方法，拆解的WBS更變成IT部門的SOP。

富邦金控從知識領域切入專案管理，呂學文表示，初期拿到證照人數還不算多，但透過教育訓練的目的，就是希望能做到觀念擴散的效果，從本部門擴散到其他部門，甚至是子公司、外部客戶等。

如何達到這樣的目的？首先，請外部專家、講師上課，同時挑選資訊部門內，工作內容與專案相關，未來要擔任專案經理職務的同仁，至於銀行則挑選組長、科長級以上人選，其他的部門則必須要擔任科長級以上的職務。呂學文說，這樣的挑選標準是希望能從中階主管紮根，「這些未來要帶人的專案經理們，要有能力將專案管理的觀念傳播到專案團隊的同仁中。」

呂學文甚至以內規規定，該部門的同仁在專案啟動之初，一定要讓整個專案團隊成員都至少聽過一場由他主講的專案管理SOP教育訓練課程，可以按照專案進行的五大流程進行授課，也可以針對專案團隊成員有興趣的地方加以著墨。他說：「不希望造成專案管理制度推廣是失效的，也不想團隊成為專案管理的絆腳石。」這種打開天窗說亮話的溝通方式，讓富邦專案管理的觀念推廣，慢慢發酵。

他指出，所有的改變都是潛移默化，專案啟動之前和所有的專案團隊成員取得共識，採用同樣的一套作業流程，不僅有助於專案管理觀念的推廣，也讓大家都能在同樣的作業流程做事。初步估計，富邦金控IT部門大約有5百人（不含客服），已經有2百多人上過專案管理的教育訓練課程了。

把WBS轉變成部門的SOP

呂學文表示，為了讓IT部門同仁能運用WBS更上手，除了由他花了3個月時間，將軟體開發適用的WBS完全拆解出來，作為第一版的軟體開發模板（Template）外，更將整個WBS轉變成部門進行專案時的SOP（標準作業程序）。他說：「不僅所有適用情境都已經事先設想到，工作順序以及相對應的負責人與執掌也明訂清楚。」

目前，該部門每半年至少重新檢視一次SOP是否適合，呂學文說：「今年10月，才又修訂了一次SOP，往專案逐步完善之路邁進。」

認清專案與策略的連結關係

要讓員工了解公司的願景、使命和價值，精誠資訊資訊長高添水表示，這必須要透過策略的轉折去執行。他說，策略是一種選擇，要達成客戶滿意、員工滿意的企業目標，會有不同的作法，策略下面就會有不同的專案配合執行，專案下面就會有WBS。

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