全球3M有七萬多名員工,其中技術與研發人員約占十分之一,從這個數字可以看出,這家公司如何重視技術與研發人員的角色。3M重視研發的目的無非是要滿足客戶的需求,為了照顧在地市場,美國總公司支持及鼓勵各子公司擁有研發能力,成為發明創造的基地。

「加速度計畫把個人創新提升到團隊創新」
創新不是天馬行空的想像,在3M的制度設計內,希望能夠在鼓勵創新與目標管理間取得平衡,尤其是現今經濟社會的競爭產品週期愈來愈短,對此經營者必須做出相對的應變能力。

在過去,3M允許研發人員不講求績效地從事研究,二○○○年由奇異(GE)到3M擔任執行長的麥克納尼在外部面對美國經濟嚴重衰退的衝擊,內部在公司長期高度分權下,各單位壁壘分明、缺乏協同合作,加上對新產品流程過度放任,導致新產品開發的平均週期竟長達四年,使得3M陷入空前的成長停滯期。

為了解決這些問題,麥克納尼首先要做的是進行整頓,他將每年十億美元的研發預算集中到在市場上能夠短期內出現高速成長的領域,例如醫療保健、高科技產業等。並透過一連串組織重整,重拾各種新工具的應用,讓3M再造過去新產品及研發的創新活力。

麥克納尼曾表示,他在3M採取的變革有兩大重點:一是將個人創新提升為團隊創新、二是加強技術研發人員與市場研究、銷售、生產部門的交流,以便將創新的能量聚焦為「顧客導向」的創新。他在二○○三年推出「3M加速度計畫」(3M Acceleration),這項計畫的主要精神,就是將產品開發的責任由各業務單位拉到公司層級,並讓新產品開發系統得以加速進行,從過去的四年,縮短為半年。

為了確保這些創新確實符合顧客的需求,麥克納尼將奇異知名的「六標準差」(six sigma,每百萬次操作中只容許出現三‧四次失誤的品管標準)導入NPIS,讓產品開發流程中的各項資料量化成可清楚評核的數據,也就是確定「由市場界定機會」、「確保市場調查的公正性」,以及「聚焦於影響力較大的少數計畫」等重要原則。

「在這之前,研發人員的確是比較天馬行空,幾乎沒有人會問我們現在做什麼、什麼時候做好,優點是發展出很多意想不到的產品。但近十年來,在市場競爭更加白熱化的情況下,一旦無法控制新品上市的時間,就很容易錯失商機,因此這樣的革新仍是必要的。」3M台灣技術長仝漢霖分析。

在過去,3M常在產品上市後,才發現某些產品的專利流程沒跑完,或者是發現有些原料的供貨來源並不穩定。透過NPIS七大流程的確立,在每一個關卡,相應的主管都能夠清楚檢查,新產品推出的每個動作是否確實執行,完成每個階段該完成的任務。

在新產品上市流程中最重要及關鍵的是第三階段─可行性評估。研發人員除了必須確認所有材料的安全性、進行專利申請與釐清,同時要邀請採購及製造部門等同仁加入,了解包括成本結構及供應商供貨是否穩定,並由製造工程師確認量產的技術難度,決定由廠內完全生產,或將部分製程委託合格供應商協助加工等。除非所有資料都顯示為確認(綠燈),否則就得回到前兩個階段。經過仔細且確實的評估,保證了每個專案能夠獲得成功。

在麥克納尼的推動下,3M的新產品開發出現前所未有的活力,推升股價上漲近一倍。不過,在績效導向下,有些研發人員也因此離開了公司。對這家百年企業來說這也變成了一項危機,因為許多經驗傳承及研發知識的創新是看不見的,隨著這些人的離去,3M也面臨研發技術創新上的瓶頸。

二○○五年現任執行長巴克利上任後,清楚認知3M的研發創新基石不能動搖,將此運作模式做了調整,在創新研發與流程及績效之間取得平衡。除仍維持傳統給與技術研發充分資源及自由空間外,市場端的即時資訊及技術趨勢也應齊頭並進整合入專案中,將3M帶入研發創新與市場行銷並進的另一階段。

台灣研發部門的變革
3M台灣面臨市場競爭的壓力始終都在,因此實驗室的角色更顯突出,畢竟這是一家以科技技術為本的公司,內部有著威力強大的四十五個技術平台。然而有趣的是,不見得所有人都知道這些技術包含哪些內容,哪些技術又是由哪些人研究出來的?對3M這間規模相當大的公司來說,這確實是一件相當困難的事。

二○○六年,趙台生從待了六年的香港回到台灣擔任總經理,他發現3M台灣對於如何應用公司知名的四十五個技術平台是有障礙的,在他的積極推薦及布署下,安排仝漢霖到美國總公司接受一年的訓練,了解四十五個技術平台的內涵,並且廣建人脈。仝漢霖說:「過去十年,台灣著重在靠著自己的力量將新產品做出來,有實務經驗但是沒有與美國的技術進行合作。當時公司面對一個困境,能夠做的『食材』愈來愈少,應該要更國際化。」

雖然仝漢霖到了美國美其名是受訓,事實上,完全由他自主管理。「美國的環境相當自由,尤其研發人員不太做公關,你來到這裡,不到他們的研究室及實驗室敲敲門,SAY HELLO、自我介紹,是不會有人理睬你的,也不知道你是從哪裡來。」他表示,那一年,每個上班日他按照自己的計畫,到不同的研究室敲門、自我介紹,簡介3M台灣的功績,並且提出需要的協助,獲得許多回饋,「美國人不介意將他們知道的知識分享出來,他們很樂於分享,也鼓勵你去爭取」。

在這一年間,仝漢霖拜訪了3M總公司所有的研究室及實驗室,了解各自的功能及運作。同時,他更主動向研究員針對3M台灣做深入的介紹,「全球有六十五間子公司,總公司無法了解每一間子公司的定位,透過拜訪及講座簡介,讓研究員了解台灣的強項。經過互動後,這些專家不但了解我們,也願意來台灣進行訪問,並且分享他們的研究成果、提供所需的協助」。

一年的進修結束後,仝漢霖回到台灣,在與總經理趟台生共同討論及指導下,得到於組織上進行積極調整的共識。

變革一:重整技術部門,讓技術與業務部門有固定的對應窗口。過去,每當有一項新產品要開發時,合作的技術人員並不是固定的。此外,若工業及消費品部門同時間進行某個專案,更可能發生不同事業群上演搶人(技術人員)大戰。重整後,預算優先順位與人力分配的矛盾大幅降低。

變革二:在原有的NPIS架構中,建立具體可行的範本(Template),讓每一個關卡、每一個步驟都有前例可循。以往NPIS讓許多新進員工心生畏懼,因為不知道從何開始、需要完成哪些步驟。二○○九年技術部門以一項消費性產品為範例,詳細羅列每個步驟所需的資料,例如何時該取得專利、何時需要提供採購部門資料,而他們需要的資料又是什麼等。透過範本讓同仁清楚地知道何時該做什麼,當清楚了解工作後,就能跟著時程進行每一個步驟。由於流程順暢了,新品上市的平均週期大幅縮短至半年。

善用知識管理打造無國界企業
從研磨材料與黏著劑這兩項核心技術,衍生成現今的四十五個技術平台,與六萬多種商品,3M不僅為產品的創造過程建立無數技術,在進入二十一世紀後,更將這些資料進行e化,打造出容易檢索的知識平台。這麼做的用意是便於內部管理,同時也能夠讓全球各子公司技術及研發人員,任何時候、只要有任何技術及研究上的問題,能夠隨時上線,尋找解決方案。

中央實驗室將「全球產品應用機會」(Global Market Penetration Opportunities, GMPO),以及「新產品入口」(New Products Portal)組成「產品資料庫」(Product Databases)。二○○六年將它細分為不同的項目,方便搜尋,包括「技術報告」(InTeK)、「3M專利」(3M Patents)、「已發表論文」(Published Papers and Presentations)與「創新成果發布」(Invention Submissions),並整合成「ATLAS」。

隨著科技及網路的進步,近兩年來,這些工具更向上進化,從原本的「單向」平台,提升為「互動式」平台,包括「R&D SharePoint Collection」和「Lotus Connections」等,協助技術人員建立關係網絡的工具。另外,還建立了如同維基百科與具備YouTube功能的「Enterprise Wiki」與「DIY Video」。

它的優點是讓技術服務工程師或研發人員更能夠了解某項技術,與實際上的運用方式。科學是活的,是在實驗室裡實驗出來的成果,不是死板板的文字,除了技術面的文字說明外,有必要時還會附上「DIY Video」平台連結,讓搜尋者親眼看實際操作的影片,以快速了解該項技術的應用。

現在3M全球七千多位技術和研發人員,當遇見某項技術困難時,他們回到公司,最常做的就是「逛網站」,同時可以直接與這項技術的研發人員進行互動,將自己遭遇到的問題直接向這個人請教相關技術,這樣的跨國合作,在3M研發單位是經常發生的事。曾經親自體驗這些平台的使用者,都能親自感受到湯馬斯‧佛里曼(Thomas Loren Friedman)發出的讚嘆─「世界是平的!」

在研發的世界裡,別以為3M只有這些冰冷的平台,這家公司更積極地以各種大小會議,鼓勵員工「建立關係網絡」(Networking),或是由各種區域性的自發性社團,扮演重要的技術及研發傳承,這是3M在全球六十五家子公司、兩百多國的市場中,打造出無國界企業的主因。

從一九五○年代開始邁向全球化後,至今已有六十年的傳統,3M研究人員每年都會定期召開三次,分別於春天、夏天、秋天舉行的全球性「技術交流研討會」,讓研究人員暢談自己所疑惑的技術問題。另外,還會依照每個國家實驗室的潛力及優勢做領導者的角色,例如在二○一○年,3M台灣因技術服務部門的成效良好,在一次會議中應邀以「卓越的科技服務」(Technical Service Excellence)為主題,向3M全球其他子公司分享台灣經驗。

除此之外,每年還有以不同科別與主題推出的小型研討會,例如「膠」、「顯微複製技術」等,讓有相關需求的研究人員得以聚焦問題,快速找到解決方案。在正式的會議後,主持人會留下至少十五分鐘的時間,提供成員進行自由且廣泛的意見交流,針對心中的疑問盡情「瞎問」。這種在輕鬆氣氛下進行天馬行空的連結與交流,有時候甚至能夠激盪出更多的火花,例如能夠高度提升筆記型電腦畫面明亮度的增光片,就是在技術交流研討會中,由比鄰而坐的美、日等兩國技術人員「瞎聊」出來的成果。

除了全球性的會議,也有以區域及國家為主的各式技術研討及發表會。以3M台灣為例,每年秋天在楊梅實驗室舉辦一次開放式的技術博覽會。在這一天,實驗室開放給公司內所有的行銷及業務人員參與,請他們來尋寶,目的是讓各部門同仁更了解公司的技術平台,從參與博覽會中,找尋新產品開發的機會。同時,還會邀請其他子公司實驗室來參展,例如二○○九年邀請3M中國展出他們最近開發出的一項超親水塗料技術。仝漢霖解釋:「這項技術防髒污的效果很好,若將它塗在大樓的玻璃外牆,可以不用清洗玻璃,台灣將它應用在醫療用品─血糖測試儀上,也有不錯的效果。」

顧問制與百分之十五法則
除了總公司每年固定的「技術交流研討會」,3M也鼓勵子公司及區域成立社團,目前在亞洲有兩個規模較大的團隊,分別是「大中華支援團隊(China Region Support Team, CRST)」和「印度支援團隊(India Support Team, IST)」。他們是由在美國已有卓越貢獻的中國籍與印度籍科學家為了協助這兩個區域市場更快速蓬勃的發展,而成立的科技交流人際網絡。

他們的主要工作是「教育訓練」,協助新進員工快速融入3M的企業文化,並將創新的火種傳承下去,這些人就像是傳教士一樣,無償地付出自己的公餘時間,進行跨組織與跨國際的資源串連與整合。3M傳承的精神,在這裡獲得實踐。

「分享」是3M企業文化中相當重要的一環,尤其是在研究實驗室,研究人員對於自己的研究若有任何感到疑惑的技術問題,在公司內可以尋找其他人員提供解決問題的構想。每一位研究人員也都可以邀請經驗豐富的研究員,從旁協助,並成為自己的「導師」(mentor)。

仝漢霖表示,在國內,資深同仁在工作上若是獲得認可,他可以帶一位資淺同仁,以一對一的方式教導他,這是「導師制度」。跨國也有這樣的制度,同事若有需要可以去尋找對自己有幫助的資深研究員,請他擔任自己的導師。仝漢霖以自己為例指出,像他是馬來西亞子公司實驗室主管的導師,馬來西亞實驗室主管會來台灣實驗室取經,以壯大實驗室;或者像遠在美國德州奧斯汀市的電子通訊事業群研發副總裁則為他的導師,他會定期向這位副總裁報告近況,並請益技術管理的技巧。

透過這種非正式的經驗傳授,研究人員可以更清楚地了解公司的文化,例如百分之十五法則的應用。仝漢霖說明,公司願意提供同仁時間及資金,讓同仁做自己喜歡的事,然而,隨著時代的演變,百分之十五法則在現在有了不同的運用及精神。「在3M,百分之十五法則比較像是一種精神,因為同仁平時的工作已經很忙碌,在工作中不太可能還會有百分之十五的時間從事自己喜歡的研究。它的精神在於鼓勵同仁願意犧牲自己的時間,例如利用週六、週日,來到辦公室進行自己感興趣的實驗,這是自發性的。」

為了鼓勵及支持同仁私底下進行自己感興趣的研究,3M提供一筆最高五萬美元的「創世紀基金」,這是3M內部的創投基金。當研究人員對於某項新產品或技術有開發的興趣時,可以藉由申請到的這筆資金支持他進行內部創業並且實驗新構想。在過去3M台灣並沒有申請這項基金,當仝漢霖到美國取經後,已經著手申請。

從3M的各式刺激進步機制可以發現,利用許多很好的制度激發員工在工作中持續地發想創意。擁有二十八項美國專利、曾任亞太區首席科學家的盧詩磊,在3M工作二十多年,透過參與專案,他發現3M是一個不停追求創新及突破的企業組織,同時也給予同仁一個無後顧之憂的環境,讓這些擁有聰明科學腦袋的研究人員,在環境的激發下能夠不斷創造,更重要的是他們樂於和同仁分享研究成果。他觀察道:「3M的每位員工並非都懂得研發,但是3M的員工懂得分享。」

這些成果,除了透過「說」,公司也提供一個完善的紀錄機制將他們的想法記錄下來。這一套記錄3M員工創意的工具稱為「發明紀錄」(Record of Invention, ROI),目的在於進行專利申請前的書面審核。當3M員工腦中出現一項發明的新點子時,可於跨部門討論會中,與所有人分享,而這些點子也許來自研發人員、行銷人員、製造人員、業務人員,他們無條件地將自己的創意分享出來,當其他員工看到這個創意,若有興趣也可以主動參與專案,共同延伸創意。

主題競賽與CSI激發無窮創意
在3M有這麼多活躍的組織與熱心奉獻的專家,仝漢霖希望3M台灣也能夠擁有這樣的自主研發精神。目前公司有七十名技術服務人員、三十名研發工程師。技術部門花費八○%的時間接觸客戶,二○%的時間進行實驗室內的溝通;研發工程師則相反,將二○%的時間花在與技術服務人員溝通,八○%進行研究。

研發及技術人員除了既有工作外,也必須有馳騁天際、無限奔放的想像力,仝漢霖和團隊同仁會結合現在當紅的產品及議題,不定期推出各種主題讓大家進行動腦會議,有時候也會加入競賽,讓大夥兒在搶冠軍的同時,激發更多創新的想法。

例如在二○一○年時,曾分別以「如何加強台灣人對老人代步電動車的接受度」、「還有什麼產品可以植入腳踏車,具備更多功能」、「如何改善咖啡機的噪音問題」,以及「如何解決玻璃帷幕大樓的隔熱問題」等不同主題,進行小組競賽。

除此之外,還有在各大學間也很熟悉的「個案研究」(Case Study & Investigation, CSI)遊戲,它的規則是將全體技術同仁依據各自專長分為六組,每一組都有每個專長的同仁。各組在有限時間內闖六關,各關關主都是該關的儀器專家,負責出考題,並決定每關的闖關者針對未知樣品提出的化學成分與物質結構是否正確。

這項在學界原本用來練習「逆向回推工程」的遊戲,在3M的技術部門,卻是用來提倡「Show Me the Data」的科學精神,以及團隊合作等實驗室文化,讓技術服務與研發人員在遇到實際生活中的各項挑戰時,都能冷靜地尋找適當工具進行分析,並在廣納建言、參酌所有人意見後,養成自己做決策、負完全責任的精神。

企業文化是孕育創新的溫床,3M相當了解這點,在三○年代就已建立起實驗室的文化,不但將創新做到多角化發展,同時更落實知識管理,讓天馬行空的創意,通過創新商品的NPIS流程認可,最後才能夠做到新產品的無限突變與增生,不斷往未來邁進。

《基業長青》的作者詹姆‧柯林斯(Jim Collins)和傑瑞.薄樂斯(Jerry I. Porras)在研究美國十八家長青企業,包括惠普、沃爾瑪、迪士尼、波音、美國運通、花旗銀行、福特汽車、3M、奇異、IBM、嬌生、萬豪、默克、摩托羅拉、諾斯壯、寶鹼、菲利普莫里斯、新力等知名企業後,曾表示:「如果我們必須拿自己的生命下注,打賭本研究中哪家公司在未來五十年或一百年能因應外界變動,持續成功,我們會押注在3M公司上。」因為3M就是這麼一家務實的公司,不依靠舉世聞名的領導者引領企業前進,它依靠的是卓越的制度及企業文化,「在這家公司,無論執行長換誰當,都沒有差別。因為3M超越了麥克奈特、歐吉、卓爾、卡爾頓和草創時期的所有人物。他們創辦了一家會持續演化的公司,而且無論如何3M可以走得很遠」。(摘錄整理自第六章)


你不知道的3M

彭芃萱/著
商周出版
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《作者簡介》

彭芃萱

政治大學法學院碩士,多年財經記者經驗,主要採訪財經企管領域,寫作經驗豐富。


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