隨著一家企業業務規模不斷成長,IT往往扮演著有如基石的角色,因為建置完善的資訊系統,不僅可以節省成本,也可以讓企業管理更上軌道而更有本錢晉升為一流的企業。

不過,對宇瞻科技總經理陳益世來說,IT不只是對內提供e化服務的角色,「IT人所具備的技術,甚至可以直接連結到企業營運,成為產業典範轉移不可或缺的關鍵人物。」陳益世說。

宇瞻科技是一家生產記憶體的電子製造廠商,就如同臺灣許多過去以製造硬體為主的廠商一樣,不能再像過去一樣單靠製造、銷售硬體,以價格戰的方式與世界其他廠商競爭,因此,轉型,而且是創新的轉型,才能讓企業順利的存活下去。

陳益世待在電子製造產業的資歷超過25年。他認為,這次IT相關產業的轉型,不只是轉型而已,甚至是整個典範的轉型,「也是25年來,我所經歷最大的一次變革。」

讓陳益世產生帶領宇瞻轉型的動力,是蘋果產品所帶來的衝擊。陳益世表示,所有代工蘋果產品的硬體廠商,獲得的利潤並不高,因為蘋果真正賺錢的不是硬體,而是軟硬體整合後的效益。這個效益,甚至讓蘋果的手機,打敗了過往手機龍頭品牌。

「蘋果的經營模式,讓所有的價值鏈集中在自己身上。」陳益世表示,因此,不僅是代工廠商,連品牌廠商,都受到這種經營模式的衝擊,因為,過去無論是經營品牌或是代工的廠商,產品都是硬體,資源都投入在經營通路,蘋果卻直接和消費者建立關係,削減了原有通路的價值。

在這樣的背景之下,宇瞻開始進行將既有產品整合網路,提供遠端服務,甚至加值應用,比如原有生產的儲存裝置,連上網路後,就成為網路儲存裝置,終端則採用既有生產的多媒體播放器,就可以在這個私有雲的空間中,提供使用者不同的服務。

這些產品的研發,宇瞻的IT人不僅參與,而且還是領導的角色,特別是在網路的領域。

陳益世認為,一家企業的IT部門在兩種情況下,會有很好的舞臺可以發揮,也是IT人成長的好機會。第一種情況是,當企業本身業務流程有所轉變時,像是組織整併、新的管理機制導入等;第二種情況則是企業的業務模式有所轉變。

以宇瞻來說,IT部門正在經歷的情況就是後者,「未來IT部門最大的價值,不是在對內,而是在參與研發對外的服務。」陳益世說。

這並不表示宇瞻不重視IT部門對內所提供的服務,陳益世表示,過去3年來,宇瞻無論景氣好壞,總是維持著穩定的獲利,「IT絕對功不可沒。」功不可沒的系統,包括了全球營運據點採用一致的ERP系統、全球運籌供應鏈管理平臺,以及最近導入用來隨時掌控庫存、銷售以及需求預測的BI工具。

IT工具能辦到的,就別讓人工浪費時間

宇瞻是在2006年導入ERP系統,不過,當時由於顧問費用高昂,所以海外子公司仍舊使用著原先宏碁集團所開發的系統,一直到2008年,才統一全球子公司所使用的ERP系統。

統一全球的ERP系統,正是陳益世所提出的要求,「這樣才能讓所有海外子公司跟總公司說一樣的語言。」他說。

在那之前,各個子公司的管理報表,都會因應子公司所在地而有不同的報表格式,數字也有不同的意義,造成各地主管在使用管理報表報告營運狀況時,呈現的數字都不一致,也讓主管們對於管理報表上的數字產生不信賴感。

也因為這樣,過去主管們常常自行製作管理報表,包括報表上的圖表。但主管們這些作為,對陳益世來說,「若是大家對於數字的信賴感不夠,這些報表就不是報表,更糟的是,還造成組織的內耗。」

為了讓報表的資訊更正確,宇瞻還進一步導入了BI來自動產出管理報表,讓主管可以隨時掌握銷售、貨況,甚至未來需求預測。陳益世認為,只要是IT可以解決的,就不應該讓人工去做,否則就是浪費時間。

但是,另一方面,陳益世也點出IT人有時候容易受新穎技術吸引的毛病,使得IT系統過於注重花俏的功能,反而沒有完全切合企業營運所需。

IT人一定要懂的3種工作分類

因此,陳益世建議IT人要懂得將想要做的事情分成三類,一類是must,第二類是want,最後一類是nice to have。所謂must,就是企業業務上所必須的工具,這種類型理當被提出來執行,其次,被歸類為want,就要思考想要的原因以及是否可以達成一定的效益,至於,評估後被歸類為nice to have的話,就完全沒有考慮的必要。

陳益世也期許IT部門要培養商業感知,而不是悶著頭只關心系統的事情,否則就很難掌握需求。

而唯有具有商業感知的IT部門,才能不僅對企業內部提供e化的服務,還能在企業轉型時,也能一併轉型為業務開發者。


公司小檔案

公司名稱:宇瞻科技
成立時間:1997年
營收規模:126億元
員工人數:502人(10月底為止)
IT部門人數:12人
每年IT預算:2000-3000萬元

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