去年年初,曾是Google臺灣分公司第三號員工的程世嘉,離開人人稱羨的明星工作,接下了一家只有20人規模的網路公司執行長職務。

程世嘉是Google臺灣最早一批工程師,參與過許多重要專案,如Android Media、Google地圖、搜尋基礎架構專案等,連Google臺灣董事總經理簡立峰都對他讚賞不已。Google工程師是他碩士畢業後的第一份工作。6年Google工作經驗,讓程世嘉體會到跨國網路公司的管理哲學和工作文化。

2011年,剛滿30歲的程世嘉重新思考人生下一階段的目標,他心想:「一直待在大公司,沒有自己從頭到尾創立一家公司,很可惜!」恰好,當時愛卡拉創辦人張澤銘正為公司發展遲滯而煩惱,四處尋找人才來改造公司,所以,張澤銘便邀請程世嘉加入愛卡拉接下執行長工作。

創立於2007年的愛卡拉,以線上KTV服務打響名號,迅速成長到十多萬名會員的規模,但幾年下來,卻遲遲沒有更大的成長,會員數維持20~30萬人左右。張澤銘希望程世嘉重新改造愛卡拉,程世嘉也希望親手經營一家公司,兩人一拍即合,程世嘉遂離開Google加入了愛卡拉。

到愛卡拉上班的第一天,程世嘉笑著說:「最不習慣的第一件事就是打卡上下班,很怪!」因為只待Google的程世嘉從來都沒有打過卡。他開始觀察愛卡拉這家公司,並以Google作為參考樣板,準備在愛卡拉內部仿效Google的工作制度。

但是,想要改變一家已經發展了4年的公司,比從頭創業更困難,程世嘉光是想要改變上班打卡這個讓他渾身不自在的制度,就踢到了鐵板,足足花了一年功夫才達成。程世嘉本以為人人都應該不想打卡,甚至很樂意在家工作,他才提出要推動上班不打卡也允許員工在家工作,當時全公司有近半數的人反對這項制度。

行政人員頭一個跳出來反對,他們擔心公司不打卡要如何管理,因為過去行政人員必須每天統計上下班情況,每個月彙整人事請假休假報表,更擔心每天門禁管制、關燈、關電等工作由誰來做等日常例行的工作。甚至有部門主管抱怨,擔心開會時員工不出現,或是臨時要溝通討論找不到人怎麼辦等管理議題。

企業要尊重員工的工作習慣差異

程世嘉認為,臺灣企業習慣的是工業時代的管理方法。企業將員工視為人「材」,木材的材,燒完再補就好,人的角色就如同容易替換的零件。但是,他說:「軟體公司必須把員工當做人,而不是零件。」

更重要的是,程世嘉認為,尤其軟體公司更要懂得照顧「人」本身,每個人有情緒,有習慣的開發方式,習慣的溝通方式等,軟體開發工作,更要考量人的差異性。「公司得尊重每一個人的工作方式」他說,這是他從Google學會的管理思維,也是他想在愛卡拉推動的文化。

所以,程世嘉一方面宣示要推動上班不打卡和在家工作制度,另一方面他親自和每一個反對的員工溝通,協助主管調整管理習慣,也簡化行政流程,調整行政人員的管理作業方式。

另外也引進許多在Google慣用的協同工作工具來改善溝通效率,如用Gmail儲存會議記錄、要求同仁用Google文件協同編輯公司文件,利用Wiki合力撰寫開發記錄等。透過溝通改變思維和引進協同機制,花了一年時間,程世嘉才廢除了打卡制度。不只是尊重每一個員工的工作習慣差異,程世嘉另一個內部管理原則是「適才適所」,他說:「要將員工放在對的位置,就是讓他做想做的事。」例如原本愛卡拉有位負責繪製產品圖像的設計人員,程世嘉發現他對內容行銷工作,如影音剪輯、參與外部行銷專案等工作更有興趣,程世嘉便將他調到行銷團隊,日前愛卡拉成功和獨立樂團合作的大型活動,如野臺開唱,就是這位設計人員一手推動的成果,甚至還說服了獨立樂團,由愛卡拉製作官方App,像樂團粉絲行銷愛卡拉的線上唱歌服務。「這位員工最大熱情不是產品設計而是行銷活動的發想,放對位置,他的生產力就會暴增。」他說。

當員工的興趣和公司方向不同時,程世嘉會嘗試從員工的興趣找出與公司發展方向的關聯,像和獨立樂團舉辦活動,和愛卡拉的業務沒有直接相關,後來想出在樂團官方App加入愛卡拉唱歌機制的作法,來兼顧同仁興趣和推廣愛卡拉服務的目的。

不過,總有有些人人都不想做又得有人負責的工作,程世嘉就會向員工說明,這些工作對公司的意義,請員工先幫忙,或製作一些自動化工具來減少這些雜事的負擔。讓員工做自己想做的事,這也是源自Google的作法。

對外發展的3F哲學

對內管理引進Google文化,對外的發展策略,程世嘉則自有一套3F哲學,作為掌舵公司發展方向的準則。這3個F包括了聚焦(Focus)、快速反應(Fast)、彈性(Flexible)。

程世嘉會盡可能集中所有資源聚焦在核心事務上,但是也不斷提醒員工:「世界就是快速變化,專注同時也要保有彈性。」對軟體公司而言,半年的目標已經是一種願景,所以,程世嘉只訂定1個月後的目標,想像2個月後的方向,過程中隨時調整,所以,他要求,員工要能快速因應。例如一項功能推出兩周後使用者滿意度不佳,就得修改。

專注的同時,程世嘉也容許公司策略能隨時調整的彈性,例如當他們投入資源開發App時,三星向愛卡拉提出智慧電視的合作邀請,程世嘉評估這件事對愛卡拉有長期價值後,就決定投入。先調撥少數人力嘗試少數較容易受消費者青睞的功能,待3~6個月有更大成果後才投入更多人力增加功能,甚至擴編招募。

導入Google制度和精神,的確讓愛卡拉在過去一年半來,有了截然不同的風貌,也獲得很大的成果,不只獲得三星、LG等大廠邀請合作開發產品外,會員人數更是加倍成長,達到60萬人。

引進同儕推薦獎金促進團隊信任

另外,程世嘉特別引進了Google的同儕推薦獎金制度(Peer bonus)制度,任何一名員工,都可以填寫推薦表單,向公司舉薦另一個人有值得獎勵的事蹟,不分階層或職務都可以推薦。經過簡單的主管審查流程後,愛卡拉就會發給獎勵對象1千元獎金。

程世嘉要求旗下主管,要從信任的角度,以「有好事發生」的想法,來審查員工的推薦申請,而不是用「檢查是否真有做這些事」的態度。

程世嘉解釋:「我非常想推動這個制度,這個制度若能落實,代表著員工彼此信任。因為這是利他行為,表示員工認同其他人的工作,若員工彼此不信任,這個制度就無法實現。」

不過,為了避免制度濫用,程世嘉的原則是,要獎勵那些從事非職責分內工作的員工。例如工程師周末自動到行銷部活動中支援接待或幫忙撰寫文案等。但若是員工原本例行該做的事,只是花了更多時間完成,程世嘉不願意鼓勵這樣額外加班的貢獻,因為他認為:「時間寶貴程度自己決定,我不希望員工用時間來換錢。」

制度推動初期,程世嘉會一一檢視每張推薦單,同時讓主管和員工了解他的鼓勵標準。久而久之,愛卡拉的員工也習慣了用這樣標準和推薦方式,來表達對同儕的認同和團隊的支持,每個月持續有3~5個人獲得推薦獎勵,這正是程世嘉想要塑造的軟體公司長期文化,能將員工對彼此的肯定透過實質獎勵來呈現,進而更促進彼此的團隊信賴。

Google讓程世嘉深刻的體會到,高壓式的管理無法讓團隊團結,對士氣的傷害很大,尤其若造成人員的流失,根據美國軟體業界估算,離開一位工程師,會讓公司損失6~18個月的薪資,甚至可能改變公司的文化。

程世嘉說:「軟體公司注重綜效,人與人之間建立默契和信賴,才能創造出好的軟體。」而團隊文化的經營也是所有軟體公司都需要面對的挑戰。程世嘉正是用愛卡拉來實現,他心目中的Google風格臺灣企業。

愛卡拉互動媒體執行長程世嘉認為:「軟體公司注重綜效,人與人之間建立默契和信賴,才能創造出好的軟體。」


CEO小檔案-程世嘉 愛卡拉互動媒體執行長

臺灣大學資管系畢業後,前往美國史丹佛大學攻讀電腦科學碩士,主修人工智慧。2006年6月進入Google任職,是Google臺灣分公司第3號員工,參與過Android Media、iGoogle、OpenSocial、Google地圖、搜尋基礎架構等專案。2012年初離開Google,2月進入愛卡拉擔任執行長。

公司小檔案

● 公司名稱:愛卡拉互動媒體
● 網址:www.ikala.tv
● 成立時間:民國96年7月
● 員工人數:50人左右
● 資本額:1億2千萬元

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