2008年草創時,威朋還只是一個不到10人的App開發團隊,卻在短短6年間,成為了富比士(Forbes)評選中國非上市潛力企業100強的第6名,客戶包括麥當勞、可口可樂、花旗銀行,在中國擁有2億使用者的行動行銷公司。但如今叱吒廣告界風雲的威朋,其實,也有過一段慘澹經營的困頓時期。

威朋行動行銷公司臺灣區總經理許禾杰回憶,最初,威朋只是個開發商家優惠折扣App的小團隊,優惠折扣在當時是一個新穎的概念,然而正因為概念過早推出,加上2008年行動裝置市場尚未成熟,智慧型手機普及率只有2到3成,即使有諸多商家配合,仍然讓推廣行動應用折扣困難重重,於是,威朋毅然放棄行動應用開發,轉型成為行動廣告平臺。

然而轉型之路絕非容易。雖然那時企業規模小,員工數不到10人,在軟體硬體上轉型的包袱較小,然而,作為App開發商與作為行動廣告平臺業者,其營運邏輯還是天差地遠,包括行銷、業務、研發人才的專業技能,許多都必須重新培養起。

以研發為核心,才能因應變局提供彈性服務

幸好,當時的威朋就確定了方向,決定以研發團隊作為公司的核心力量,而把廣告平臺業務僅僅視做其營利模式之一。「現在公司的總研發人員,占了總體員工數的3分之2」,許禾杰說。這樣明確的技術導向方針,讓威朋有別於其他廣告平臺業者,能夠獨占先機。

於是,在以研發單位為主導,配合其他部門推動業務的基礎上,威朋不只成功轉型成為數位廣告平臺,也將自己重新定義成一家數據公司(Data Company),而非僅僅提供廣告服務的中介平臺。同時,威朋也開始提供大數據的收集、分析服務,其中包括廣告的投放分析、族群尋找、廣告受眾行為的再定向(Behavioral Retargeting)等業務,讓經營觸角多元化,避免重蹈App開發時期「孤注一擲」的覆轍。

困境中守住關鍵崗位,才能維持核心競爭力

許禾杰回憶,轉型之後的威朋開始快速成長,並將廣告業務從臺灣移至中國大陸,尋求更廣大的買主以及使用者。然而,市場對威朋的考驗,並未就此結束。2012年底,面對中國大陸廣告業者的惡性削價競爭,威朋在中國的過度投入,使公司出現大規模虧損。2013年初,威朋關閉了位於北京的辦公室,黯然回到臺灣。

雖然公司在臺灣仍然持續成長,然而在中國的虧損,卻嚴重影響了公司整體的財務狀況。許禾杰形容,那天的士氣之低迷前所未見,給員工的錢是小事,然而這樣的士氣,會讓員工覺得看不到未來,進而誘發優秀人才相繼出走,就是真正的危機了。

在這樣的劣勢下,許禾杰從「關鍵崗位」的員工開始思考,若是這些崗位有人事異動,就試圖將過往的優秀夥伴、重要人才搜羅回來,堅守住企業的核心部位,另一方面,他並不阻擋優秀人才的離職出走。「如果做不起來,豈不是糟蹋了他們?」許禾杰說。相反地,對於留下來奮鬥者,許禾杰則盡量給予財務支持。

在這樣慢慢穩定軍心的結果之下,終於讓威朋在2013年底渡過難關,從虧損到打平,到開始進入營利狀態(Profitable),並且大幅成長,而對於員工所承諾的各項福利,也終於開始陸續推行。

重視新舊媒介的關鍵差異,是數位行銷的重要關鍵

而曾在104、Yahoo、貝立德媒體任職,擁有豐富行銷經驗,又在威朋經歷了大風大浪的許禾杰,對於數位行銷模式的變遷,也有一套特別的看法。在智慧型手機普及、行動網路發展成熟之後,仍有許多人認為家用電腦與手機的差異,只是螢幕尺寸大小不同而已。然而許禾杰認為,螢幕大小雖會影響廣告的設計以及投放的位置,但更重要的基本行銷邏輯,並未因此改變。

許禾杰認為,真正的轉變是「家用電腦可能是共用的,而手機卻是高度個人化的用品」。個人電腦與手機行銷策略最大的差異,是廣告主是否能掌握足夠的個人化資訊。在多人共用的電腦上,廣告的投放者無法知道使用者的習慣與愛好,「就像公車上的廣告一樣」,這樣的廣告無法打進真正的受眾,而從行銷觀點來說,廣告是否投合使用者興趣,是否能達到個人化的情感訴求,是廣告是否有效最重要的關鍵。

一個人的行為與興趣,比起他的真實身分更有價值

要注意一個人「做了什麼」,而不是「他是誰」,這原是一句饒富意義的人生格言,然而,放在數位行銷的領域,這句話有更深一層的引申:許多網站都會要求使用者輸入基本個人資料,並從中推導出使用者的行為、興趣、習慣,以做為日後廣告投放的參考,例如從「40到50歲間居住在北部,年收入80萬元上下的職業婦女」,推導出她們可能的消費行為、傾向,再予以投放適當的廣告。

不幸的是,大部分使用者,可能十年都不會更新基本的身分資料。而在這十年間,人的收入、學歷、工作可能都有了根本性的轉變,過去的資料不再具有參考性,甚至,許多人當初填的根本就是假資料,這樣一來,參考這些資料所做的精準行銷,執行起來卻可能成為了「失準行銷」。

許禾杰認為,廣告商真正應該注意的,反倒是使用者每日的行為,如今天某個臉書使用者去了哪些專頁按讚?和一個月前的行為有什麼改變?他最近較常分享哪一類的文章?他朋友圈的話題,又有什麼樣的傾向?他的政治立場?藉由分析這些行為,廣告商可以更精確地投放他感興趣的廣告,並且藉由他與這些廣告的互動,再進一步地修正對其興趣的預測,並在之後投放他更感興趣的廣告。

從社群網站或個人化裝置來獲取「使用者行為」,之所以比取得「使用者身分」有效,原因很簡單。因為使用者行為與消費傾向的關連,比起身分更加直接,也更能反映使用者「當下」的興趣與習慣,而非間接地推測其興趣。而對使用者來說,行為的收集通常是在不知不覺當中進行的,而身分的收集,則必須仰賴使用者主動填入表格等動作,這些差別,都會讓基於使用者行為的廣告分析更精確。

然而相對的,要處理、分析使用者行為,也比處理使用者的基本身分資料更加困難。以社群網站為例,許多使用者的資料都屬於非結構化的,例如使用者按讚的資訊或發言內容,都涉及高難度語意分析,使用者的社群網絡分析,也需要使用複雜的演算法來判斷,因此要進行使用者行為的分析,除了需要很強大的軟硬體配合,更仰賴高度跨領域的研發人才。

此外,許禾杰也表示,個資法的確立與推行,對於廣告業者也是一個巨大的挑戰。因為,業者必須更小心翼翼地取得、保管個人資訊,同時迴避掉可能觸犯法律的個資取得行為。相反地,「針對使用者行為所做的行銷分析,不用取得太多個資,則可以部分避開個資法問題」許禾杰說。

越彈性的管理,越要堅守底線

常被員工形容成很「殺」、很有「霸氣」的許禾杰,對於管理也有一套特別的看法。許禾杰回憶起他在貝立德任職時期,對他影響最大的菅波剛董事長。他將菅波剛形容為「一個充滿正直思維、幹練、不拖泥帶水」,但同時也是非常注重禮節、尊重基層員工,並且充分授權的領導者。

這樣的行事風格,也直接影響了許禾杰的領導作風。許禾杰認為領導者應該給予員工盡量大的框框,在這個框框內,員工可以自行發揮不同方向的能力,甚至一起討論這樣的框框是否合理。

但是,在賦予員工高度自由的前提下,許禾杰也同時要求員工對「底限」的絕對堅持。例如員工基本該完成的事,該達到的業務目標等,這些他都會嚴謹地要求,並且仔細、頻繁地考核成果。他認為這個底線應該不是從上而下強硬制定的,而應該是員工對於個人的自我期許。「等到員工必須『管理』的時候,就代表他已不適合這樣的工作要求,應該主動思考離開了。」許禾杰說。

 

CEO小檔案- 許禾杰 威朋行動行銷公司臺灣區總經理

畢業於世新大學新聞系,曾任職於貝立德、104、Yahoo臺灣、電通集團、糯米網,後加入威朋行動行銷公司擔任總經理一職至今,對於品牌建立與行銷策略的制定有完整的資歷。

公司小檔案

公司名稱:威朋行動行銷公司
網址:www.vpon.com
成立時間:2008年
員工人數:80人
年營收:超過2.2億元(2012年)


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