挑戰營收百億得靠系統 有了IT我才有膽這樣做

位於臺中大肚山旁工業區西南側的振鋒企業，營收不到10億元，卻是全球第三大的吊鉤廠，大到101大樓頂屋吊車承載數十噸建材的吊鉤，小至家裡5公分的鑰匙環，登山客保命用的、港口貨櫃作業、採礦運送石頭等，隨處可見振鋒的吊鉤產品。

振鋒企業董事長洪榮德從生產寵物掛鉤鏈條起家，發展出能夠與英國FKI與瑞典Gunnebo兩大品牌競爭的上千項各式安全吊鉤，全球市占率5%，而且營收年年成長，2007年時接近8億元規模，毛利率也高達40%。

因為吊鉤是攸關安全性的產品，使用者為了避免風險，通常都願意花高價購買品質保證的產品，所以，振鋒決定發展高價值產品，採取高價少量的作法，洪榮德不惜成本研發改良品質和改善生產程序，經過10年努力，累積出了品牌知名度和高獲利率。但是，這個成功卻讓洪榮德後來重重摔了一跤。

2008年時，金融海嘯來襲，振鋒的營業額幾乎腰斬，只剩下了4億8千萬元，員工人數也從179人減少到99人。這一年的失利，讓洪榮德重新反省企業定位，他也為此到政大EMBA進修，學習系統化的管理知識，來剖析振鋒的經營盲點。

洪榮德發現，振鋒過去一味講究品質，想要用品質差異來創造獨特性，卻忽略了吊鉤產業的特性是，只要符合安全規範就是好的產品。隨著金屬加工技術越來越成熟，競爭對手的產品越做越好，雖仍比不上振鋒，但通過安規驗證可用，價格卻便宜很多，因而逐漸搶走了市場。遇到金融海嘯時，企業緊縮支出，為節省成本紛紛選擇低價產品，不再向振鋒購買。

其實，洪榮德早就看到了領先優勢逐漸消失的危機，但是錯誤定價策略衍生的生產方式，卻讓他難以翻身。因為振鋒選擇高價少量的策略，生產線主要靠大量人力搭配機械設備輔助組裝，雖然可以滿足少量生產的需求，但不易擴充產能。

「過去缺乏產能，品牌效益無法擴大。」洪榮德表示，所以，他趁著組織瘦身的時候，決定調整經營策略，這個新的營運策略是「物美價廉，快出快進」，追求符合安全驗證而低價的產品，再以大規模生產來創造營收，「快出」則是提高銷售力和顧客經營增加出貨量，而「快進」是指結合供應鏈引進外部資源，提高代工比例來增加產能。

所以，洪榮德不惜投資重金，導入各項IT技術和自動化設備，例如增加生產線的補助機械設備，減少人工組裝；導入SAP ERP系統來控管訂單、物料成本；建置新的全自動倉儲系統以自動配料分裝；甚至正在導入同廠牌的SCM系統結合上游廠商提高產能，也打算採用CRM系統來輔助銷售以強化顧客管理。每周開會的戰情室，還配備了6個大尺寸液晶螢幕來即時呈現BI提供的營運報表。

例如過去人工運送物料，物料和資訊流很難即時同步，也容易發生錯誤，振鋒導入自動倉儲系統後，將倉儲系統的物料控管資訊直接整合到ERP系統的資料庫中，即時提供正確的物料管理資訊，未來也容易進行更深入的營運分析。

洪榮德甚至告訴資訊部門主管：「不用省」，只要是為了解決公司短期或長期營運問題的IT系統，他都願意支持。雖然振鋒只是營收不到10億元的中小企業，他也毫不猶豫地決定採用大型跨國企業所使用的ERP系統。

很多人質疑洪榮德的決定，問他說，這麼昂貴的IT投資，何時才能回收？但對洪榮德而言，IT投資不是用來解決成本問題而已，只衡量IT系統的生產力，其實回收很慢，但IT若是運用在公司經營面和策略面，來提生競爭力，得到的效益是完全不同。

洪榮德認為，產品技術成熟了，就會失去產品的獨特性，很容易被競爭對手模仿，而流程創新也有局限，因為流程作業標準化後不適合經常異動。「唯有營運模式的創新，才可長可遠，但要發展出好的營運模式，最重要的是正確的策略和正確的組織，而貫穿這兩者之間的就是需要數位化的神經系統，也就是要善用對的資訊系統。」

「應該要看重的是競爭力的效益，而非生產力。」IT系統和自動化設備的引進，讓振鋒得以實現新的營運模式，而以綜效所創造出來的價值來看，洪榮德預估，今年營收可望達成10億元，明年還會上看17、18億元，未來每年將有10億元的成長速度。他眼中看到不是振鋒現在的營收規模，而是10年後的100億元營收，

洪榮德表示：「要達到百億營收，一定要有系統支撐。有了IT，我才有膽這樣做。」

公司小檔案

公司名稱：振鋒企業
成立時間：1985年
營收規模：今年約10億元
資本額：4億2千萬元
員工人數：約200人
IT部門人數：7人