CIO要讓IT從輔助轉型為決策支援

台灣中油公司（中油）的長廊上，擺放著歷年來各屆總經理的畫像，述說著每位總經理與中油相遇相知的故事。現任台灣中油公司總經理林茂文在中油已待了37年，他的故事與IT特別相關，多年來見證了IT在中油的價值從輔助業務作業流程的左右手，轉型為指引營運決策的明燈。

起初，林茂文擔任企劃處組長，相當於專案經理的職務，在推動專案的過程中，他熟悉了原油開發一直到銷售端的每一段業務流程。後來在1991年至2003年，林茂文連續擔任12年資訊處處長的期間，更以過去的經歷來推動中油業務流程資訊化，除了自行開發ERP系統，還接連導入了財會系統、採購物料系統與決策支援系統，甚至還利用IT改造中油的作業流程。後來林茂文從資訊轉入財務部門，擔任財務長，統籌中油的財務規畫，去年林茂文終於升任總經理。從最底層的員工歷經不同部門的訓練，攀升為高層主管，他對IT的價值有一種深刻的體認。

輔助業務作業運行，進而改造流程

林茂文認為，企業IT是技術、業務與管理三者不斷磨合的過程，CIO是三者之間的統合者，熟悉技術之餘，還必須理解業務細節與營運方向。一開始，中油IT部門自行開發ERP系統，從原油進口、探勘、開發、煉製、輸儲與銷售等程序皆邁向資訊化。不同於金融產業呈現塊狀的業務領域，石油業務的流程雖然橫跨不同部門，但是環環相扣、相互影響，ERP系統必須扣準所有程序，掌握前後程序的運作資訊，才不會因為一個環節的錯誤，而破壞後續的作業。這樣的關係也促使中油IT部門開始與所有部門對話，以跨部門的高度，抽絲剝繭理解業務細節，整合不同部門分歧的意見，甚至與IT廠商討論其他油業公司的作法，找出最佳實踐（Best Practice），以進行流程改造。

在IT與業務部門一來一往的互動中，IT不但能促使業務部門採取更有效率的作業流程，提供更即時的資訊以加快作業時間，還能降低人為錯誤，提升作業品質，另一方面，也讓IT深入掌握業務流程細節與現場運作狀況，成就IT與業務磨合碰撞所激發的火花，這是其他部門的人員，甚至高層主管都難以培養的能力。

比如說，林茂文回憶，多年前，IT部門希望將收銀機與加油箱連線，讓客戶發票上的油品購買資訊與加油箱油量能夠精準吻合，但是兩種設備常會因為不同的狀況，產生不一致的數據，所以林茂文親臨加油站現場，嘗試各種不同的狀況，反覆測試了約100萬張發票，才找出確保兩者連線穩定且能資訊一致的作法，這次的測試經驗讓他了解加油站的百百種狀況。

整合業務營運資訊，即時指引管理者營運決策方向

當企業幾乎所有的業務流程都資訊化之後，IT足以即時呈現與記錄業務運作狀態，促使IT的價值提升為管理層級，高層主管期待IT不只輔助底層業務運作，還能融合業務流程Know How與營運資訊，點燃指引決策方向的明燈。

因此，中油建置了資料倉儲系統、商業智慧（BI）系統與經營決策支援系統等，高層主管只要操作系統的儀表板畫面，就能即時掌控營運資訊來進行決策。

然而，IT邁向決策支援的最大挑戰，是從更高層的角度掌握核心的營運需求，高層主管切入的角度不同，需要掌握的資訊情報就會不同，使IT很難掌握高層主管的核心需求。林茂文回想當初擔任CIO時，甚至為了掌握總經理各種靈光一閃的想法，請總經理隨時想到哪些營運需求，就立刻用錄音機錄下來，再提供給林茂文整理，這樣的作法讓林茂文能彙整管理層看見的業務核心需求，再轉化為IT運用新技術時的考量。

CIO不是職涯終點，跳脫技術掌握業務核心需求

林茂文表示，高層主管或許看不見業務流程的細節，卻能直指核心業務的困難與發展方向，CIO必須抓住核心需求，才能抱持營運的眼光，找到這個時機點最適用於營運發展的IT技術，但不是採用單一種IT技術，而是從流程細節、營運策略來打造整套解決方案，實踐IT串連底層業務至高層管理的價值，才不會被日新月異的IT技術牽著鼻子走。「IT瞬息萬變，但永遠不變的規則是從業務角度出發。」他說。

從業務角度出發，同時也是CIO提升自我的方式。林茂文表示，CIO不是「Career is Over.」，不該是一個人職涯的最高峰，CIO應該將思維邏輯從業務輔助轉換為經營管理，用IT指引精準的決策，解決不同的營運問題，才能繼續向上層職位前進。「CIO不能一直做作業層的輔助，還要不斷思考怎麼往決策層的資訊去努力。」他說。

公司小檔案

公司名稱：台灣中油公司
成立時間：1946年
網址：www.cpc.com.tw
營收規模：約9,500億元
資本額：1,301億元
員工人數：約15,000人
IT部門人數：約290人