IT人是產業典範轉移中的關鍵人物

隨著一家企業業務規模不斷成長，IT往往扮演著有如基石的角色，因為建置完善的資訊系統，不僅可以節省成本，也可以讓企業管理更上軌道而更有本錢晉升為一流的企業。

不過，對宇瞻科技總經理陳益世來說，IT不只是對內提供e化服務的角色，「IT人所具備的技術，甚至可以直接連結到企業營運，成為產業典範轉移不可或缺的關鍵人物。」陳益世說。

宇瞻科技是一家生產記憶體的電子製造廠商，就如同臺灣許多過去以製造硬體為主的廠商一樣，不能再像過去一樣單靠製造、銷售硬體，以價格戰的方式與世界其他廠商競爭，因此，轉型，而且是創新的轉型，才能讓企業順利的存活下去。

陳益世待在電子製造產業的資歷超過25年。他認為，這次IT相關產業的轉型，不只是轉型而已，甚至是整個典範的轉型，「也是25年來，我所經歷最大的一次變革。」

讓陳益世產生帶領宇瞻轉型的動力，是蘋果產品所帶來的衝擊。陳益世表示，所有代工蘋果產品的硬體廠商，獲得的利潤並不高，因為蘋果真正賺錢的不是硬體，而是軟硬體整合後的效益。這個效益，甚至讓蘋果的手機，打敗了過往手機龍頭品牌。

「蘋果的經營模式，讓所有的價值鏈集中在自己身上。」陳益世表示，因此，不僅是代工廠商，連品牌廠商，都受到這種經營模式的衝擊，因為，過去無論是經營品牌或是代工的廠商，產品都是硬體，資源都投入在經營通路，蘋果卻直接和消費者建立關係，削減了原有通路的價值。

在這樣的背景之下，宇瞻開始進行將既有產品整合網路，提供遠端服務，甚至加值應用，比如原有生產的儲存裝置，連上網路後，就成為網路儲存裝置，終端則採用既有生產的多媒體播放器，就可以在這個私有雲的空間中，提供使用者不同的服務。

這些產品的研發，宇瞻的IT人不僅參與，而且還是領導的角色，特別是在網路的領域。

陳益世認為，一家企業的IT部門在兩種情況下，會有很好的舞臺可以發揮，也是IT人成長的好機會。第一種情況是，當企業本身業務流程有所轉變時，像是組織整併、新的管理機制導入等；第二種情況則是企業的業務模式有所轉變。

以宇瞻來說，IT部門正在經歷的情況就是後者，「未來IT部門最大的價值，不是在對內，而是在參與研發對外的服務。」陳益世說。

這並不表示宇瞻不重視IT部門對內所提供的服務，陳益世表示，過去3年來，宇瞻無論景氣好壞，總是維持著穩定的獲利，「IT絕對功不可沒。」功不可沒的系統，包括了全球營運據點採用一致的ERP系統、全球運籌供應鏈管理平臺，以及最近導入用來隨時掌控庫存、銷售以及需求預測的BI工具。

IT工具能辦到的，就別讓人工浪費時間

宇瞻是在2006年導入ERP系統，不過，當時由於顧問費用高昂，所以海外子公司仍舊使用著原先宏碁集團所開發的系統，一直到2008年，才統一全球子公司所使用的ERP系統。

統一全球的ERP系統，正是陳益世所提出的要求，「這樣才能讓所有海外子公司跟總公司說一樣的語言。」他說。

在那之前，各個子公司的管理報表，都會因應子公司所在地而有不同的報表格式，數字也有不同的意義，造成各地主管在使用管理報表報告營運狀況時，呈現的數字都不一致，也讓主管們對於管理報表上的數字產生不信賴感。

也因為這樣，過去主管們常常自行製作管理報表，包括報表上的圖表。但主管們這些作為，對陳益世來說，「若是大家對於數字的信賴感不夠，這些報表就不是報表，更糟的是，還造成組織的內耗。」

為了讓報表的資訊更正確，宇瞻還進一步導入了BI來自動產出管理報表，讓主管可以隨時掌握銷售、貨況，甚至未來需求預測。陳益世認為，只要是IT可以解決的，就不應該讓人工去做，否則就是浪費時間。

但是，另一方面，陳益世也點出IT人有時候容易受新穎技術吸引的毛病，使得IT系統過於注重花俏的功能，反而沒有完全切合企業營運所需。

IT人一定要懂的3種工作分類

因此，陳益世建議IT人要懂得將想要做的事情分成三類，一類是must，第二類是want，最後一類是nice to have。所謂must，就是企業業務上所必須的工具，這種類型理當被提出來執行，其次，被歸類為want，就要思考想要的原因以及是否可以達成一定的效益，至於，評估後被歸類為nice to have的話，就完全沒有考慮的必要。

陳益世也期許IT部門要培養商業感知，而不是悶著頭只關心系統的事情，否則就很難掌握需求。

而唯有具有商業感知的IT部門，才能不僅對企業內部提供e化的服務，還能在企業轉型時，也能一併轉型為業務開發者。

公司小檔案

公司名稱：宇瞻科技
成立時間：1997年
營收規模：126億元
員工人數：502人（10月底為止）
IT部門人數：12人
每年IT預算：2000-3000萬元