沒有人投資不想獲利,所以,企業經營者在考慮是否投入某項IT建置時,總會關心效益為何。問題是,並非所有IT投資的效益都可以被量化,有些不能被量化的效益,容易被忽略,卻會對企業經營產生關鍵性的影響。小林眼鏡總經理朱慶忠就認為,16年來,小林眼鏡從67家分店擴展到228家分店,如果沒有IT的協助,就無法做到。學財務出身的他,很多管理是來自於可量化的數字,比如每天盯住各分店的銷售系統檢視業務表現,但談到IT投資是否回本,「IT絕對很花錢,但所能創造的管理效益,絕對值得。」朱慶忠說。
藉由IT,小林眼鏡過往就能做到別家眼鏡行做不到的顧客服務,甚至在眼鏡行業務轉型的過程中,異軍突起。近年來,隨著拋棄式隱形眼鏡的普及,眼鏡行的主要業務,從過去為顧客量身訂做眼鏡轉變成為銷售大眾化的拋棄式隱形眼鏡。由於拋棄式隱形眼鏡基本上是以標準化的方式販售,對消費者來說,只要不是特別的近視度數,在任何一家眼鏡行購買產品都一樣,價格差異也不大,所以,並不需要固定在某一家特定的眼鏡行消費,對眼鏡行來說,客戶,從特定的消費者變成不特定的消費者。
小林眼鏡早在多年前,就已經將所有分店的銷售資料全部電腦化,並且連線將顧客的銷售資料串連起來,所以過往也都能清楚掌握每一個客戶配眼鏡的時間、地點、驗光資料、特殊需求等等,因此,很容易就能針對特定客戶進行顧客服務。
企業經營的創意得靠IT實現
但是,當眼鏡行的客戶從特定消費者轉變成為不特定消費者時,朱慶忠說:「就得再把不特定消費者也變成特定消費者,才能留住客人。」之所以要這麼做,就是為了減少庫存的風險,以及提高周轉率。
朱慶忠解釋,拋棄式隱形眼鏡的利潤微薄,在無法預估顧客的情況下,為了減少囤貨的壓力,眼鏡行通常不會準備齊全的度數,但是,對眼鏡行來說,沒有齊全的度數也意味著有可能流失部分的生意,也無法養成消費者的習慣。面對這種兩難時,有些眼鏡行對於經營拋棄式隱形眼鏡的市場顯得興趣缺缺。
不過,朱慶忠認為,只要能掌握住特定顧客,就能清楚計算出顧客的購買周期,以一盒30片,顧客一次購買2盒來計算,一個顧客一年至少會有12次的購買行為,這代表的是12次的周轉率,而每次的周轉率對眼鏡行來說就是一筆利潤。這麼一想以後,朱慶忠發現,拋棄式隱形眼鏡其實是一門好生意。
因此,4年前,小林眼鏡結合了悠遊卡,讓顧客只要到店裡消費拋棄式隱形眼鏡時,願意留下個人資料,就能用悠遊卡積點換折扣,小林眼鏡可藉由這些個人資料來了解特定客戶購買拋棄式隱形眼鏡的周期、度數,在每次快要到消費者該購買產品的時間,以簡訊提醒消費者。
不久前,小林眼鏡還進一步讓消費者可以簡訊回覆提醒,如果有需要購買的消費者,只要按下特定號碼回覆願意購買的意願時,小林眼鏡就在指定的分店備妥消費者所需要的度數產品與數量,也因為不需要承擔囤貨的風險,就能提供顧客折扣,吸引對方更容易上門買東西。朱慶忠表示,這套系統推行到現在,已經累積了40多萬個會員,「顧客的回購率達到4成。」
面對產業的變遷,仍然能夠創造出不同於別人的銷售方式,當然創意絕對不能少,但若沒有IT系統的協助也絕對辦不到,而對始終願意花錢在IT建置的朱慶忠來說,這些創意銷售、加值服務,通通是難以被量化的隱形管理價值所創造出來的。
即使如此,小林眼鏡的IT建置,從早期對內將所有分店資料串連起來以外,逐步將資訊系統的領域擴展到協力廠商、顧客關係管理等,還是得到許多可量化的效益。
比如說,對分店的管理,朱慶忠就是採取量化的管理方式。他每一季會挑出當前主要在發展的業務主軸當作評量,比如加價購、寄賣等指標,以加權的方式為228家分店排名,一旦任何一家業績下滑時,就能針對各種指標去進行改善。
有些指標也不一定與業務有關。像是過年時由於某分店經理突然中風,讓朱慶忠這一季特別加入了「甩油指標」,要求每家分店經理測量BMI值,超過正常標準的店經理就要參加甩油競賽,而這也成為他關注的量化指標之一。
找IT主管,首重溝通能力
當然,想要管理分店,難免遇到不少阻力。小林眼鏡目前採用的內部創業制,所有的店經理也是公司的股東,因此,對於資訊部門要推動新系統導入時,困難也更高。朱慶忠表示,面對相對強勢的使用者,資訊部門的主管,就得更圓融,更會溝通。
會這麼說,是因為朱慶忠對資訊部門的人才有很深的感觸,他認為,資訊部門的人很容易埋頭苦幹,「但個性內斂,在服務業很不吃香。」所以,在朱慶忠進入小林眼鏡後,由於當時導入資訊系統遇到不少困難,他就決定找了現任資訊部門協理進來,而他看中的就是現任資訊部門協理喜歡與人溝通的特質。
「所有的部門都一樣,想要當主管,原先部門專業就只是基本的而已,要有好的方法可以說服他人、溝通能力很強,這才是當主管應該要有的能力。」朱慶忠說。
公司小檔案
● 企業名稱:小林鐘錶眼鏡公司
● 成立時間:1987年
● 營收規模:約20億元
● 資本額:1.3億元
● 員工人數:950人
● IT部門人數:8人
● 每年IT預算:1,300萬元
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