向跨國企業學IT管理

喜達屋飯店管理集團Starwood 臺北喜來登飯店資訊室經理張國領：「用共通平臺規範作業流程，即使老闆下令改財務資料，系統也不允許。」

萊雅L'OREAL 臺灣萊雅營運部資訊管理經理鄭惠安：「總部規定IT投資每年不得超過年營收的0.9％。」

麥當勞McDonald’s 臺灣麥當勞資訊服務部執行經理黃俊凱：「IT專案長時間規畫，而總部IT部門，除技術人員，還有委外、採購和法務等人員。」

富士通Fujitsu 臺灣富士通經理支援室副理吳佳憲：「 富士通嚴格的IT管理制度規範，從專案引進的規範和設備的限制，皆可窺見。」

默沙東MSD 美商默沙東藥廠資訊處處長李玉玲：「 經過IT與業務部門辯論的IT專案，系統功能都是must to have。」

聯邦快遞FedEx Express 聯邦快遞亞太區副總裁兼首席資訊總監Linda Brigance：「 透過跨部門合作和輪調制度，讓聯邦快遞的IT人員更確知企業營運目標。」

杜邦DuPont 杜邦臺灣區IT部門主管兼亞太區生產運作資訊部經理李惠真：「 IT人員依照工作內容分工，只挑重點作，其他的都委外。」

寶僑P&G 臺灣寶僑資訊決策解決方案部門協理張傳宗：「 公司的IT建置都基於商業目的，IT人員往往作的是資料分析的工作。」

觀念與態度，決定IT管理成就的高度
一個管理觀念先進的公司，在IT管理上也會有一定的運作特質，用一個強有力的管理框架，去成就好的IT管理。大致上，這些公司都會用4個元素搭配運作，缺一不可。這4個元素就是：願景、承諾、執行與評量。

臺灣企業CIO看跨國企業的IT管理－他山之石可以攻錯嗎？
透過與台灣企業CIO的對談問答，了解台灣企業對跨國企業IT管理的看法。

跨國企業IT主管給臺灣IT主管的建議
如果要改善現有IT管理環境，臺灣企業IT主管第一件事情就是扭轉IT管理的觀念。想辦法拋棄IT技術本位的思維模式，從公司營業目標的角度來看事情。喜達屋飯店管理集團Starwood－統一全球服務品質，管理制度建在系統中

企業總部：美國紐約，包含喜來登（Sheraton）、威士汀（Westin）等7個飯店品牌，在全球95個國家，總計超過850家連鎖或直營飯店。 公司營運類型：餐飲旅館服務業，今年第2季營收15.1億美元 IT最高主管：懸缺中（前CIO William Oates，於8月1日轉任美國波士頓市CIO） 公司今年營收：預估22億元 IT部門人數：4人 IT投資：當年度預算的1/10

旗下有7個飯店品牌的喜達屋飯店管理集團（Starwood），全球直營或連鎖飯店已經超過850家。要確保這幾百家的飯店，維持同一種服務品質，管理制度標準化是不二法門，而為了落實標準化的制度，喜達屋盡可能把制度建置在系統當中，全球各直營、加盟的飯店管理系統，則全都採用相同的系統。

此外所有分支飯店的會員資料都彙整在總部的資料庫中，這樣集中化管理，不但讓總部隨時掌握最即時的市場資訊，也方便作各種資料分析及客戶關係管理。

3年前重整並加入喜達屋集團的臺北喜來登飯店，也是這個標準化環境中的一員，臺北喜來登飯店資訊室經理張國領，是一路把系統從原本本土飯店業者的架構，改造換裝推上與喜達屋平臺接軌的靈魂人物。他表示，和喜達屋接軌之後，讓他看見一個非常有制度的企業與IT管理典範。

制度的縝密，從一個小地方就可看得出來，他舉帳務管理系統為例，「由於總部已經將管理制度建在系統當中，因此各地的飯店只要進入系統的資料，即使總經理下令，都沒辦法更動、刪除任何一筆帳目！」因為系統老早有縝密的設計，避免各地IT人員任意更動不該修改的任何系統或程式，以免破壞規矩，亂了制度。

除此之外，為了維持全球的IT系統運作的品質，總部也有嚴格的稽核制度。張國領透露，每年總部都會派「神秘客」假裝是入住的客人，體驗各項IT服務措施的好壞，另外也有明確通知的稽核人員到訪查核。當然也會直接從客戶蒐集意見。喜達屋飯店全球會員，只要從喜達屋任何一家連鎖飯店check-out之後，會員系統會自動寄送一份客戶滿意調查問卷（GSI），而這份問卷調查囊括的範圍，從基本的食宿到IT應用滿意程度，都包含在內。張國領說，其中，IT的可用性和穩定性，已經成為影響客戶滿意與否的重要原因之一，例如，假設網路因故斷線，客戶滿意度或者稽核的分數，都會立刻大幅降低。這些稽核的結果，以及客戶對IT設施的滿意調查結果，都是各地IT主管績效的重要指標之一。

除了嚴格的管制與評量，喜達屋總部設立了一個IT部門的入口網做為知識分享的平臺。

而總部的IT部門也肩負起統購談判的責任，透過以量制價的方式，讓各分支機構，可以便宜買進這些所需軟體。萊雅L'OREAL－IT投資有度，謹守黃金比例原則

企業總部：法國巴黎，全球58個國家有分公司，行銷130個國家 公司營運類型：販售化妝品、香水等美容產品，去年營收達145.33億歐元 IT最高主管：Claude Puzzuoli, CIO 過去五年來，公司營收年成長率38%；IT部門5人，每年IT投資不得超出全年營收的0.9％

IT預算每年應該列多少才是合理，這個問題，困擾著很多IT主管與企業老闆，對老闆來說，能以越少的花費做越多的事最好；對IT主管來說，又實在是巧婦難為無米之炊。

這樣的問題，在萊雅（L'OREAL）已經不用再爭吵，萊雅法國巴黎總部多年下來的經驗，讓他們達成一個共識，那就是：每一年、每個國家IT部門的IT預算，都不得超過年營收的0.9％。這個準則之下，讓萊雅的營運與IT投資，達到一種穩定的平衡。

臺灣萊雅分公司營運部資訊管理經理鄭惠安表示，萊雅在IT上並不盲目投資，因為設定好了上限，每個地方的IT主管也會特別精打細算，在有限的資源下，更能看出各國IT主管的能耐，誰最會用有限資源為公司創造最高效益，績效也就越好。

鄭惠安以自己為例，因為不能想做什麼就做什麼，一定會想辦法把錢花在刀口上，所以他會挑選能夠提升業績的事情來做，比如，今年他引進了一套銷售自動化系統，就讓業績明顯提升，也節省許多人力。「大抵來說，我都會選擇優先做一些能提高生產力，協助主管做決策的系統，像是資料倉儲、商業智慧、決策支援系統等等。」他說。

也因為資源有限，在萊雅，每個建置案都特別在意成本效益的估算，因此萊雅在IT應用上顯得比較保守穩健，有新興應用不會急著搶第一波導入，因為通常一開始成本都是比較高的，以RFID為例，很多同業都已採用，該公司還是認為太貴，仍在觀察，希望等價格降到一定程度之後導入比較划算。

在考量成本效益之下，該公司積極採用委外政策。今年5月才剛舉行萊雅年度的IT全球會議，除了宣布總部年度的IT系統開發與導入計畫外，會議中也宣布，將更積極搭配IT委外的政策，以達到IT投資的有效運用以及效率的提升。

鄭惠安表示，目前萊雅已經將非核心的網路管理事宜，委由專業的電信廠商負責，雖然單一IT委外的經費不見得是最便宜的，但透過SLA（服務等級合約）的簽訂，制訂雙方的服務水準，原先負責的IT人員，就可以做更有價值、更與業務核心相關的事情。麥當勞McDonald's－大型IT變革，不惜慢工出細活

企業總部：美國伊利諾州，全球119個國家，有超過30000餐廳提供服務 公司營運類型：餐飲速食連鎖服務業，年營收將近200億美元 IT最高主管：Dave Weick，CIO，總部IT部門人員超過400名 IT部門人數：8人（有1/3年資超過10年）

全球最大的速食餐飲連鎖企業麥當勞（McDonald’s），在IT建置上會積極投入，但不急就章。很多大型的IT應用他們往往花很多時間，透過嚴格的研究與評估，謹慎打造而成。

臺灣麥當勞資訊服務部執行經理黃俊凱舉例，現在話題很熱的服務導向架構（SOA），麥當勞在2000年的時候，內部就開始研究，甚至到現在都還在這個過程當中；另一個也是長時間打造的，則是新一代端點銷售系統（POS），這套系統從2001年開始研究開發，預計在今年底開始提供給全世界3萬多家分店使用，從有這個專案到上線，前後花了5～6年時間。

黃俊凱指出，這個POS開發過程，也是麥當勞對於所有大型專案的導入的基本流程。

麥當勞從2000年開始，總部在蒐集每一個國家在資訊（例如業績）時不夠即時，主要是現有的POS系統無法那麼快傳回各國分店的營運狀況。為了改善這個問題，總部IT部門便組成一個專案團隊，研究開發新一代POS系統的可行性。這個專案團隊當中，除了有IT人員，也有業務部門的人員。

這個專案團隊組成後，會先蒐集美、日、歐洲還有巴西等地較為先進的POS系統的資料，接著彙整各國分公司的需求清單，思考這些需求在系統內的可行性。當團隊總結出一個初步的系統雛形後，第三步，總部的IT部門會指定幾個先導國家針對這個雛形做進一步檢驗，包含功能完整性、操作順序、各地法規民情是否相符等。歷經整個驗測流程後，再次蒐集各個國家提供的修正意見，第四步就是，讓總部的這個IT專案團隊，定義哪些是核心系統，不得異動，哪些是附加的系統，可以提供彈性。而第5步便是將需求切實完整的彙整，委外給合適的開發廠商，進行系統開發。

黃俊凱指出，雖然許多工作已經委外，麥當勞總部IT部門成員還是有400多人。這400多人，不純粹是技術性的IT人員，除了有負責管理委外事務的專案經理外，還有IT部門內部專屬的採購人員，乃至於專屬的法務合約人員。富士通Fujitsu－嚴格落實IT政策，一板一眼絕不妥協

企業總部：東京，全球有400多個分公司 公司營運類型：IT服務提供者及半導體及電腦伺服器製造，年營收410億美元 IT最高主管：Bipin Badani，副總裁兼CIO，IT部門全球總人數1110人，總部IT部門人數80人，每年IT投資200億美元 公司年營收219億元，IT部門人數6人，每年IT投資固定500萬元，其餘視年度專案費用而定

日本企業的嚴謹保守有目共睹，嚴格的紀律，讓許多日商企業在全球市場揚眉吐氣。這樣的管理風格，在IT管理上也展露無遺，富士通IT部門便是一例。

在富士通服務了10年的臺灣富士通經理支援室副理吳佳憲便表示，「在富士通做IT工作，一切都要按照總部的規範行事。」不僅如此，富士通總部的IT部門，對於全球各地的IT分支部門的規定和管控，還會仔細到連設備的廠牌都要管的地步。「那是因為總部必須控管全球IT的安全，用一套嚴格的標準來管制，是為了降低所有可能的風險。」吳佳憲說。

他舉臺灣富士通導入SSL VPN的案子為例，一直到今年4月之前，都還只允許全球富士通員工，使用設定與登入較為複雜的IPSec VPN。
吳佳憲身為臺灣分公司的IT部門主管，基於同仁的要求，早在2年前，便曾經試圖向總部的IT部門，爭取在臺灣建置SSL VPN的系統。不過，當時日本總部的IT部門對於SSL VPN的安全性，仍有高度疑慮，因此，當他向總部IT部門申請建置SSL VPN時，不僅收到一大張寫的密密麻麻詳細說明為何現階段還不適合建置SSL VPN的報告書，總部的IT部門甚至還在報告書中，詳列他們對於建置SSL VPN可能帶來各種資安威脅的疑慮，並在文末註明，「假若臺灣富士通仍有建置SSL VPN的需求，請針對上述各種資安疑慮，提出合適的解決方案。」言下之意，如果沒有辦法消除這些疑慮，就乖乖用保守安全的方案吧！

即使是准許導入的建置方案，吳佳憲說，為了要達到總部對於安全的標準，連應該採購哪一些設備、型號、規格等，總部也都有詳細的參考清單。以無線網路的建置為例，總部的IT部門往往會在繁複的無線網路安全建置規範的說明書後，詳列各種經過總部測試合格的各種無線網路設備。

而且為了確保，每個分支機構都能遵守這些規定準則，沒有偷偷採用不安全的設備，總部IT部門每年都會到各分支機構檢查，不合格的就得勒令停用。吳佳憲表示，為了不冒被停用的危險與麻煩，分支機構多半都會選用總部審核過的推薦產品。默沙東MSD－有商業策略，才會產生IT專案

企業總部：總部位於美國紐澤西州，美國、歐洲和日本等有11所主要的研究中心，全球31間製藥中心進行創新藥品的研發與生產，默沙東產品行銷於全球150個國家 公司營運類型：處方箋用藥的生產製造與銷售 IT最高主管：J. Chris Scalet，CIO 兼資深副總裁 公司年營收：33億元 IT部門人數：8人

許多IT部門為了應付每一個部門或使用者的IT需求，常常像馬不停蹄的救火隊。或者從四面八方來的專案，爭先恐後而來，A部門說他們的案子很重要今年非做不可，B部門則拿著老闆的令劍來說，高層很重視，所以要插隊。

上述的事情，在默沙東絕對不會發生。美商默沙東藥廠資訊處處長李玉玲說，不論是從總部到亞太區，甚至到每一個分公司都一樣，每個IT專案的規畫到開發，甚至每個系統都清楚對應到公司營運策略，這些營運策略自然有輕重緩急，優先順序，專案跟著策略走，沒有爭議的空間。而每個專案的負責人，除了IT部門的負責同仁外，在業務部門也同樣會有一個專人負責這一個IT專案。

因為每一項專案都有專人負責，所以，討論過程中就會透過辯論，驗證IT專案與企業目標是否相符。李玉玲說，長久下來在該公司也形成了一種共識，特別是在功能上的設計，已經有了一個通則，那就是IT系統所有功能選擇，第一優先的，就是一些must to have（必須有）的功能選項，其他nice to have（有也不錯）的功能選項，通常都等到下一次改版時，一併納入修正。

李玉玲表示，默沙東的每一項IT專案，也由於花非常多的時間在做辯論和規畫，一但確定基本架構之後，除非該項功能是該系統必須要的功能，否則，專案規格一旦確定後和進度，異動的機會通常比較少。或許感覺上比較缺乏彈性，但她說，「系統的穩定性往往比隔天要發表了，前一天還在新增功能的系統更穩定。」

此外，所有負責執行或規畫默沙東IT專案的IT同仁，都必須對於企業的業務有多一點了解，相對的，業務部門同仁在耳濡目染下，也稍微懂一些IT，雙方比較能用共通的語言進行溝通。所以，李玉玲在聘任資訊處的IT人員時，她除了從技術，知識和行為心態等3個面向，考慮合適的人才外，良好的溝通能力更是她必須考慮的重點。

她進一步說明，默沙東不論是IT或者是業務部門，所負責的工作內容，其中或許只有7成是與台灣IT專案進度相關，其他的3成，可能就是區域性IT專案甚至全球專案的聯繫窗口。因此，李玉玲在選才時，也會綜合上述的優點和良好溝通能力，作為基本指標。聯邦快遞FedEx Express－掌握IT人才，是IT管理最大優勢

企業總部：全球總部位於美國田納西州曼菲斯市，亞太區總部位於香港，全球服務超過220個國家及地區。快遞運輸業，今年第2季營業額達56.1億美元 IT最高主管：Robert B. Carter，集團CIO，IT部門全球總人數超過6000多人，每年IT投資超過10億美元

快遞空運業原本就是對於IT依賴很深的行業，其中，在空運世界雜誌（Air Cargo World Magazine）2005年3月，針對各快遞公司所做的第2屆最優秀空運公司的調查中，美國聯邦快遞（FedEx Express）在IT應用評比上，名列第1名。

聯邦快遞亞太區副總裁兼首席資訊總監Linda Brigance表示，聯邦快遞從總部以降，所有的IT決策，最終的目標就是達成公司營運的目標，因此聯邦快遞對於整體IT資源的應用上，會保持比較全面、完整的觀點，連IT專案的資源分配、人力分配和實施時間等，都包含在內。

聯邦快遞雖然是一個在IT應用算是相當先進的跨國企業，但Linda Brigance不諱言說，「人才，才是聯邦快遞IT管理的最大優勢。」她進一步解釋，聯邦快遞IT部門的同仁，經常是和其他職能的同仁進行團隊合作，共通點就是找出最有彈性、最聰明的解決方案，去確保客戶包裹不論何時何地，都能夠準時到達。這種IT部門和其他部門的團隊合作，可以增進雙方對營運目標的了解。

此外，聯邦快遞的IT部門人員，也有輪調其他國家的慣例。Linda Brigance表示，透過輪調可以強化IT部門同仁對於不同國家、區域的瞭解，一旦這些同仁回到原來的公司或總部，就可以是他輪調區域和原本公司在溝通時的最好橋樑。她說，這也是提升彼此信任基礎的最好方式。

IT部門的工作，不只是滿足營運目標、提升客戶滿意度，Linda Brigance表示，其他部門的同仁，也同樣是IT部門服務的對象。因此，協助其他諸如財會、人資和後勤單位系統運作的更有效率、更順暢，就是藉由IT極大化聯邦快遞的部門價值。

不論IT科技怎樣進步，Linda Brigance指出，運籌與快遞業者在未來3～5年，仍面臨同樣的挑戰，如何降低運送成本、提高服務品質、和加速回應客戶需求的時間，甚至於，聯邦快遞提供全球化客戶更即時、快速的快遞服務，都將是未來面臨的重大挑戰。聯邦快遞如何結合IT與業務目標，做到使命必達，Linda Brigance說，重要的是，絕對不可以為了IT而IT。她說道，聯邦快遞對於每一個應用程式的技術應用，選擇的原因永遠只有一個，就是那個IT技術是最適合該應用程式或解決方案，永遠不會因為這次最新的IT技術應用而採用。杜邦DuPont－3大IT職務分工，滿足5大事業群需求

企業總部：美國德拉瓦州威明頓市，全球70個國家設定營運據點，全球有135間工廠 公司營運類型：涉足化學、材料與能源、食品營養、健康保健、紡織、家居建築、電子與運輸等業務 IT最高主管：Robert R. Ridout，副總裁兼CIO 公司年營收：156億元 IT部門人數：6人

IT部門內的工作應該怎樣分工比較好？在回答這個問題之前，可能得先問問，你是怎麼看待IT所要發揮的作用。杜邦（DuPont）把該公司全球IT部門人員，分成3種職務類型：第一是IT技術研發人員，第二是5大事業群的IT應用支援人員，最後是各地方公司負責執行各項IT政策的人。杜邦認為，掌握關鍵工作，就能掌握成功契機，IT部門這3種關鍵職務的人若能各司其職，發揮其功能，公司的營運就能藉IT更上一層樓。

這3種職務如何分工合作？杜邦臺灣區IT部門主管兼亞太區生產運作資訊部經理李惠真解釋，第一類的研發人員，就是具有專業技術能力的IT人員，主要的工作內容，是負責找出各種適合全球杜邦所使用的IT建置與解決方案，這一類人才工作內容比較偏重專業IT領域技術的研究和運用。

第二類IT人是負責滿足杜邦5大事業群生產運作的資訊需求，制訂相關IT系統的建置策略，且必須以達成每一個事業群業務目標作為最高工作指導原則。第三類則是基層尖兵，也就是各國分公司的IT部門，主要是負責所有IT政策能夠切實、有效的被執行。

然而，值得一提的是，這3項工作是區分出杜邦IT工作的三大重點，但卻不見得是分別雇用3批人來做，其中有不少IT人員能夠勝任兼任其中兩種功能。

李惠真以自己的工作內容為例，她本身是杜邦臺灣區IT部門最高主管，因此，不論是總部規定的IT政策，或者是各個事業群在臺灣各個生產部門需要建置的IT系統，李惠真都是相關業務執行與進度掌控的IT最高主管。

再者，李惠真同時也是杜邦亞太區事業群IT主管，她負責5大事業群中的2大事業群——亞太區氟化物部門以及電子與通訊的IT最高主管，因此，這2大事業部門年度的營運和業績目標為何，李惠真除了必須瞭若指掌外，更必須依照營運目標，規畫出合適的IT建置策略，包含該事業群所需的IT人員、架構和系統導入外，主要是在規畫出符合生產單位（例如工廠）所需要的生產運作資訊系統。

杜邦的IT簡化管理層級，挑重點工作做，其他的則委外，李惠真指出，像是系統維護和網路管理的事情，就委託給專業的IT公司。寶僑P&G－讓IT工作消失，來發揮IT最大價值

企業總部：美國俄亥俄州辛辛那提市，全球有80多個國家分公司或工廠，產品行銷140多國 公司營運類型：全球最大消費日用品生產銷售公司之一 IT最高主管：Filippo Passerini，CIO兼全球服務部門主管 IT部門人數：7人（多半是MBA）

走進寶僑（P＆G）家品公司的IT部門，你會懷疑這根本不是一個IT部門。事實上，從2005年開始，寶僑總部的確在組織架構的安排上，就讓傳統的IT部門消失了，現在他們併入全球業務服務部門（Global Business Service；GBS），他們的口號是「Run IT as a Business（IT工作就是業務開發工作）」，也就是說，IT工作目標完全貼附在業務營運的目標上。

臺灣寶僑資訊決策解決方案部門協理張傳宗表示，其實臺灣寶僑的IT人員已經有很長一段時間，不做傳統IT人員要做的事情了，舉凡基礎IT設備的維護與管理，全都委外；系統開發也都只在總部IT部門的開發小組統一完成，高度集中化管理的IT架構下，全球分成幾個資料中心維運，以亞洲來說，資料中心在馬尼拉，只有馬尼拉有專屬維運系統的人員，其他如臺灣等分支機構的IT部門，只負責管理委外單位，以及回報需求給區域資料中心。

大部分維運與開發工作委外或由部分人力吸收之後，剩下的全球大部分的IT人員，則從事服務業務單位的工作。張傳宗說，主要服務的範圍及對象分成客戶服務、消費者服務、端點用戶以及電腦與通訊等4個工作類別，該公司現在全球IT部門都在進行業務轉型，依據服務對象的不同，分別提供各自所需資訊決策和解決方案。

其中，客戶服務指的是寶僑的銷售合作伙伴，如：一些大賣場等通路業者。消費者服務，則指的是終端消費者。這兩項工作的系統部分，大概都有專人維護，臺灣的IT人員，則掌控裡頭所取得的資料品質，以及資料分析。「乍看之下，我們的工作跟行銷部門的研究人員很像，每天都在與數據奮戰。」張傳宗說。但他解釋，兩者有很大的不同，因為IT人員負責的是公司與合作伙伴、客戶間的交易所產生的各種數據的蒐集與分析；而行銷研究人員則是分析各種數據，其中包括IT人員所提供的公司內的數據，以及各種外部市場調查的各種數據，來進行市場分析。

IT部門的工作，也包含如何進一步取得更即時、更精準有效的數據，而該公司許多IT建置需求是因為這樣的商業目的而來的，比如：業務部門想要更精準掌握賣場的銷售狀況，IT部門必須想辦法滿足這個需求，比如：想辦法跟賣場的IT系統串連起來等等。因此，寶僑IT人員更像是業務分析人員。觀念與態度，決定IT管理成就的高度

在全球化的浪潮下，世界是平的，每一個企業和個人都在這個範疇中，相互被影響，在臺灣我們看到努力想跨出國際的本土企業，也看到許多把觸角伸到島內的跨國企業，也因此，我們得以觀察到一些大型跨國企業的IT管理所展現的風貌，簡單說，不知為何這些企業總給人一種「比較先進」的感覺。

曾經研究多家外商公司的IT管理事務，將之整理成「當代CIO的成功典範」一書的臺北大學資管所所長陳宗天表示，「之所以看起來比較先進，那是因為這些跨國公司E化的發展比臺灣早了20年。臺灣近幾年才遇到的問題，他們早就遇到了，也早就建立好了解決之道。」

也因為比較早朝大型化、國際化發展，所以很多建置、作法都比較完整成熟，悅智管理顧問公司董事長黃河明便舉例，以臺灣現在才開始使用的合併報表，母公司必須把子公司納入同一報表中的管理需求為例，黃河明說，要做到母、子公司財務報表合併，許多財會系統在事前，就必須先進行整合，才有機會達到財報合併的目的。因為跨國企業很早就面臨財報需要合併申報的管理需求，許多臺灣企業相對而言，因為沒有需求，就不會積極建置整合性的系統。

發展得比較早，只是其中一個因素，曾經在美國的IT及航太公司的IT部門工作過的臺大管理學院副院長曹承礎表示，他回到臺灣來，深深感到在臺灣做IT工作很辛苦，好像很不受到重視，思考到這個問題時，他發現問題的癥結，不只是在IT本身，企業高層的觀念和態度，決定一切。

他表示，「與其說跨國企業的IT比較先進，不如說，那是因為他們在企業管理的觀念上比較先進。」因為管理的觀念比較先進，所以在看待整個公司的行銷、業務甚至人力資源、IT管理，也都同一個標準。

一個管理觀念先進的公司，在IT管理上也會有一定的運作特質，用一個強有力的管理框架，去成就好的IT管理，曹承礎分析：「大致上可以看出，他們都會用4個元素搭配運作，缺一不可。」

這4個元素就是：願景、承諾、執行與評量。也可以說，這是所有成功企業管理上的重要訣竅。

有願景——IT工作目標遠大且明確

跨國企業E化發展得早，他們很早就發現，要把各自單一系統整併成一個智慧型神經網絡的必要。 ——悅智管理顧問公司董事長黃河明

許多全球化經營的跨國企業，通常都會有一個讓每個員工都能朗朗上口的企業願景，而IT部門的工作目標，則是從企業願景而來，形成部門的願景。

而許多跨國企業的IT主管，他們的工作目標都會拉高到對公司產生直接貢獻的層次，因此跟公司的業務目標緊緊相繫。也因為目標是如此，IT部門的工作型態與績效指標也改變了。

3年前加盟喜達屋飯店管理集團的臺北喜來登飯店，其資訊室經理張國領便指出，加入這個集團後，所有管理制度也比照集團。IT部門的IT預算，IT建置專案進度，都是配合整體公司的業務發展而來。他透露，每年總部都會有5大工作目標，在這5大工作目標下，每個分支機構也會演伸出自己的5大工作目標，分支機構下屬的每個部門都必須配合這個訂出部門的5大工作目標，甚至在部門的工作目標下，每一個IT工作者都會有自己的5大工作目標。每個人完成自己的5大工作目標，就會層層向上貢獻，完成公司的年度使命。

法國化妝品集團萊雅（L'OREAL）公司的運作也相類似，臺灣萊雅營運部資訊管理經理鄭惠安表示，他的工作目標跟業務部門要完成的績效目標相結合，因此跟業務部門互動緊密。「我雖然是一位IT主管，但是一整天開下來的會，卻是以業務和行銷部門的會議為最多。」鄭惠安說。他表示，IT決策價值在於貼近企業營運核心，他主動參與業務部門的會議，除了聽聽使用者的需求外，更重要的是，察覺業務部門的需求，主動提供好的IT解決方案。

重承諾——人和錢自然到位

本土企業的IT如果不及跨國公司，真正的差距其實是在經營者對IT的理解與重視度。 ——臺大管理學院副院長曹承礎

除了共同完成公司願景之外，許多成功的跨國公司，對於IT部門很看重，對於經營、培養這個部門也有承諾。「有承諾，自然會給錢、給人、給時間！」曹承礎說。

一個管理觀念比較先進的公司，對於他重視的事情，都會給予一定的資源，把它看成投資，而不是消耗。

「從一個公司給IT部門最高主管的職稱，就可以看得出來，這家公司對IT部門重不重視，有沒有承諾！」曹承礎說。

一流的公司，IT部門主管都是公司一級主管的地位，許多都直接使用資訊長（CIO）的職稱，不然也是副總裁階層，甚至有人倡議，IT主管應該要在董事會享有席位。

臺灣在這一點顯然承諾度較低，根據iThome周刊去年針對臺灣前2000大企業所做的調查，這些臺灣最大型的公司當中，IT主管最普遍的職稱是「經理」，屬於二級單位，占40％。不僅如此，還有許多更在經理以下，總計近8成都在經理及低於經理的層級。只有2成多掛到協理、副總、資訊長等職務。其中，真正擁有「資訊長」職稱的，只有6％。

黃河明認為，IT部門如果是一級單位，CIO能參加公司的決策會議，在IT管理制度和企業文化的配合上，也比較不容易出現極端矛盾的現象。

除此之外，一個公司如果認為IT是影響業務發展的重要的策略，在支出上也不會縮手。甚至會認為IT支出是一個重要的投資策略，而不是消耗的費用。

臺灣有很多企業講到IT預算，常常是老闆揪著一張臉、IT主管苦著一張臉，雙方為了哪些IT系統一定得花錢導入、哪些設備一定得更新，雙方正你來我往激烈的角力著。

IT投資和IT支出在本質上最大的差異，投資就會期待回收，支出當然就是錢花的越少越好。因為在本質上的不同，讓跨國與臺灣企業在IT投資上產生的綜效，便有相當大的差異。以聯邦快遞（FedEx Express）為例，他們每年光是花在IT部門的錢，就超過10億美元，因為聯邦快遞很清楚，他們許多業務必須靠IT來支撐，這一筆錢花下去，是投資競爭力，是投資客戶滿意。

除了人與錢之外，另外一種承諾，也很值得探討，那就是時間與耐心。曹承礎指出，「像Wal-Mart這樣的公司，我們認為他IT做得很好，但很多人不知道的是，他們內部失敗的IT專案也不少。但是也就是因為有這樣容許錯誤的度量與空間，才能造就現在精良的IT系統！」

不僅如此，由於這些大公司走在全球企業的前端，很多IT應用沒有可以模仿的對象，也必須自己摸索出來。而他們公司方面，也多半願意投資技術人力，讓他們花很長的時間，打造出一套很有原創性，設計很縝密的系統。

長期接觸國內外各種公司的CIO後發現，他們IT人員的職涯發展空間很大，臺灣相對比較侷限。 ——惠普半導體解決方案亞太區總監陳景浩

惠普半導體產業解決方案亞太區總監陳景浩，前幾個月剛完成他的EMBA學位，他所寫的論文，就是探討跨國公司的IT管理優勢，在他的研究當中，分析了惠普、英飛凌等跨國公司。因為工作之便，他常跟國內及跨國公司的IT主管接觸，這個論文，也因為得以近距離跟所研究的企業資訊長深談，所以有許多深刻的觀察與分析。

他在研究德國半導體業者英飛凌公司的IT管理的時候，發現一件很令他驚異與佩服的事。他說，該公司的製造執行系統（MES）是幾年前，他們IT部門花很長時間自行開發出來的。

這套系統厲害的地方在於，日後在生產流程上面有任何調整與異動，其中有90％的異動需求，IT人員可以在24小時之內修改完成！（一般來說，在這樣的系統上修改功能，要花10天、半個月）

「他們的系統之所以這麼厲害，是因為他們在開發的時候採用很有原創性的設計邏輯，簡單地說，是把MES上的各種動作，拆解成成千上萬的元件組成這個大的系統，當需要改功能的時候，不需要重新撰寫程式，只要重新調整各種元件的排列組合就好了。」陳景浩說。

要把系統拆解成元件式的架構，還沒開始寫系統，光是在分析這些各種動作，就要花費很多時間、心力。「但是他們就是覺得事情應該要這樣做，公司方面也覺得，既然這是我們的主要核心系統之一，這樣鑽研IT的技術是理所當然的。」他說。

總計這套系統，他們花了4～5年才開發完成。「試問，臺灣的企業主，有這樣的耐心嗎？」陳景浩質疑。

接第11頁巧執行——專業分工，力氣花在有價值的事情上
除了有願景、有承諾，許多跨國公司在事情的執行上，也有一定的理念、格局與制度。曹承礎指出，「最明顯的表徵是，他們非常重視專業分工，重視有組織有制度地把事情做出來。」

在跨國企業的IT部門裡，從職稱到工作模式，甚至對人才的培訓都很重視。相對於很多臺灣企業，希望一個人身兼數職，在跨國企業的IT部門裡，他們更重視每項工作，要由專業的人士來做。比如：主管階層除了要技術背景，也要商業素養；資訊安全如果是重要的事，也不會叫網管人員來兼任，會找專門的人來負責。

甚至許多公司已經把IT工作裡頭，畫分成有價值的規畫、開發工作，以及單純的執行、維運類型的工作。並且在策略上，盡可能把人力用在前者，這也就是為什麼，許多跨國公司對委外十分熱中，因為他們會把事務性的工作能委外就委外，甚至某些需要專業技術背景的工作，如果在外面能找到比內部做得更專精的人，也樂於委外，IT部門只負責其中的管理工作。

以杜邦來說，目前已經把個人電腦、伺服器、網路的維護管理等都委外給專門的廠商，萊雅則預計在未來幾年，考慮將機房委外管理。寶僑（P＆G）的委外做得更是徹底，所有操作面、執行面的IT職能，不論是電腦、伺服器、主機、網路，甚至許多開發工作都委外。

然而，積極採用委外的跨國公司的IT人員，並沒有因為委外而丟了工作，這些IT部門同仁反而去做系統的數據分析，以便提供業務部門更新的營業模式。寶僑家品資訊決策解決方案部門協理張傳宗便表示，他的部門很早就不做傳統IT部門做的事了，甚至他開玩笑說：「連我們自己都懷疑，自己這樣還算IT人員嗎？」因為他們部門現在做的工作，是到處去跟業務單位談他們的業務目標，甚至跑到客戶那邊去跟他們討論他們的需求，在公司主要在做的事情則是資料分析等工作。

「最有趣的是，在招募新的IT人員的時候，這些來應徵的IT技術人員往往聽完我們的工作內容之後，一頭霧水，不知所措。因為這跟他們熟悉的IT工作截然不同。」張傳宗說。

除了擅用委外，把人員轉做更有附加價值的事情之外。許多跨國企業把全球的IT人員靈活調配運用，來發揮最高的效益。

美商默沙東藥廠資訊處處長李玉玲便指出，許多跨國公司分公司的IT部門的人，如果有需要，彼此都會提供其他國家IT支援。李玉玲說，像是臺灣難找Java開發人才，如果有緊急需求，她就可以向其他國家的IT部門尋求協助。

美商安麗營運處長劉倫凱也曾談到，該公司會以區域來運用IT部門資源，比如：臺灣在用的某一套系統，有可能是日本的一個IT小組所開發的，端看各地IT人力資源的素質與專長而定，靈活運用。在這樣公司的IT部門工作，則特別會有危機意識，因為要跟全球的IT人員競爭，這十分考驗一個IT 人員的專業能力，一不小心，很容易被取代。

細評估——以量化數據做溝通的共通語言
分析許多的跨國公司的企業文化，以及做事的原則的時候，很容易發現，他們普遍重視量化的績效指標。前述每年都要訂定5大工作目標的臺北喜來登，該公司資訊室經理張國領便強調，他們在訂這些目標的時候，絕對不是天馬行空亂喊口號，「所訂的目標，一定都是能夠評量的，化成一些量化的標準。」張國領說。

比方：如果說要系統更穩定，必須訂出系統不停機率達到多少，要降低成本，也要訂出希望降低多少成本等等。「有具體的量化目標，就會知道要做到什麼程度，時時可以自我檢驗，而且事後檢討時，才能知道到底有沒有做到。」他說。

許多跨國公司的IT主管，每當要執行一個專案時，根據各公司規定，可能所需準備的資料，執行程序不盡相同，不過有一點卻都十分一致，那就是事前要做效益評估，事後要做達成狀況的檢討。

麥當勞資訊服務部執行經理黃俊凱表示，他們在導入一套系統時，便必須量化IT對企業的貢獻度，例如，該系統導入，可以節省多少人力；或者是，預計可以提升多少業績。他說，唯有透過清楚的衡量標準，看不見的IT才活了起來。

在P＆G邏輯甚至是倒過來，如果要導入一個CRM專案，預估這個專案要為公司提升每年3000萬元的業績，這個業績目標，就由業務單位及所參與的所有部門一起承擔，其中IT部門也共同去擔負這個達成率的責任。這樣一來，每次在規畫一個專案的時候，就會特別注意，要想辦法讓它做到能夠真正發揮創造業績的效果，而不會只是會為了IT而IT。

事實上，說到量化，如果真的要嚴謹地去看這個管理概念，可以發揮在許多細節上。長期研究企業IT管理的資誠企管顧問公司（PwC）全球聯盟合夥人Mark Lutchen便認為：「一個好的CIO，要對商業數據夠敏感，包括營收、市占率、成本等等，並且要能夠把工作量化成商業貢獻，跟公司方面溝通。」

去年他接受本刊專訪時便曾經指出，一個IT主管轄下的工作可以分成3個層次，最底層是日常的運作，跟這一層有關的是一般的IT人員和使用者，這裡有些系統運作的數據，只不過這裡的數據，高 層的人可能不怎麼在乎。第二層是管理與控制層，當CIO在掌管IT部門時，下面有功能別的分工，針對整個公司的進展，提供相應IT服務，驅動各種變革，這裡有許多的事在進行，在這個層次上，也會有許多IT工作績效的數據。

最高的一層則是IT業務價值層，指的是IT工作對公司營運的貢獻，這才是CEO、CFO關心的。所以，回到問題的本身，CEO要怎麼知道IT部門對營運的貢獻？數據。什麼數據？就是跟商業目標相關的數據。

專家觀點－現代CIO，須具備多重身分

不管是為本土或者跨國企業服務，要好IT工作，現代的CIO必須具備的特質跟要件，長期研究IT管理的臺北大學資管所副所長兼教授陳宗天指出，2006年IEEE工程管理期刊有數篇與資訊長議題相關的文章，其中有一篇探討CIO得以有效執行其職掌的原因，或許可以給正在尋找答案的人一些靈感。 他引述這篇報導裡提到：「好的CIO必須能夠同時扮演企業策略家、整合者、公關者、運算資源供給者和教育推廣者等角色。」也就是說，要當一個好的IT主管，只有單一的IT技術專長，現在已經不夠了。 要扮演好上述這些角色，則需要至少具備有4項能力、素養或知識、策略企業營運知識、策略IT知識、良好人際關係與正確政治判斷能力，良好的溝通能力。 陳宗天曾經著有「當代CIO的成功典範」一書，書中研究了國外12個IT資訊長的成功故事，他指出，以前面所討論的角色、能力及關係的參考架構來看，在書中所提到的12位著名CIO多具備了這些項能力，使得他們可以勝任地扮演CIO所需的多重角色。 他舉例，如在全錄公司主導外包作業的派翠西亞‧威靈頓，所著重的向上管理及提攜後進就是公關者角色的真實體現；為美國航空公司發展出來的SABRE訂位系統的麥斯‧霍伯，就是企業策略家應用創新的IT開創企業新機運；包伯‧馬丁應用IT來整合Wal-Mart的運籌補貨系統，是有一個成功的整合者。至於運算資源供給者，是成功扮演其他CIO角色的基礎，有了這個穩固基礎，才可能去有效地去執行其他角色所需的職能。

臺灣企業CIO看跨國企業的IT管理－他山之石可以攻錯嗎？

蔡于正／金鼎證副總經理兼資訊長
Q1：就你的觀察，成功的跨國企業，在IT管理上最大優勢的是什麼？

A：跨國企業因為要管理全球許多分公司，所以很早就注意到在IT管理上要做到標準化、集中化，這一點很好。也因為標準化且規模大，他們往往也可以有足夠經濟規模，做許多IT的投資與開發，甚至光是可以統購，就能達到很好的成本效益了。

Q2：臺灣企業的IT管理如果不夠成熟，你認為最大問題出在哪裡？
A：事實上，臺灣企業的IT人員要論技術是不會輸給別人的，可是礙於臺灣企業有許多規模都太小了，對於昂貴的IT應用往往負擔不起，許多公司為了成本，只好因陋就簡，便宜行事。

除此之外，臺灣也有很多企業老闆，對IT的價值不夠瞭解，常把IT部門當作後勤、支援的單位而已，這也會使得IT主管動輒得咎，施展不開。

Q3：為了貴公司的IT管理能做得更好，你目前正努力做哪些事？
A：現階段，除了繼續維持系統穩定，就是要再降低成本，其中讓資產更有效運用，會有些幫助。另外，比較長遠的計畫是把IT部門經營成專業的IT服務團隊，導入ITIL的概念來治理這個部門。

張茂庭／華東科技資訊部處長
Q1：就你的觀察，成功的跨國企業，在IT管理上最大優勢的是什麼？

A：跨國企業在IT上，等於是有一個全球的虛擬團隊，所有的IT專案可以分配到各個國家去進行，加上科技的進步，讓這個虛擬團隊的運作更成熟，甚至是24小時的接力。

Q2：臺灣企業的IT管理如果不夠成熟，你認為最大問題出在哪裡？
A：態度和觀念，是臺灣企業IT管理跟跨國企業最大的不同，很多臺灣IT主管都是技術出身，對商業、管理涉獵較少，這也影響到整個IT管理的風格，國外很多IT部門會跟使用單位簽署服務品質協定（SLA），用量化的標準來衡量自己的表現，許多臺灣企業IT部門還沒有建立這樣的觀念。

另外，一個很現實的問題是，很多IT主管英文能力不見得很好，因此無法直接吸收西方來的最新資訊。臺灣IT主管對IT新知與觀念，普遍落後歐美先進國家5年差距。

Q3：為了貴公司的IT管理能做得更好，你目前正努力做哪些事？

A：從公司營運目標來看，最重要的就是滿足客戶的需求，以及降低成本。為了達到這兩個面向的目標，長期以來，我們IT部門把心力放在如何用系統取代人力上，此外，還會想辦法減少無謂的流程，將流程最佳化以提昇效率。

另一方面，如何把公司裡頭，人的知識有系統化保留下來，也是我最近在思考、必須好好去做的事。

盛敏成／日月光高雄廠區資訊中心副總經理
Q1：就你的觀察，成功的跨國企業，在IT管理上最大優勢的是什麼？

A：觀察這些跨國公司，讓我覺得很羨慕的一點是，他們似乎有比較多分享經驗的管道，透過一些開放的平臺，這些跨國企業分享各自在IT管理上的方法或見解，其他企業的IT主管，都可以在這個開放平臺上，提出自己的觀察與見解。

許多跨國企業的IT管理邏輯或方式，就是在這種刺激開放的環境中，得出共識，甚至進一步塑造成業界的最佳典範（Best Practice）的；這些最佳典範，就提供其他企業一個IT管理模仿、學習的指標。能夠有這樣的環境，就像是「站在巨人的肩膀看世界」一樣。

Q2：臺灣企業的IT管理如果不夠成熟，你認為最大問題出在哪裡？
A：我認為，臺灣的IT人員應該要再自我提升。一般來說，似乎很難讓IT人懂得跨領域的工作，例如，IT人也必須要懂業務，對於很多專案的推動會比較順利，不過，要訓練IT人員除了技術之外，還有別的專長，在臺灣似乎不是件容易的事。

另外，IT應該不只是技術而已，也是一種服務，很多跨國公司都會做使用者的滿意度調查，在臺灣則沒有這樣的風氣。

Q3：為了貴公司的IT管理能做得更好，你目前正努力做哪些事？
A：我們最近希望能建立一套IT管理的制度，看中IT服務管理標準ITSM。我最早是在去年2月在臺灣CIO協進會活動中，聽到這樣的演講，透過現場互動更瞭解ITSM的大意。

後來我自己上網查一些資料、也買書來看，找到ITSM相關的資料和書籍，研讀過後，便將其中的最佳典範作為模仿的標準。

以後希望在這個最佳典範的基礎上，架構、調整出，適合日月光規模和營運型態的IT服務管理典範。跨國企業IT主管給臺灣IT主管的建議

20年前，某大學資管系畢業的2個同學，畢業後，都很順利的找到一分薪水、福利還不錯的工作，而他們最大的差異點只在於，1家是臺灣規模算大的公司，另外1家則是跨國公司在臺灣的分公司。20年後的同學會，2個同學表現很好，也都當上了該公司的IT最高主管。

只不過，在聊天的過程中便發現，這兩位IT最高主管的工作內容大不相同。一直在跨國公司工作的IT主管，隨著公司全球化的發展，許多基礎的IT工作，老早就不是他的工作重心，這名外商公司的IT主管想的都是，「我要用什麼IT系統，可以達到公司業績提升的目標？」、「下個月亞太區的IT主管開報，總部又要傳遞什麼組織改造的細節呢？」

而在本土公司工作的IT主管，一步一腳印的從基礎的工程師，慢慢升到系統分析師、資深系統分析師、副理、經理。直到現在已經位居協理之職，這名在本土公司工作的IT主管，常常要跟高層奮戰，要解釋這一套系統為什麼要花2000萬元，還要時時被檢討，為何IT部門需要數十人的規模。

同樣的學歷背景、同樣的工作努力，但是因為工作環境的不同，造成2種類型的IT主管。在外商公司工作的IT主管因為大多數的制度，總部都已經定好，有多少預算、要做些什麼事，會有哪些風險，早就是一套完整的「套裝行程」，在這個機構工作，只要按表操課。而臺灣的IT主管由於自己就是企業總部，而這些階段，還在為了建立制度奮鬥，兩者工作內容自然不同。

許多跨國公司臺灣分公司的IT主管都是臺灣本地的IT人才，他們很多都同時待過本土及外商公司，他們特別能察覺其間的差別，體驗也特別深刻。喜來登資訊室經理張國領便坦言，自己能有機會在喜達屋這樣國際公司旗下工作，是很幸運的際遇。「因為這個工作，我最大的收獲，是開拓了視野，學到一個成功的公司，是怎樣有條理、有制度，用合理的方式在治理一家公司，治理IT。」他說。

改變思維模式，IT績效要業務導向
臺灣寶僑（P＆G）資訊決策解決方案部門協理張傳宗則建議，如果要改善現有IT管理環境，臺灣企業IT主管第一件事情就是扭轉IT管理的觀念。想辦法拋棄IT技術本位的思維模式，從公司營業目標的角度來看事情。

思維邏輯的改變的改變，是最快的，也是最慢的。張傳宗認為，唯有當想法改變，IT系統的導入不只看到系統的穩定性、可用性，更看到背後帶來的業績時，IT部門跟營運目標，才有辦法結合。

不過他也表示，「這套邏輯若沒有經過訓練，很難在臺灣企業內工作的IT主管心中紮根。」所以一方面IT主管要十分有自覺，自我要求，或者在工作上，努力創造這樣的文化。

努力提升專業，不要抗拒委外
對跨國企業而言，各式各樣的委外，都是司空見慣的事情，不過，在臺灣企業對於IT委外，有某些企業已有些許經驗，但多數中大型企業，對於IT委外卻相當抗拒，主要是擔心工作被搶。

臺灣杜邦IT部門主管兼亞太區生產運作資訊部經理李惠真便直言，IT委外絕對是未來的趨勢，沒有一個企業躲得過。差別只在於，這個委外是否經過合理的安排，在成本與效益的考察上，是否都合算。

李惠真說，「千萬不要抗拒委外，」唯有善用委外，截長補短，才能將IT管理的槓桿原理發揮到極致。

培養視野，放眼國際典範
也有人建議臺灣IT主管不要畫地自限，可以多留意國外的IT新知，以及IT應用典範。

美商默沙東資訊處處長李玉玲自己在跨國企業，能夠親近各國IT人才，近距離觀察別人怎麼做專案，她覺得學到很多，甚至層次也不知不覺提高了都自知。她舉自己最近在招募人才時的感受，她說：「前陣子我們要招募一個主管階級的IT經理人，面試了許多人之後發現，其中有很多在本土企業工作很多年的資深IT主管，都不合格。」她解釋，這些人的專長主要在技術、擅長議價，看事情的角度也比較單一、片面、短期。這跟默沙東所要的業務導向、規畫能力、宏觀、簡報能力要好等特質，有很大落差。

因此，她建議臺灣IT主管可以自己想辦法自我充實，甚至可以把眼界跨出臺灣，以全球企業為學習的典範。