下個10年，服務業的e化大挑戰

延續上一期「下個10年，臺灣產業e化大挑戰」這個議題，這一次，把焦點放在服務業的產業e化現況與挑戰─「下個10年，服務業e化大挑戰」，流通服務業要挑戰以e化蛻變為科技服務業，而金融服務業則要體質再造挑戰新金融時代。

流通服務業
打造兼具彈性與情報力的科技化服務業
透過產業e化，能夠提供即時的訊息，使資訊透通，並帶來產業即時變革的彈性，讓服務業可以兼具彈性並富有情報力，提升服務業價值的科技化服務業，將成為臺灣未來服務業發展的方向。

看流通服務業的IT應用與投資
IT是流通服務業者的競爭力，有效運用IT可以解決產業規模擴大、營業據點變多所面臨的管理問題。但根據資策會研究，流通業近兩年來，在IT投資金額呈現正成長，然而IT投資項目卻普遍「重硬、輕軟」，出現偏重硬體採購、輕視軟體的偏差現象。

IT是流通業重要競爭力
流通業IT系統建置深受消費者導向影響，但在實際建置的IT系統的選擇中，仍偏重在企業內部的流程管理，包括商品存貨管理、財務報表編列以及文件記錄與管理，和消費者相關的作業流程，如商品售後維修與服務仍採用電話與傳真的比例將近8成。

金融服務業
體質再造迎戰新金融時代
金融業收益緊縮，也面臨微利時代，如何以最小努力，創造最大價值，整合是這個階段不可逃避的共同趨勢。從IT架構面的系統整合、資料整合，到企業內部流程改造、全球人力調配、海外公司管理，透過e化整合才能創造差異化與客製化的競爭優勢。

整合IT應用有利複雜的法規要求
企業必須透過IT強化對客戶資訊的整合分析，以利授信案件的信用評等與風險評估，來滿足法規要求。資訊系統扮演的角色，從過去的資料保存，進階到資料分析，甚至決策支援的角色。

餐飲業－ 王品集團以全球總部為目標 再造IT新架構 王品集團副董事長兼總經理王國雄：「確定下一階段王品集團將以全球性餐飲品牌為目標，IT扮演重要整合角色。」

零售業－全聯實業用IT成功轉型
發票系統的上線是全聯設轉型為民營企業求生存的第一步，而電子商務平臺則讓所有商品與銷售資訊，即時的傳送到總部、分店甚至是供貨商。IT奠定全聯服務中心求生存的基礎，更成為全聯福利中心業績向上發展、往展店500店目標邁進的重要利器。

流通業－ 新竹貨運做企業流程再造 迎接下一個60年 新竹貨運集團資訊副總經理李正義：「企業流程再造讓新竹貨運從人到組織，徹底改頭換面，並從M化的啟動補強e化不足之處。」

銀行業－彰化銀行用整合打好分析基礎
彰化銀行資訊處處長曾芳明認為，資料整合過程中，IT部門必須和業務部門充分溝通，了解如何配合，達到法規遵循。資料彙整後，可以作一些分析，同時也可以提供客戶透過單一帳號，進行全球財物調配。

銀行業－ 第一銀行用整合塑造共同行銷平臺 隨著金融業務越來越廣泛，金融業開始要將過去分開經營的金融商品整合。第一銀行資訊中心系統營運處處長李進富認為：「不同於過去是帳務處理系統，現在IT面臨共同行銷的課題。」

壽險業－臺灣人壽強化前端介面創造差異服務
不同於銀行業必須提供客戶帳務管理服務的資訊系統，保險商品交易後，查詢和管理的需求較低，反而是需要各種輔銷系統協助業務人員行銷。臺灣人壽成立數位開發部門，自行開發前端系統的介面，創造差異化服務。

保險業－ ING安泰人壽改造流程迎戰全球化 不同於過去企業流程改造，多半先談系統，再談流程配合，為了讓IT有效率的應用，ING安泰人壽客戶服務本部執行副總經理王銘華認為：「必須要先做流程改造，再做系統最佳化，系統才能作最重要的事情。」

證券業－元富證券用損益管理協助決策
元富證券改善流程的方式，是從結果回推流程要如何改善。除了常見按照組織別、利潤中心別的管理方式，還按照產品線、通路線、客戶、經紀商、營業員、交易屬性或收入等面向進行管理，並將面向上產生的成本與收入，轉換成該面向的損益表進行管理。打造兼具彈性與情報力的科技化服務業

根據行政院主計處「國民所得統計」，2006年度臺灣服務業占國內生產毛額（GDP）比率為73.44％，但整體的就業人口卻只有57％。顯見臺灣服務業產值在逐漸提升之際，所能帶動的就業人口，其貢獻度仍與實際有一段差距。

為了落實政府原本以製造業為主要產業的作法，逐漸轉變成製造業與服務業雙引擎的產業型態，經濟部商業司表示，「透過產業e化，提升服務業價值的科技化服務業，成為臺灣未來服務業發展的方向。」由於e化能夠提供即時的訊息，並帶來產業即時變革的彈性，讓服務業可以兼具彈性並富有情報力，這對於對提高產業競爭力將有實際效益。

政府推動e化輔導計畫，產業升級
經濟部商業司科長陳秘順引述政大科管所所長溫肇東的說法：「臺灣服務業要走向國際，資訊透通是唯一途徑。」其中，資訊透通就是指：讓資訊透明化、流程細節標準化，並進一步做到資訊分享。陳秘順認為，藉由資訊透通的力量，將可以讓服務業從價格戰升級到資訊戰，賺情報財而非機會財。

政府針對流通服務業推動各種輔導專案，有體系計畫、示範計畫，還有平臺計畫。陳秘順解釋，體系計畫是希望產業的龍頭企業，能夠發揮母雞帶小雞的效應，透過龍頭企業以及相關的上中下游企業，達到帶動產業升級的目的。

示範計畫則是具有產業創新、大型化、國際化的e化計畫，在技術發展研發初期，透過政府力量提供部分協助，降低新技術可能失敗的風險。現階段最有名的案例就是7-11推出的ibon，他說，政府雖然提供部分補助，但企業研發資金才是主力，透過產官合作，讓新技術的上市風險更低。至於平臺計畫，則是由政府主導的產業e化升級，業者可以選擇參與平臺計畫，降低產業e化可能的風險，國際物流B2B平臺、電子發票平臺則是最好的例子。

不論是中小企業或大企業都面臨的共通問題在於：市場消費習性，是變動地且不可預測。東元家電執行長袁世民便舉例，電暖氣受氣候等不可抗力因素嚴重影響銷售成績，透過預測系統的建置，將既有的資料加上可用的資訊，彙整出一套可以參考的預測機制，透過IT的方式降低風險。目前流通服務業需要透過高科技產品提高銷售率，做好高度管理。

陳秘順也不諱言，雖然政府藉由提供e化輔導，讓流通產業有e化升級的機會，降低可能的風險，並扶植有潛力的企業總部，但是仍有許多業者因為擔心企業資訊外洩、必須公開營運模式，而拒絕參與政府的e化計畫。就e化精神看，e化可以營造新的營運模式，新竹貨運集團資訊副總李正義則認為，「新竹貨運透過e化，訂定寵壞客戶的標準，」他也藉由分享產業e化經驗，帶動產業升級，真正達到企業、同業、客戶三贏的境界。

大型企業面對國際全球化競爭的隱憂；中小企業則是面臨新產業推出，傳統產業萎縮的業態業種消長。陳秘順認為，大企業面對國際競爭，必須創新作法（例如和泰汽車e化維修的作法，就獲得國際廠商觀摩）；中小企業則必須有效管理，且必須開發共同平臺，不論是國際物流平臺，或者是關貿網路、金財通針對批發、零售業者提供的採購、銷售共同平臺，都是很好的例證。「對中小企業而言，平臺是跨入e化的門檻。」陳秘順說。

轉型知識型服務業，創新產業升級
2004年9月召開的全國服務業發展會議中，歸納出臺灣服務業下一階段應該轉型成知識密集的服務業，而在產業微笑曲線的兩端，研發、設計，以及行銷、通路與品牌，則是可以為服務業創造高附加價值的地方。在2006年7月召開的「經濟永續發展會議」中，為了達到2015年服務業發展願景，使臺灣成為全球加值服務中心，政府確立了「藉由服務業促進製造業創新升級，而服務業與製造業將成為臺灣經濟發展的雙引擎，」的產業發展政策。

為了帶動臺灣服務業進一步提升為有創新能力、具有知識價值的產業，金財通商務科技總經理陳章正認為，零售業、金融業和系統應用服務業，是有能力轉型知識型服務業的業種。他進一步指出，「如何透過新觀念的推廣與新商業模式的嘗試，並藉由體系內外整合和營運平臺的網路化作業與服務，將是臺灣流通服務業產業轉型的關鍵。」

服務業轉型目標為知識型服務業，例如掌握客人在使用ibon過程中所提供的訊息，便可以掌握各種消費行為，甚至可以主動建議相關服務；再以車輛保養為例，由維修廠商主動提醒通知時間，甚至透過CRM（客戶關係管理）做促銷等，都是一種服務業轉型知識型服務業的作法。此外，經濟部也針對服務業提供研發補助，有助縮短轉型的風險。

陳秘順表示，「知識型服務業要成功，必須做到資訊加值，與科技化服務業（ITeS）類似，」而服務產業的升級關鍵在於：服務業必須做到連鎖，才能達到產業經濟規模，但規模大、連鎖則一定會面臨管理問題。他指出，產業除了透過商業e化的體系計畫解決連鎖管理的問題外，也可以參與透過供應商平臺，順利達到產業e化升級的目的。

資策會創新應用服務研究所副所長楊仁達表示，未來10年，流通服務業需要透過產業創新，以提高產業價值，而e化就是最好的方式。他指出，這種蘊含創新能量的IT應用，不僅有助於產品創新，更有助於營運創新。文⊙黃彥棻看流通服務業的IT應用與投資

目前在臺灣，流通業也面對全球化的挑戰，從傳統商業經營模式逐漸走向大型化、複合化、連鎖化、多樣化與網路化的經營趨勢，確立了大者恆大的產業發展方向。由於流通服務業的範疇廣泛，零售業的發展大致可以分成3階段。分別是：1965～1978年的導入期，1978～1986年成長期，以及1986年迄今的飽和競爭期。

當產業規模越大時，便會面臨管理上的困難；隨著產業高度競爭，流通業也逐步邁向微利時代；而此時，IT系統建置也已經變成企業營運的基本。經濟部商業司科長陳秘順指出，「有效運用IT可以解決產業規模擴大、營業據點變多所面臨的管理問題。」不只如此，許多介於中小型的流通業，在面臨管理上的議題時，也逐漸仰賴IT系統能夠即時提供的情報資訊，藉此打造流通服務業面臨外部競爭時的能力。

根據資策會創新應用服務研究所（FIND）2006年「創新資訊應用研究計畫」，發現流通業近兩年來，在IT投資金額呈現正成長，但流通業者的IT投資仍偏重在人員與硬體支出，少部分會放在顧問及委外，軟體支出比例最低。

今年硬體支出比去年增加15％，通訊設備與服務支出今年將比去年成長近4成（37.2％）；相對的，掌握產業IT應用核心的軟體支出，今年卻呈現大幅度的衰退，衰退比例將高達近6成（-56.5％）。資策會創新應用研究所研究員張旨華觀察，流通業者IT投資普遍「重硬、輕軟」，「這也凸顯出臺灣多數流通服務業者，缺乏產業可用的套裝軟體。

進一步分析臺灣服務業IT系統建置現況，陳秘順指出，「臺灣有將近7成（67.5％）的服務業，都已經建置企業資源規畫系統（ERP），」有將近3成（28.9％）企業已經建置資訊安全系統；若是評估與建置中的IT系統，則以企業入口網站（EIP）和知識管理系統（KM）比例最高。「企業不斷成長，原本的IT系統早已經不敷使用，」陳秘順指出，許多企業開始導入能夠提供即時、正確資訊的ERP系統，作為經營團隊的參考。「將營運流程與IT系統緊密連結，可以提升企業競爭力，」他說。

POS是流通業的e化根本，包括銷售記錄、結合收銀機、條碼掃瞄，以及發票或開立收據等功能，幾乎都與POS系統息息相關。不過，POS系統的應用卻因為企業規模而有不同程度的發展。

關貿網路總經理陳振楠便說，POS系統要因應階段性營業需求更新，7-11則是將POS系統發揮到淋漓盡致的其中之最。不過，他也觀察到，許多中小型的連鎖通路，因為IT投資不足，早該被淘汰的DOS版POS系統依舊存活著，也造成帳目、庫存不清的現象。「這種得過且過的惡性循環，成為中小型連鎖業者e化升級的絆腳石。」陳振楠說。

臺灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬也說，對於連鎖加盟業者而言，IT系統建置以POS（端點銷售系統）為第一優先，其次為遠端監控系統DVR和線上學習（e-learning）課程，「近期則以可以積極創造財源的e-Marketing、e-Payment的IT系統導入較為積極，」

舉例而言，「王品牛排一開店，確立了連鎖店的營業型態，也捨棄收銀機作業模式，改以點菜單輸入電腦、列印發票的簡易POS方式，為王品的e化奠基。」文⊙黃彥棻IT是流通業重要競爭力

連鎖加盟業者規模大小，分店數量上從2、3家到上千家不等，對於IT系統的需求也呈現兩極化。臺灣連鎖加盟促進協會秘書長李培芬表示，「因為產業規模與e化程度正相關，」她說，「當連鎖加盟業者分店規模達到30～50家中型連鎖時，面對管理效能與效率的挑戰，IT系統扮演的重要性更逐漸升高。」

物流業因為要面對不同的客戶群，也必須和這些客戶的系統介接，對於e化程度參差不齊的物流業者而言，這是一項辛苦的挑戰。中華民國物流協會秘書長鍾榮欽也明白指出，大型的物流業者往往有專屬的IT部門，負責e化相關事宜，但對於中小型的業者而言，與其盲目的與客戶系統介接、做e化，還不如及早找出自己的定位，確認服務的客戶屬性與產業，也同時確定未來的e化發展藍圖。他認為，「這對於物流業者而言，就是一種參與產業供應鏈的能力的確認。」

關貿網路總經理陳振楠表示，「流通業就是介於供應商與經銷商之間，滿足各種供應與需求端的不確定性。」零售業更是其中變化最快的產業之一。他說，除了銷售與服務手法不斷更新外，「e化」已經成為流通業最重要的競爭力之一。例如全聯服務中心從2000年開始，不斷改善e化系統，就是最好的例子。

對流通業者而言，消費者已經有足夠的權力影響流通業者的未來走向。資策會創新應用研究所研究員張旨華說，「消費者透過資訊科技與電子商務，已經具有直接影響商品設計與生產的能力，」因此，在對於流通業造成影響的大因素中，「消費者導向」因素扮演關鍵影響性。

雖然為了滿足消費者導向，透過IT造成的降低成本、加強產品銷售優勢仍在。張旨華分析流通業的作業流程指出，流通業者雖然重視供應鏈管理以及消費者相關的作業流程，但在實際建置的IT系統的選擇中，商品售後維修與服務仍採用電話與傳真的比例將近8成（78.5％），進貨運輸與銷售商品的運輸追蹤，採用電話傳真的比例也超過7成5。而與後勤相關的商品庫存管理、財務報表編列、甚至是員工出缺勤管理，則是導入比例最高的IT系統。

張旨華指出，「以流通業整體所需建置的IT系統而言，仍偏重在企業內部的流程管理，包括商品存貨管理、財務報表編列以及文件記錄與管理等系統，偏重企業內部溝通流程的系統建置，未來的IT建置，則以向供應商下單系統的比例最高。」文⊙黃彥棻體質再造迎戰新金融時代

打開電視，看到的廣告，十個有五個跟金融商品有關，信用卡廣告、保險廣告、投資理財、退休規畫等產品琳瑯滿目，而且還不斷推陳出新，隨時都會看到新的金融商品廣告出現。好像是身上的衣服一般，有越來越多的選擇和各種不同款式的搭配，不論什麼國外名牌也都有。每個人可以自由選擇，不喜歡也很容易換成其他搭配，甚至還有很多節目、專家要告訴你，怎麼搭配最能適合你，最能襯托出自己不同的風格。

聽起來像是談服飾，但又非常貼切的描繪出金融商品的現況，異質、多樣又快速改變，而且是全球競爭，以顧客為中心，滿足顧客對客製化、差異化的需求。這正是當下新金融時代的特質，也是金融產業必須面臨的嚴苛挑戰。

市場挑戰日益複雜化，但是金融政策的自由化，也讓競爭者增加，金融業收益緊縮，也面臨微利時代。如何以最小努力，創造最大價值，整合是這個階段不可逃避的共同趨勢。從IT架構面的系統整合、資料整合，到企業內部流程改造、全球人力調配、海外公司管理等流程面的整合，最終目的是希望能達到商務層面上的客製化以及差異化服務，來創造競爭優勢。e化成為金融產業以簡馭繁的利器。

從強化交易的集中系統，走向商品多元化的多系統
臺灣金融業其實很早就運用e化提供服務。1970年代銀行業就開始進行電腦化，針對帳務資料如會計帳，日計表、速報表、薪資處理作批次處理。1980年代強化臨櫃業務，並且開始透過連線作業，將各地分行串連。之後很長一段時間，主要以交易系統、帳務系統的發展為主。而保險業與證券業，雖然法令開放較慢，在金融產業出現的時間較晚，但在1990年中期以前，都陸續發展到類似的e化階段，同樣以交易處理系統為主，多半採用大型主機系統，提供中央連線機制，強調交易穩定性與速度。

1990年代中期以後，衍生性商品開放，網際網路出現，金融業開始發展電子商務發展，兆豐銀行資訊處處長黃永貴表示：「有了網路以後，物流、金流、通訊流都混在一起了。」IT層面開始出現主從式架構與開放系統，金融業多半於核心系統之外，直接為不同商品提供不同的分散系統。從早期為少樣大量的自動化交易系統，走到因應商品多樣化的小而多的系統。

進入2000年以後，更浮現多股對資料整合與系統整合的趨力，一方面是法規為講求金融財務資訊的嚴謹度和真實性，管制與監控的需求日益頻繁，金融產業必須提供更多資訊管理報表，來滿足外部監理需求，以及內部管理需求。必須進行整合來簡化管理，甚至才能提供企業整體的管理資訊。

另一方面電子商務的發展，為能針對不同顧客提供適當的產品以及客製化需求，也促使金融業必須更了解客戶的喜好、交易特質、甚至是信用等級、風險評價等各種客戶資訊的分析趨力，而資訊和系統整合後才能進行分析。

中介系統能兼顧整合與客製化彈性
銀行服務業的IT整合課題是核心業務系統與周邊系統的整合，為確保核心業務系統的安全性，以及大量客戶數與交易量的效能考量，多半透過一套中介系統進行整合，對外各開放系統都與中介系統溝通，在由中介系統整合所需資訊後，集中和核心業務系統連線。例如彰化銀行，就是建置一套EAI（Enterprise Application Integration）整合式平臺，來串接核心與周邊系統的訊息整合和訊息處理。或像是第一銀行，也將資訊架構區分成端末系統、中間通訊層、以及核心系統，再透過使用者控制平臺（User Control Program）負責後端控制和分配工作，資源控制、檔案管理等。

這種透過中介整合系統的方式，在確保核心業務系統的安全與效能之外，還能讓外部系統有更大的彈性，例如提供企業金流服務時，為能與企業的ERP系統進行資料交換，提供應收帳款收買業務，彰化銀行資訊處處長曾芳明表示：「客戶端有許多客製化交易處理。」透過彰化銀行的EAI系統，就很容易可以針對不同企業進行客製開發。

降低資料整合困難，重新流程改造
元富證券則是透過流程改造，來達到資料整合的需求。元富證券副總經理林東和認為資料整合會遇到資料一致性和完備性的問題，直接整合不是不行，但是工程浩大，與其事後回頭補資料，不如從資料源頭，也就是蒐集資料的時候，開始整合。從流程改善，來進行資料整合，滿足客戶分析所需的資料。

元富證券採用損益表的觀念，用財務資訊統一管理模式所需資訊，因此能先確立資料整合後所需的結果。再根據各個結果規畫流程改善，於不同流程中的適當位置補足所需資料，能減少重複輸入的作業，確保資料完備性和一致性。

ING安泰人壽客戶服務本部執行副總經理王銘華也同意：「IT要最有效率的應用，要先針對流程要做調整。」ING安泰人壽的流程改造方式，先從分析企業活動開始，了解這個活動需要哪些角色（Role），需要什麼樣的知識，再進一步思考，既有人員的工作執掌與這些活動所需角色之間的分配關係，透過授權與工作重分配進行流程最佳化。流程確定後，IT系統調整就很容易。王銘華強調說：「這也是企業內部體質的改善，體質改善後才能因應更複雜的環境。」

資料與系統整合後，就容易進行分析決策，也才能了解客戶特質，提供客製化服務。彰化銀行完成整合後，也開始規畫個人金融交易平臺的服務，而兆豐銀行也正在規畫重新改寫網路銀行，強化對企業用戶與一般用戶的客製功能。臺灣人壽除了從核心系統進行整體的客戶分析之外，還進一步在個人端提供資料分析服務。於業務人員的個人電腦上，提供離線端的小型資料採礦系統，能夠協助業務員對自己的客戶作保額分析、客群分布等客戶管理機制。

整合海外分行提供全球服務
彰化銀行推動整合的原因，還包括希望能將海外分行的主機拉回臺灣。彰化銀行資訊處處長曾芳明表示：「讓客戶透過單一帳號，進行全球財務調度，才能和國際銀行競爭。」全球單一帳戶管理的前提，也是要整合資料。其他如第一銀行、兆豐銀行等同樣也開始將海外分行的主機拉回臺灣，改從臺灣主機統一提供服務。

海外分行主機的整合問題，第一銀行資訊中心系統營運處處長李進富認為首先要解決時差問題，因為銀行主機必須進行整批作業，提供海外服務，等於要提供24小時的連線服務，會遭遇到不同地區結帳時點不同，以及整批作業與連線作業的衝突。他認為必須切割整批作業的程序，盡量轉換成線上作業，同時還需增加對磁碟儲存系統的投資才能避免縮短整批作業，鎖住資料庫無法提供服務的時間如磁碟重整作業。

跨國管理也會面臨當地法規的規範與限制，例如目前大陸與韓國都要求資料庫不能外移。或如新加坡金管單位要求，放回臺灣的資料庫但要獨立切割，臺灣金管單位要查核，還需獲得新加坡金管單位同意等。同時，金融業也需符合相關國際法規如新巴賽爾資本協定（Basel II）的規範，才較容易建置海外分行，與國際接軌。

因應國際法規的遵循，ING安泰人壽執行副總經理王銘華建議企業對法規遵循要從法源著手，像是國際財務報告準則 （International Financial Reporting Standards，IFRS）或是巴賽爾協定等，因為臺灣現在多半會依循歐洲或美國的法規要求。他建議了解國際法規的法源和時程，較能預先規畫對策。

元富證券則將法規風險制度化，透過一套制度圖書館的系統，規定所有商品，要先訂定風險管理的細則，將影響因素輸入制度圖書館的系統中，審核通過以後才能上架，就可依系統中的因素，進行風險控管。元富證券副總經理林東和認為不只是用來計算風險值而已，還是做風險管理的檢核，例如可避免營業員輸入超過授權額度的交易，不管是線上交易或盤後交易的控管都是很重要。

整合方式可能因企業不同而有所差異，可從IT系統面整合、資料的整合，或更甚者，從流程改造重頭打造新的流程模式與IT模式。要做到如海外分行管理、單一帳號全球服務、客製化介面或決策支援的分析等，整合趨勢已經是無庸置疑，唯有整合才能發展商業模式的創新。文⊙王宏仁整合IT應用有利複雜的法規要求

思考臺灣金融業全球化的發展，臺灣金融研訓院董事長陳樹認為臺灣金融業欠缺大而好，具有國際競爭力的金融機構。他認為金融業應透過整併來擴大經營規模，同時提升效率，此外也 需強化資本及風險管理，以符合Basel II（新巴賽爾資本協定）的實施，趕上國際規範的發展趨勢。他建議政府在法規規範上，應從依法（Law-based）管理逐步調整為原則基礎（Principle-based）的管理架構，以利企業進行產品創新。

Basel II是目前最受金融業關注的法規，臺灣預定自2007年起實施信用風險標準法與FIRB（Foundation Internal Ratings Based）法，以及作業風險基本指標法與標準法。2008年起實施信用風險AIRB（Advanced Internal Ratings Based）法與作業風險AMA（Advanced Measurement Approach）法。

Basel II法規主要為強化金融機構的風險管理，臺灣先於美國，在金融法規中開始實施。陳樹表示：「在Basel II之下，臺灣金管會要求銀行必須依照自身風險狀況、預期損失、營運成本等等因素，訂定合理的放款定價政策（即制訂放款利率）。」，此外針對雙卡業務，他表示：「也會要求銀行建立信用評分制度，對持卡人採取差別利率。」

整體而言，企業必須透過IT強化對客戶資訊的整合分析，以利授信案件的信用評等與風險評估，來滿足法規要求。資訊系統扮演的角色，從過去的資料保存，進階到資料分析，甚至決策支援的角色。但陳樹指出法規遵循包括人員與作業流程的控管，IT僅能就系統面提供技術支援，企業仍須針對人員與流程作業，進行觀念培養與作業訓練。

未來對金融業仍須面對更多法規遵循的挑戰，陳樹表示：「除了源自沙賓法案（Sarbanes-Oxley）、SolvencyII、巴賽爾協定（Basel）、歐盟法規（MiFID）、消費者保護法、企業內容管理、法律風險、業務集中風險（Concentration Risk）、經營疏失等法律規範外，如何防範智慧型金融犯罪者所帶來的威脅，將是金融業及IT業者所需面對的挑戰。」他建議金融業可以針對IT基礎架構的強化、資料倉儲的建立、商業智慧的應用、IT人員專業技能提升、相關新技術與資訊管理標準（如ISO 27001或ITIL v3）的評估等方向，預先做準備。文⊙王宏仁



餐飲業－王品集團以全球總部為目標 再造IT新架構

創業迄今17年的王品集團，已有8個集團品牌，今年7月，創業元老王品集團副董事長王國雄，接手擔任王品集團總經理一職，為了下一階段王品集團的發展，宣布以全球化品牌為發展方向，並揚棄原先王品特製（Special Design）的IT架構，將翻新成具有標準化、規格化的IT架構。

確定連鎖店架構，IT與財務循序布建
王國雄不僅是王品集團的創業元老，之前曾經「外出」創品牌：陶板屋和ikki，於今年7月再度回鍋掌舵。因為王國雄的幕僚長特質，加上曾經在KPMG輔導企業調整體質、上市上櫃，對於財務規畫和IT建置需求都了然於心。他說，當創業之初，確定連鎖店的營業型態後，所有包括IT建置與財務規畫等，都出自他手。

回憶當年與董事長戴勝益創業時，因為已經確認未來將走向連鎖店的型態，王國雄表示，「所有的決策方向都以連鎖店為前提。」他說，所有上市公司所需的七大循環架構都完整的部署在營運總部中，接下來就是依照店數多寡，慢慢布局。

1990年第一間王品牛排成立後，便揚棄傳統的收銀機作業方式，而納入簡易的POS系統概念，所有的點餐單寫完後，便需要鍵入電腦後，列印發票。這與當年多數的餐廳或連鎖餐廳，仍以收銀機作業的模式有極大的差異。「這種將收銀機電腦化的作業階段，則是王品牛排電腦化的第一步。」王國雄說。

他進一步指出，「要做連鎖店，第一件事情就是要e化，」透過將e化系統結合相關的人工內控機制，以IT系統規範作業流程。「一次到位，所有的人自然而然就會習慣這樣的作業環境，」王國雄說，當年，雖然自行建置了資訊部門，但依舊人力精簡，而王品集團所有的電腦軟硬體設備，都是由資訊部門的同仁，自行比價、組裝、安裝而成。

品牌不同，IT系統建置「同中求異」
王品集團發展迄今已有8個品牌，但不同的品牌，都採用同一套系統，王國雄表示，主要的目的在於化繁為簡的管理流程。「以王品系統為主要的核心，依照不同品牌的需求差異，再另外作客制化的程式修改。」他說，例如因應原燒不同於王品牛排的點餐方式，在POS系統中加入另外客制化的程式。

2000年是王品集團另一個e化里程碑。原本DIY的電腦伺服器已不敷使用，為了讓王品集團發展更上一層樓，決定採用當年與臺中榮總同等級的大型主機，並同時將所有的軟體合法化。「王品發展10年，從1家店發展到數十家連鎖店，IT經費相當節省，迄今大約只花了1,500萬元。」王國雄說道。

從幕僚長，到創立品牌、實際接手經營事項，到重新擔任王品的掌舵手，王國雄接掌總經理後的第一件事，就是確立從現在到2009年的企業願景：成為全球性的餐飲品牌，提出「全球營運總部」作為下一階段王品集團的發展願景。為了達到這個目標，他要做的就是內部的整合與升級。「以往為了王品需求所制訂的特殊規格（Special Design），在全球化、統一經營管理的目標下，決定將導入ERP（企業資源規畫）系統，他說，預計2008年底，完成財會、採購、庫存管理以及供應鏈管理系統。

王國雄表示， 2000年臺灣經濟情況不好，王品牛排在營收上也出現大幅衰退。為了挽救頹勢，王品將以往頂級餐飲的經驗複製到中階層，從單一品牌走向多品牌策略，這也成功挽救王品牛排在營收上的衰退。這樣的改變，除了王品的服務複製，IT則在後勤支援上，扮演重要角色。王國雄說，對餐飲服務業而言，烹飪、服務、送餐這些服務本身，透過e化帶來的價值並不高，但所有的後勤工作，包括財會、人事、採購等，透過e化卻能達到很高的效益。

IT對王品產生的功效，最主要發揮在「整合」的效益上，如何在既有的規則下，遵循規則前進。畢竟，對CEO（執行長）而言，最重要的工作就是整合，透過IT做好例外管理，不用作例行管理，可以提高許多管理效益。對此，王品還成立一個內控暨IT小組，為的就是統一控管IT系統，「所有程式、系統的功能開發與修正，都必須這個小組同意才能執行，」王國雄說道，此外，對邁向全球化的新王品而言，線上學習（e-learning）也會越來越重要。王國雄說，「將所有的訓練課程一致化、標準化，陸續轉成線上學習，並有學分認證和考試，統一王品集團的服務流程與細節。」

IT最大助益在供應鏈管理
王國雄認為，IT對於服務業最大的幫忙就是供應鏈管理，可有效降低庫存管理，並提升運輸效率，整體可以反映在價格上。他說，王品所有的採購流程都已經e化，至少有10年以上的採購價格可以參考，透過完整的資料分析，往往可以讓王品在食材的價格最低點，買到足夠的質好量足的食材，甚至，連天氣變化對食材帶來的影響，也可以從這樣的資料庫分析得出。

像是澳洲前一年乾旱，隔年牛、羊肉價格會大漲，透過完整天氣與採購價格的資料採礦分析，就可以事先採購到足夠數量的肉品。而狂牛症引發全球恐慌時，王品上網查詢美國牛種全世界分布地，加上完整的資料分析，成為全世界第一個將尼加拉瓜牛肉產量全數包下的餐飲業者，甚至比臺灣外交部速度還早3個月。此外，IT在客戶關係管理上，也可以分析顧客偏好，並可以找到新的促銷方式和對象。文⊙黃彥棻零售業－全聯實業用IT成功轉型

以往在政府保護策略下的全聯社，於1998年10月1日轉型成民營企業，必須開立發票。為了保住原本員工和送貨商的工作機會，發票系統的上線是求生存的第一步，而電子商務平臺則讓所有商品與銷售資訊，即時的傳送到總部、分店甚至是供貨商。全聯實業資訊部經理王子建表示，IT奠定全聯服務中心求生存的基礎，更成為全聯福利中心業績向上發展、往展店500店目標邁進的重要利器。

全聯福利中心的前身是全聯社，受政府保護，成立的目的在於平穩物價。但隨著政策的開放，全聯社也必須轉型為一般的民營企業，必須開立發票。不過，全聯社的轉型，從確定到正式成為民營企業的時間，不過短短2個多月，電子發票系統的上線，更是轉型成功與否的關鍵。

全聯社直到1998年7月才確定將在同年的10月1日轉成民營。王子建表示，這也意味著，電子發票系統在10月1日開門營業後，必須上線使用，而所有的全聯社的帳務，也必須清算到9月30日。當時，剛來全聯社1年的王子建，便擔負起電子發票系統上線的重責大任。

「市場開放，沒有保護傘，但要走回頭路也不可能，所以就必須求生存、獲得顧客的支持。」王子建轉述當年公司轉型的心情，為了保住全聯社1,000多名員工原本的工作權，以及1,000～2,000家送貨公司的生計。所以先確認優先順序，「從最有效的收銀機、帳務系統先做。」由於收銀機與發票系統已經是相當成熟的技術，王子建透過系統廠商的協助，順利在10月1日完成發票系統上線。

全聯社存在的目的是為了穩定物價，即使民營化，仍不改變這個原則。「以原價販售，並自行吸收5％營業稅。」王子建說，這樣的作法也獲得供應商的肯定，80～90％供應商在全聯轉型後仍存在。他認為，這種求生存的企業文化，讓全聯福利中心面對產業競爭時，有更強的生存力道。

王子建指出，以IT系統導入而言，原本全聯社都採用系統委外開發方式，但沒有政府預算補助的全聯福利中心，委外開發成本太高，加上委外廠商配合度有限，「一切就決定自己來，」他說，不論是電腦維修、換硬碟、寫程式、灌軟體，臺灣跑透透絕不假手他人。

1998年全聯福利中心全臺灣有60多家分店，但隨著業績穩定成長，到2000年分店數邁向80家後，從前端老舊的收銀系統，到後端帳務、庫存系統等，原本拼湊式的IT架構，早已經不敷使用，若展店到100家，現有架構若不能改善，甚至可能因為IT系統不能上線而導致無法開店營運。因此，王子建當時獲得高階主管的支持下，便開始培養全聯IT部門的同仁，規模一路從原本2、3名專任的IT人員，到現在30人的規模。

因為展店規模持續擴大，為了解決前檯與後檯整合的問題，全聯在2001年與關貿網路合作，開發電子商務平臺。而這個商務平臺則將所有供應商、送貨員、分店、總部都串連在一個平臺上做資料交換，真正做到取代傳真。

「IT成為全聯的競爭力，」王子建表示，現在連送貨司機在出門前，都會上系統看前一天業績，確認送貨補貨數量是否足夠，因為全聯送貨司機背業績，根據送貨量算業績，若因為資訊充分而能少跑一趟，都是成效的節省。「需求出來了，效益帶來成本節省，有業績也有一個良性循環。」他說。2001年做供應商電子商務平臺的整合，2003年做代送商的平臺整合。下一階段的e化目標，王子建認為：整合各個訊息溝通串流節點，才是重點。

全聯資訊部門不需要會最先進的程式語言，只需要懂得最成熟的技術，協助全聯開發一套可以簡化作業流程、創造公司獲利，讓全聯能順利營業的IT系統即可。王子建說，雖然IT部門是一級主管，IT預算只要提出合理需求，沒有上限限制，但「把錢花在刀口上，」才是全聯資訊部門的一貫風格。

零售買賣就是服務2,300萬人的服務業，透過IT系統的打造，讓全聯可以提供市場需要的服務，進一步用最低成本、最合理時間，做到以前作不到的事情。

全聯今年業績目標希望能達到350億元，並提出一周一分店，在2010年完成展店500間的目標。要完成這樣的目標，透過IT協助企業營運已經是基本功，「讓員工生活越來越好」才是全聯從求生存企業文化中，內化的核心價值。文⊙黃彥棻流通業－新竹貨運做企業流程再造 迎接下一個60年

臺灣零擔運輸、宅配貨運業者新竹貨運，從1938年創立迄今，即將邁入成立80年。新竹貨運成為臺灣少數的長壽企業。

為了迎接下一個一甲子的生存競爭，新竹貨運不僅將IT視為企業重要競爭力之一，更在2000年打破新竹貨運原先的運作模式，引進日本技術，進行一場企業流程再造的革命。

新竹貨運集團資訊副總經理李正義表示，這一場革命改善企業體質，讓新竹貨運有能力迎接未來60年的生存競爭，並讓新竹貨運成為一個有資格訂定「寵壞顧客服務水準」的服務業者，讓同業不得不跟進這樣的服務水準。

將IT視為企業策略性資訊系統
新竹貨運是所謂的零擔運輸業者，其產業特性就是：規模大、勞力密集加上據點也多。目前有2,500輛車，白天有1,800輛車在全臺灣奔波，營業據點加上代辦點，則有250個。為了要達到管理的效率，所以要e化。因此，在1983年成立新竹貨運資訊中心。李正義表示，「新竹貨運的e化，獲得三代老闆的大力支持，」因此在成立之初，就是一級決策單位。

1988年，新竹貨運成立一甲子的那一年，對新竹貨運有很重大的意義。李正義指出，當時受到美國「策略性資訊系統」的影響，MIS不只是MIS，不只是讓後勤人員更有效率，而開始走向如何讓公司更有競爭力。當年，新竹貨運開始全省連線，將營業據點電腦化，李正義說，「因為把IT定位成為公司創造競爭力的系統，」所以，新竹貨運開始把IT作業推到營業單位的第一線，不論是電腦列印帳單，甚至是電腦計費等。

1,200萬元的失敗教訓
在1988年的同時，新竹貨運也正式引進條碼作業（當時的7-11使用條碼比例還不到30％），以及第一代的手持式終端機。但當年，新竹貨運也遭遇到IT專案有史以來最大的挫敗，至少1,200萬元的硬體投資，但只用了1個晚上，就宣告失敗。李正義表示，當時為了讓客戶能夠查詢貨況，開發了第一套的貨況追蹤系統，不過，當時採用e化的大環境不成熟，許多應該在客戶端就完成的單據習慣，在配合度是零的狀況下，所有的出貨都卡在作業現場。為了做到準時將貨品交到客戶手中，當時的主管當機立斷，停止該項系統的使用，立即回復原先的紙本人工作業。

李正義說，這個1,200萬元的教訓，讓新竹貨運直到現在，進行所有得IT專案時，除了作可行性分析外，也會與顧客溝通，等待市場接受度成熟的時機，避免技術本位引導系統開發的惡夢再度出現。從1988年開始，新竹貨運在董事長許育瑞、執行長陳榮泉的支持下，迄今20年的e化改革不曾中斷。因為將IT視為策略性資源系統，「所有的人力、系統，都以協助現場作業流程更順暢為第一優先。」李正義說道。

企業流程再造，從內而外翻過一遍
為了創造下一個一甲子的競爭力，新竹貨運在2000年引進日本佐川急便的技術，進行大規模的企業流程在造（BPR）。對新竹貨運而言，這是一場革命，新竹貨運體質的改善是最大的效益，包括人、組織、對IT的應用甚至是客戶的服務水平等。李正義說，這個嚴苛的革命，讓改造當年第一線主管只剩下不到20％還留下來。

從2000～2006年，新竹貨運在企業流程再造上，投入了將近50億元，不論是從組織、作業流程、管理架構、資訊、福利等，全部都翻新過一遍。李正義表示，「最顛峰時刻，甚至同時有32個專案在進行。」5年下來，「光是IT投資，最少也有5億元，」李正義解釋說道，一年資訊作業運作成本，是年營業額的2.5％。

在這5年企業流程再造的過程中，新竹貨運啟動了M化，「從M化流程開始看起，回頭補足e化的不足之處。」李正義說，有了M化系統後，每一輛車都建置GPRS，營業司機（SD，Sales Drivers）都搭配手持式終端機。在這個全面M化過程中，以往電視購物退換貨沒有效率的工作流程，則獲得了改善。由客服中心確認顧客的退換貨資訊後，將顧客地址傳到離顧客最近的物流車，營業司機就可以直接前往退換貨。「最快記錄，在顧客打電話退換貨後的10分鐘，新竹貨運的營業司機已經到了顧客家門口準備退換貨了。」

金流+商流，創造服務差異化
新竹貨運固定運送貨品數量，一天甚至有25萬件貨品，特定節日有30萬件貨品，過年時候，每天則有高達40萬件貨品等著外送、宅配到府等。「為了做到知道貨品在哪裡，所有資訊化、自動化和作業流程改善，就是為了達到服務品質差異化。」李正義說。未來甚可做到國外宅配。新竹貨運10年前作金融EDI，建置自己的金流平臺，可以做到貨到收款，代收貨款金額高達50億元。營業司機收回貨款後，錢繳回就會自動出清單。新竹貨運從1938～1990年，是傳統3PL物流加上資訊流的時代，但到了2005年則是金流加上商流。2006年進入商流，代理Nokia手機。「這些都是透過IT創造的價值，」李正義說。

2006年年營業額72億元，市占率4成，配送貨品達7,200萬件。李正義說，新竹貨運的e化是為了寵壞客戶，享受高水準的服務標準。相較於外商具有的全球優勢，李正義認為，「這也意味著應用程式動彈不得，」相較於新竹貨運可以針對供應鏈需求進行客制化，創造服務差異化，這是外商做不來的。文⊙黃彥棻銀行業－彰化銀行用整合打好分析基礎

彰化銀行擁有超過4百萬個不重複用戶，橫跨半甲子的資料，面對這些客戶資料，彰化銀行資訊處處長曾芳明表示：「要怎麼如何管理客戶是我們的課題！」因此他決定建置一個統一客戶平臺或者說單一客戶平臺（Unify Customer Platform，UCP），希望能將所有的客戶資料納入管理。

彰化銀行是國內相當早開始進行電腦作業的銀行之一。從60年代開始電腦化。

70～80年代要是在強化交易處理的應用系統，彰化銀行一直到90年代以後才開始進入分析應用系統，並且希望能進一步做到轉型應用系統。曾芳明希望能做到在決策和企業轉型上，提供建言。

會走到決策支援系統的原因，是剛好90年初期面臨舊型系統停產，彰化銀行被迫必須更換核心業務系統，因此更換系統時也決定朝向整合式系統發展，朝向分析應用系統的方向發展。彰化銀行將安全性考量作為最高原則，同時考慮到龐大的交易量對效能的需求，因此仍然繼續採用新一代大型主機的專屬系統，而沒有完全改用開放系統（Open System）。曾芳明表示：「大型主機可以一秒同時處理300筆交易，開放系統可能可以，但會有疑慮。」

基於上述安全和效能考量，彰化銀行從92年開始建置的EAI系統，負責與外部60套開放系統或外面廠商的系統溝通與管理，不論訊息和通訊都必須透過EAI整合後，才能與核心系統連線，截至今年剛好完成EAI專案。曾芳明表示：「當初只是為了讓核心系統具有一個資訊架構上的制高點，但後來發現當初的決策是正確的。」因為在彰化銀行4百萬客戶中，有近20萬的企業客戶，為了支援客戶的業務需求，必須和客戶的系統做銜接，因此在整合成統一客戶平臺的同時，又必須經常面臨客製化的需求。

經常性的客製化需求主要是針對企業用戶，例如彰化銀行去年要為臺塑與奇美提供應收帳款收買業務（Factoring）的金流服務，讓企業客戶透過ERP系統向供應商進料時，ERP系統的資料能夠自動傳遞到彰化銀行中進行融資，再由彰化銀行直接對企業客戶的上游供應商付款，從交易到融資，企業客戶不需處理很多手續，直接透過系統交換處理。

但每一家的ERP系統不同，系統溝通方式與資料格式也不盡相同，因此，提供服務時都需進行系統客製化的開發，彰化銀行的EAI剛好可以作為一個中介，用來整合不同企業的客製化差異，不管外部系統怎麼客製化，與核心系統的銜接都只有一套EAI系統，可以避免直接與核心系統銜接的困難，也能確保核心系統的封閉性。曾芳明表示：「現在來看，當初的決策是正確的。」

今年完成核心系統與外部系統中介的EAI系統後，要轉型為ESB （Enterprise Service Bus），除了訊息整合和訊息處理之外，再加上服務導向架構（Service-Oriented Architecture，SOA），做到元件化服務（Component services），可以更容易與外部的開放系統整合，預計明年完成。

在統一客戶平臺中，系統服務透過EAI聯繫核心與外部系統外，彰化銀行也建置資料倉儲，將所有客戶資料集中，才能進行分析。去年已經完成臺灣各分行的整合，今年希望完成所有海外分行的整合。但與海外分行整合的挑戰，不同於EAI只是IT內部的整合，更是需要與業務面的整合。

將海外分行的資料放回總行，一方面需考慮海外通訊的品質，確保業務服務不中斷，另一方面，必須因應海外法規要求以及臺灣與各國簽訂的金融監理備忘錄，例如新加坡客戶資料放回臺灣後，必須分開管理，同時臺灣監理單位要檢查，還需獲得新加坡金管單位同意。曾芳明表示IT部門必須和業務部門充分溝通，了解如何配合，達到法規遵循。資料彙整後，可以作一些分析，同時也可以提供客戶透過單一帳號，進行全球財物調配。「整合是關鍵。」曾芳明強調，他認為這正是與國際銀行競爭的要件。文⊙王宏仁銀行業－第一銀行用整合塑造共同行銷平臺

隨著臺灣金融商品開放，金融業務越來越廣泛，金融業開始要將過去分開經營的金融商品整合。第一銀行資訊中心系統營運處處長李進富認為：「不同於過去是帳務處理系統，現在IT面臨共同行銷的課題。」

第一銀行早在民國70年，就和資策會共同出開發一套使用者控制平臺（User Control Program，UCP），使用至今。從70年代早期，解決營業單位的作業問題為主，來節省時間人力，簡化作業程序。到80年代，將各種業務集中進行連線作業，提供管理性報表。到90年代後出現網路銀行，開始強化對客戶端的業務。

但是到了銀行金控時期的挑戰，李進富認為，是將各種金融產品例如股票、基金、存款做組合，滿足不同客戶的需求，一方面必須了解如何組合這些產品，同時又需要了解客戶特性，進行共同行銷。他認為：「未來專業系統的發展會越來越受重視。」

共同行銷的趨勢會衍生出一些新挑戰，從營運面來看的挑戰，則是因應日趨複雜的銀行業務，李進富認為需要重視資料整合和分析，才有利於行銷，但他覺得目前做的都還不夠。而且還有進一步的困難是，目前分析活動受到法令限制，例如個人資料保護法要求必須要客戶同意，否則不能隨便整合。以第一銀行高達四、五百萬客戶，如果每一個人都需要獲得同意，可能要耗費很長時間，以及上千萬成本，他表示目前第一銀行也還在思考解決方案。

因為過去都是大型主機，資料集中處理時很有效率，但是對於個別案例的分析，李進富表示反而缺乏彈性，因此第一銀行採取Downsizing的做法，將需要的資料取出另外處理，降低分析的規模來增加速度與彈性。但臺灣很缺乏分析軟體，必須向國外採購，又會遇到國外金融環境與臺灣不同，國外軟體還需客製化修正，同時需要國外技術人員，以及國內熟稔金融業務與技術的人才，因此費用會相當高。李進富認為這是分析資料時需要克服的挑戰。

其他的挑戰，李進富認為還有為滿足不同客群的生活作息，需要提供24小時不停機服務，但會與大型主機需要停機做整批作業相衝突。另外他也相當重視金融服務未來在個人電腦端的應用，需要從使用者的角度設計出需要的流程。最後則是安全問題。

全球化觸發銀行與海外分行的整合問題。第一銀行一方面自行開發可於核心系統執行的分行系統，以利後續整合，另一方面也逐步將所有海外分行的系統都拉回總行系統中，但考慮到分行硬體尚可使用，為節省成本，先將整合效益高的分行，例如作為臺商大陸樞紐的香港分行，以每年3家的進度整合，而不一次全部整合。

整合海外分行系統，除需在業務上滿足各國法令規範外，李進富指出：「對IT最大的挑戰是時差問題。」因為各地結帳時點都不同，有些地區進行連線作業時，有些區域需要整批作業來產出當地報表，整批作業消耗系統資源甚劇，會影響連線作業，跨時區的資金查詢時，也會遇到整批作業與連線作業資料的同步問題等，第一銀行的做法是將整批作業作適當的切割，也盡量轉換成連線作業，目前大概只有磁碟重整過程，還需鎖住資料庫半小時，他表示這可以透過設備升級的投資來解決，未來希望能在五分鐘內完成重整。

針對法規遵循，第一銀行設立法規遵循制度，規定每一個部門（處）或營業單位，設立專責法規遵循的主管，每個月整理法規變動，並督促遵循結果，也納入董事會稽核項目。針對資訊安全，也設有安全管制部門，負責每月定期檢查所有IT安全管制。

金融業，尤其是金控未來潛在的法規問題，李進富認為是個人資料保護法對執行面的影響最大，因為要獲得每一個客戶的同意，難度很高。若未全面獲得同意，銀行業能夠處理的程度，目前在法規中也未有詳細規範，未獲同意時，是否可集中作分析，或者是可以分析但不可對外公開，或連分析都禁止，這部分的規範尚不清楚。李進富表示：「這部分會造成很大的影響，還需要主管機關進一步完善。」文⊙王宏仁壽險業－臺灣人壽強化前端介面創造差異服務

不同於銀行業必須提供客戶帳務管理服務的資訊系統，保險商品交易後，查詢和管理的需求較低，反而是需要各種輔銷系統協助業務人員行銷。臺灣人壽成立數位開發部門，自行開發前端系統的介面，創造差異化服務。

臺灣人壽副總經理呂長松一年半甫從外商人壽公司離開，進入歷史悠久的臺灣人壽，他希望能打造出比外商公司更好的資訊系統來因應壽險業激烈的競爭，他表示：「別人提供的資訊服務，你一定要有，雖然做更多，客戶不一定來，但是少了，客戶就不會來。」他經常要面對其他同業競爭壓力，甚至第一線營業員在看到其他公司新的資訊服務時，也會將功能不足的壓力，直接反應過來。

壽險業除了從核心系統進行整體的客戶分析之外，現在也開始針對個人端提供資料分析服務。於業務人員的個人電腦上，提供離線端的小型資料採礦系統，能夠協助業務員對自己的客戶作保額分析、客群分布等客戶管理機制。

去年臺灣人壽開始建置整合行銷支援平臺（Agent Mobile Professional Management，AMPM），除線上網站分別針對客戶與行銷人員提供不同資訊服務外。比較特別的是離線功能，也針對行銷人員提供的輔銷工具，包括客戶管理、建議書、小型CRM等，以及在PDA上的查詢系統。這個呂長松稱之為鐵三角的系統，完全由臺灣人壽耗費半年，自行開發。

許多壽險多半將輔銷工具委外開發，但臺灣人壽選擇自行開發，呂長松解釋：「大部分壽險會依不同功能系統找不同公司開發，不但造成介面不一致，客戶資料也重複建立。

我們自己開發，不同功能系統間的介面是一致，離線和線上操作是一致的，此外也才能進行不同功能的整合分析。」他認為委外的品質控制不易，而且他評估：「初期看似成本便宜，但後來維護成本反而不便宜。相較於國外，臺灣薪資相對較低，還是可以負擔自行開發的人力成本。」因此臺灣人壽決定自行開發系統。

呂長松將開發團隊區分成2組，一個是核心系統的開發團隊，現有36人，負責核心需求，例如貸款、競賽辦法、發放佣金等。另外一個是負責介面應用的數位開發團隊20人，AMPM平臺就是由數位開發團隊所開發。

為什麼這樣分？呂長松表示：「因為心態不一樣。」他進一步解釋：「核心系統求穩，是守，而數位開發是攻，兩種特質不同。攻的特質必須是不安於現狀、想秀，想做更好，而守是要很穩，很細，一步一步做好。因此慢慢發現分成兩個團隊比較適合。」

下一步，呂長松打算推動臺灣人壽導入企業商務流程（Business Process Management，BPM），將保單資料數位化，導入工作流，一關關做簽核。他認為好處除了能無紙化，更容易控管之外，最重要的是能夠進行跨地域的人力調配。在壽險的核保過程中，評估是否接受保單的核保人員需要高度專業知識，尤其像是健康狀況的風險評估，這類核保人員很少，分布也不平均，臺灣多集中在臺北，過去高雄要核保資料，就必須將資料郵寄到臺北審查，成本高又耗時。

數位化後，核保人員可以在任何地方，透過系統派工，一些事前資料的輸入作業也可透過前端作業程序完成，讓核保人員只需專注在風險評估的工作。呂長松表示：「可以讓專業的人做更專業的工作。」

呂長松認為壽險業未來的挑戰是海峽兩岸的課題。就IT而言，大陸法令限制資料庫不能移到境外，因此必須在大陸建置系統，如何避免增加太多溝通成本，兼顧控制與成本降低，都將會是資訊長的挑戰。而臺灣人壽則透過BPM的導入，作為前進大陸，或建立海外據點的基礎，可以進行全球人力調配支援。文⊙王宏仁保險業－ING安泰人壽改造流程迎戰全球化

安泰人壽因為與跨國公司荷蘭ING集團合併，更早面臨國際化的挑戰，ING安泰人壽執行副總經理王銘華推動企業流程再造，鍛造企業體質迎戰全球化。

ING安泰人壽在壽險時期，為追求企業高度成長，不斷透過IT創新來提升競爭力。為追求時效和速度，不斷建置新系統，而較少進行整合。

但近年來社經環境改變，臺灣走向老年化社會，ING安泰人壽開始從保障型商品走向財富管理以及退休市場，客戶年齡層、商品以及通路都改變。整個金融環境出現大型金控機構，開始出現很多異業結盟。同時，隨著對財務報表的嚴謹度和真實性要求，相關法令規章，如國際財務報表標準或Basel（巴賽爾）協定的規範，也漸趨嚴格。財務和風險管理越來越需要專人管理。

為因應新挑戰以及企業轉型需求，王銘華認為：「必須回到原點，從調整企業內部體質，包括系統、資訊、內控、財務資訊，很多都要調整。」但過去財務系統隱身背後，只負責產出最後報表，而現在資訊的處理、儲存和展現都不同。他強調：「財務報表會影響到整個金融的作業流程，已經不是像過去業務掛帥，現在是財務當家的年代。」

過去企業流程改造，多半先談系統，再談流程配合，而組織幾乎是不動。但為了讓IT有效率的應用，王銘華認為必須要先做流程改造，再做系統最佳化，系統才能作最重要的事情。

王銘華先從分析企業活動開始，而不是從人員，先了解這個活動需要哪些角色（Role），需要什麼樣的知識，再進一步思考，既有人員的工作執掌與這些活動所需角色之間的分配關係，透過授權與工作重分配進行流程最佳化。

王銘華認為員工應有的態度是：「效忠流程，不要效忠組織，而老闆僅供參考。」他認為客戶期望的整個處理過程才是重點，如果只重視上司，反而是將上司視為主要客戶。他說：「當你面對客戶時，你就是老闆，而老闆是幫助你的工作，而不是控制你，所以，不管組織怎麼變，只要流程不變，老闆都是幫助你，但是你才是最大的老闆。」

完成流程改造後，ING安泰人壽再採取End-to-End的直通式交易處理（Straight Through Processing，STP），一方面提供客戶單一窗口，另一方面也將整個過程都自動化，無須再進行資料輸入。至目前為止，ING安泰人壽已將過去5百多臺伺服器，整合到1百多臺。

王銘華用一句話來形容ING安泰人壽的改造過程：「From fat to fit。」過去採取裁員來瘦身，好像快速減肥，不健康。現在要透過流程改造讓工作整併，一個人可以做更多人的事情，這是健身，既可瘦身又可改善體質。「體質改善後，才能因應更複雜的環境。」王銘華說。

但是，體質改善之後還不夠，王銘華認為臺灣金融業的問題是資金太多，為了生存須拓展更多效益，因此就要走出去往國際發展。面對國際化環境，他認為法規遵循上必須要和國際接軌，遵循國際法規的規範，才能和國際公司一起評比，現在臺灣企業的財務報表許多認定方式與國外不同，都無法和國際企業相比較。

企業要追上國際腳步，他建議法規遵循要從法源著手，像是國際財務報告準則 （International Financial Reporting Standards，IFRS）或是巴賽爾協定，臺灣現在多半會依循歐洲或美國的法規要求。了解國際法規的法源和時程，就能預先規畫對策。

面對國際化的挑戰時，王銘華評估臺灣IT人才技術能力沒有問題，不同於國外高度專業分工，導致技術很強但不了解業務。臺灣人才反而可以從不同的角度來思考，IT對公司營運、對公司策略的關係。但是，臺灣人才的危機是國際觀以及國際資訊的累積還不夠，例如對於地域性的標準或國外當地知名廠商都很陌生。所以，他認為企業必須規畫長期的人才銜接計畫，培養國際人才，如果不足，也要大膽啟用外面人才。文⊙王宏仁證券業－元富證券用損益管理協助決策

產業經營面臨到競爭，需要從資料解讀資訊，再從資訊做出決策，元富證券副總經理林東和認為：「IT不能只是從管理的角度，要從支援決策的角度來提供服務。」

證券業早期以交易處理系統為主 （Transition Process System），講求交易的速度和穩定。1986年臺灣開放衍生性商品後，不論產品與交易平臺漸趨成熟，證券業e化轉而重視客戶服務平臺，包括交易平臺改善與客戶服務品質提升。券商需要透過各種系統來服務客戶和經紀商（Broker），e化進入資訊管理年代。

自2003年至今，林東和認為證券產業更為成熟，對經營管理、客戶端或產品端的管理需求都增加，同時網路的發展，也促使客戶端的應用系統，開始具有決策支援的功能。因此整個證券業e化開始走向EIS（Execution Information System）系統的發展。

產業經營面臨到競爭，需要從資料解讀資訊，再從資訊做出決策，EIS正是用來協助企業從資訊汲取出趨勢，來調整服務的決策。

林東和表示：「為了有效提高服務品質，降低作業成本，決定市場策略，都需這些資訊輔助。」但是為了要提供EIS分析時所需的資訊，他指出：「還需要做到資料整合和企業流程改善。」

林東和表示：「資料整合的難度主要是資料的一致性和完備性。」過去資料是零散，不同系統只記錄各自所需的資料，從整合面來看互有欠缺不完整，加上技術上要跨平臺整合，組織上要跨企業整合，資料面的整合不只是工具和硬體問題。

「考慮一致性和完備性來整合資料，就會面臨企業流程改善的問題。」林東和解釋。例如一個客戶，開戶只有填基本資料，身分證字號，出生年月日，性別等。等到需要進行分析時，才發現需要交易水準，資產規模的資料；規畫保險時發現需要子女人數等，但是這些資料都沒有，才再去整合，東一塊西一塊要補很久，也很辛苦。

所以林東和認為：「必須將流程自動化，讓所有資料在源頭進來時，盡可能自動進來。過去產品較少，還能夠人工處理，或開發轉換系統，但現在產品多樣化，若沒有從源頭一開始在每個流程，step by step把資料建置上去，會非常辛苦。」

元富證券改善流程的方式，是從結果回推流程要如何改善。因為20年的管理經驗，已經累積出成熟的管理模式，元富除了常見按照組織別、利潤中心別的管理方式，還按照產品線、通路線、客戶、經紀商、營業員、交易屬性或收入等面向進行管理。不論哪一種面向都用損益表的管理觀念，將該面向上產生的成本與收入，轉換成該面向的損益表。

所有東西都用財務數字的觀念來管理之後，林東和表示：「放到時間序列，就能夠觀察出企業成長率、穩定性、均衡性的趨勢，進一步還可以做預測，提供業務策略參考。」他強調：「當面臨競爭時，這樣的決策支援系統就很重要。」透過損益表的管理方式，背後就是EIS系統。

在流程改善的過程中，IT在風險控管中所扮演的角色，不只是用來計算風險值而已，而是做風險管理的檢核，例如透過IT在線上控管營業員的授權額度，而不是讓一個額度1億元的營業員，輸入10億元的額度，不管是線上交易或盤後交易的控管都是很重要。元富證券有一套制度圖書館的系統，所有商品，要訂定風險管理的細則，訂定影響因素，通過後才能上架，IT就可以根據裡面的參數做風險控管。

透過流程改善，從源頭整合資料，透過EIS提供預測，供業務決策參考。但是EIS只能提供趨勢，無法直接提供決策。因此，林東和表示：「元富證券下一階段e化，將會朝向能直接提供決策判斷的決策支援系統（DSS）發展。」文⊙王宏仁