從一位小程式設計師，到一位管理上千位員工的企業管理副總經理，這是許多IT人只敢想像，卻難以奢求的夢想。三立電視管理部暨資訊部副總經理王士方僅花了13年就已經達成了。
王士方在1999年加入三立電視，一路從最基層的程式設計師做起，歷練了助理工程師、工程部副主任、資訊中心副理、資訊中心經理，這樣的歷程已經是許多MIS的典範了，不過，2012年起，王士方更成為企業高階管理團隊的成員，同時擔任三立電視管理部和資訊部主管。
跨部門歷練讓王士方更深切體認到IT人員參與業務部門運作的重要性，所以，在他身兼IT與管理職後，不僅堅持許多公司內部的資訊服務要自行開發與建置，也要求IT部門員工不能只待在原有服務的部門，必須要有機會到業務單位訓練。
三立IT採取了不少作法來了解業務部門，例如，許多公司為了節省人力成本，將員工個人電腦維修工作委外，但是三立還是堅持由資訊部門為所有的員工維修電腦，原因無他，王士方表示，因為透過維修電腦，IT人員才能和業務部門進行頻繁與密切的交流。
例如，新聞部的個人電腦就占了全公司的三分之二，藉由維修新聞部員工的電腦，不只可以經常往來打好彼此的關係，也可以更加了解新聞部特有的採訪、編輯與播報作業流程等新聞領域相關知識。
王士方說：「資訊人員一定要了解業務單位的領域知識、作業流程，並且和業務部門頻繁互動，建立起良好的關係，才能開發出真正符合業務單位需求的資訊服務。」
不光加強和業務部門溝通的頻率，由於資訊部門和業務單位常面臨雞同鴨講的問題，王士方更指派業務部門員工，和資訊人員一同接受專業的資訊教育訓練。如新聞部的製播主管和旗下工程人員就得一同受訓，了解資訊人員的開發過程、企業資訊架構等，這些人也在日後發展新聞數位化時，成為新聞部和資訊部間的橋樑，能協助其他新聞部員工操作數位化設備，或甚至直接解決問題，而減少了IT的負擔。
另外，王士方也很重視員工在各部門平行式輪調，而這樣的調任通常為一年以上。任何新進人員皆要到各部門輪調，而非只負責單一部門的工作。或是他會指派管理部新進人員，不用擔負行政工作，而專門任節目部門的專案顧問，讓員工和其他部門人員長時間相處，以建立情感，且可深入了解節目部的工作流程，與目前遇到哪些挑戰與困難。「在彼此已具備良好互信基礎下，未來不論要推動專案或建置服務時，能達到事半功倍的效果。」王士方說。
專案成功的關鍵：「降低員工的負面聲音」
許多企業在推動專案的時候，往往會面對到許多困難，例如，面臨員工極大的反彈、沒有達到預期目標，或者是因為超過預算或時間，則縮小了原先設定的規模。
在王士方推動下，自2010年起，三立電視成功導入了企業流程管理系統（BPM），2011年更導入知識管理（KM）。他表示，要成功推動專案的第一個關鍵就是：「降低員工的負面聲音。」目前三立電視在推動專案的過程中，由專案管理人員負責和各業務單位的主管溝通，過程中一定會包含對於專案的各種正面與負面的看法，他說，若面對持反對意見的主管時，一定不能正面產生衝突，而要順著業務單位的話，先理解對方的需求與想法，再想辦法引導，若遇到激烈反對時，甚至要先轉移話題，等待下次的溝通機會。
王士方還採取了不少作法來解決專案導入過程的問題。例如，三立電視於2010年導入BPM時，也面臨了公司組織重整的衝突，如過往資訊部門要購買電腦需要發公文，只需要將公文送給王士方，在最後一關簽名即可，但是，導入BPM時，因為王士方身兼資訊、採購和管理主管，每一個部門的簽核程序都得找王士方簽名，同一個人就要簽3次，其他身兼多職的主管也有類似情況，內部員工抱怨新導入的流程作業反而更加繁複和重工，甚至不願意配合導入。
但是，這些員工沒有考慮到的是，BPM系統可以淘汰舊有的紙本表單，避免人為抄寫作業引起的問題或可能錯誤，反而能省下更多作業處理時間。雖然面臨反彈聲浪，王士方則先從認同BPM的部門先導入，由於導入成效良好，其他部門也慢慢接受，自然就加快了導入此專案的步伐。王士方表示，推動專案一定要建立「典範模式」，當原本不認同的單位都想仿效時，專案也就成功了一大半。
KM則是另一個引發員工反彈的專案。儘管三立電視為了更有系統地管理員工知識和經驗，讓其他員工容易搜尋。但對重視創意的三立節目部而言，他們認為，創意無法複製，知識應沒有管理的必要，也就導致專案剛開始推動，就面臨反彈聲浪。
導入KM的過程中，IT人員不僅和每一位員工做需求訪談，來了解各個部門的需求，更重要的是，王士方認為，溝通成功的關鍵是就是傾聽，不要和業務單位在溝通時產生對立，也不要否決業務單位的想法，另外，找到能夠和各個需求單位溝通的顧問，也是專案成功與否的關鍵。他說：「懂得讚賞別人，遇到問題就能婉轉解決，而非直接告訴對方問題，讓對方沒有臺階下，事情就會處理得很圓滿。」
此外，王士方也舉辦KM觀摩會，公開表揚成功導入的單位，讓其他部門員工可藉此了解推動KM是主管的要求，以加快導入推動知識管理的腳步。
自行開發系統更能滿足各種業務需求
不只導入現成資訊系統，三立IT也自行開發了50至60個系統，解決了員工實務作業流程的困難，王士方表示，資訊部門最重要的工作就是幫公司創造價值，這些自製系統讓IT更得到內部同仁們的肯定。
例如電視臺業務的根本就是收視率，節目的好壞與走向都以收視率來判斷，但是，三立原有的數字報表的收視率報告，判讀不易。自2007年開始，王士方著手建立一套系統，能繪製出每個節目的收視率變化曲線，並結合側錄的節目影片片段，讓節目與戲劇製作人員瀏覽特定時段的收視率時，也能同時看到該時段的節目影片，更容易觀察與分析觀眾的需求。
近年不斷改版後，三立製作人員可以比較不同類型節目的收視率高低，也可以看到節目腳本內容與註解，來了解影片類型與收視率變化的關連，作為節目製作的參考。舉例來說，編劇想要撰寫吵架的故事情結時，可以調出所有和吵架相關的影片，也能知道哪一段吵架影片的收視率排名，作為情結安排的參考。
另一套三立自行開發的是Cams數位片庫系統。早期三立電視的節目相當多，但缺乏了一套有效整理的作法，因而不容易搜尋再加以利用。例如，若有製作單位想要規畫新的美食節目，而想要到片庫找尋過去節目的影片以做為素材時，只能憑記憶到系統依據時間查詢，觀賞過這些影片後，也無法留下記錄，方便下一位使用者參考。
發現到此問題後，王士方先著手將所有節目內容模組化，模組化之後就能透過系統建檔提供搜尋，再透過數位片庫系統，記錄每一位使用者的歷史資料，也可以利用關鍵字來加快影片的搜尋作業。
另外，在需求訪談的過程中，王士方發現了節目部門得耗費太多人力以調閱影片，這樣的步調已經趕不上新媒體快速產製內容的需求。所以，王士方決定自行開發數位調片系統，透過電腦調出所需要的影片，而人力則集中於負責註記電腦無法判斷的授權影片，例如，哪些新聞是經由翻拍所取得，另外哪些影片所使用的音樂需要取得授權，或可用於哪些用途等相關授權資訊。
就像影片調閱系統一樣，三立有不少自行開發的系統其實都是資訊部門主動提出來的專案。
王士方表示：「滿足使用者提出的需求僅基本功，資訊部門唯有主動提出需求才能創造IT真價值。」也就是資訊人員需主動出擊以自行開發與建置服務，不但可以藉此實際了解到市場的狀況與業務單位的需求，也可開發出更符合使用者需求的服務，甚至優化公司的作業流程與提升資訊部門的專業價值。
尤其在王士方從資訊部主管轉向兼任管理部主管時，他表示，最大的體認就是，主管一定要堅持目標，由於資訊工程師在建置一項資訊服務時，首先會思考會遇到什麼問題，若遇到困難就會改用其他簡單的方式寫，很可能會因此更動原先設定的結果，因此，身為主管一定要堅持住既定的目標。「資訊工程師應該要解決問題，而不是把問題提出來後，再去調整目標。」他說。
談到未來三立電視的IT計畫時，王士方表示，2014年是三立電視的新媒體元年，IT主要策略聚焦於開發創新的App服務、建置視頻網站等。「因為未來新媒體成功的關鍵是內容、社群和購物。」他說，因此，如何掌握在社群網站上閱聽眾的喜好相當重要。三立電視也計畫使用大資料，找出閱聽眾的需求，其重要性就如同現在的業務根本──收視率。
IT懂溝通，專業更有價值
三立電視管理部暨資訊部副總經理王士方認為，資訊人員最缺乏的就是溝通技巧及人際關係。溝通及人際關係是執行專案成功重要因素。所以若能掌握其中奧義，本身專業必能為團隊創造價值。
三立電視管理部暨資訊部副總經理王士方表示：「滿足使用者提出的需求僅基本功，資訊部唯有主動提需求才能創造IT真價值。」
王士方| 三立電視管理部 暨資訊部副總經理
學歷：大同工學院資訊管理系
經歷：1999年進入三立電視，歷任助理工程師、電腦網路組組長、工程部副主任、資訊中心副理以及資訊部經理，之後於2012年兼任管理部門主管。現為三立電視管理部暨資訊部副總經理，負責督導三立電視管理兼資訊的發展業務
三立電視
● 地址：臺北市舊宗路一段159號
● 網址：www.iset.com.tw
● 成立時間：1983年
● 員工數：約1,300人
● 直屬主管：總經理張榮華
● 資訊部門名稱：資訊部
● 資訊部門人數：21人
● 每年IT預算：每年約 600~1,000萬
● 資訊部門分工：資訊系統組、平臺開發組、行動開發組、電腦網路組、數位系統組
IT部門大事紀：
● 2010年：公司導入企業流程管理系統、新聞數位化
● 2011年：資訊中心升格為資訊部、成立數位系統組，負責新聞部數位系統維護，公司推動知識管理
● 2012年：工程部數位化
● 2014年：資訊部負責公司新媒體技術發展，組織異動成立平臺研發組及行動開發組。開發三立新聞網及三立新聞App，規劃視頻網站及決策支援系統
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