從科層到人本的次世代管理思維

追求人本體制的本質是犧牲。20 世紀初的管理大師瑪麗．帕克．傅麗特（Mary Parker Follett）認為：「界定領導力的不在於權力的行使，而是讓被領導者提高權力感的能力。」

如果你是主管，你無法在沒有下放自身權力的情況下，授權給其他人執行工作。你得把古老的權力貨幣（津貼福利、決策權與賞罰）換成新的貨幣：智慧、慷慨與指導。

要把管理工作開始下放給部屬團隊有許多方式，以下是幾項建議。

確定方向

要求你的團隊定義共同的使命。給他們時間集思廣益找出問題的答案，例如：「我們的價值主張是什麼？」「該如何衡量我們團隊的成功？」以及「要增加影響力，我們所能做的最重要的事是什麼？」

每個月舉辦一次為時半天的會議，討論業務單位或是全公司層級的策略。要求同事確認他們能做什麼，來支持公司整體的使命。

如果公司有正式的規畫流程，要求同事帶頭定義優先重點事項、設定里程碑，以及編列預算。

建立技能

要求團隊成員確認他們想要打造新技能的領域，是在創意的問題解決方案、財務分析、設計思考，還是在人際關係上。

要求團隊成員詳盡闡述個人的發展計畫，然後以小筆預算支持這些計畫。

全年度支持團隊成員獲取新技能。例如，你可以給大家時間上線上課程、建立工作輪調制度，或是設法成為一個更好的導師。

和其他團隊與部門合作

派遣團隊成員代替你參加主管會議。要確認他們徹底了解狀況，並且具備代表團隊發言的職權。

給予團隊成員時間、機會和其他單位與部門聯絡，像是品管、人資、財務與IT 部門。把跨單位協調的管理責任下放給部屬。

促進工作輪調，讓員工更能理解需要管理的重要連動環節。

安排工作

給團隊分派工作職務的權力，目標是提升員工參與度與效率。

邀請團隊成員寫下他們理想的職務說明。撥空以團隊的角度來檢討與疊代這些職務說明。

要求團隊主導設定每日或每週的目標，並評估進展。

驅動團隊取得成果

由團隊安排並主持每週或每個月的單位績效討論。讓團隊成員建構議程，蒐集相關資訊、確認需要改善的地方，並詳細闡述行動計畫。

要求團隊成員發展並測試改善的構想，並確保他們有時間與預算做這件事。

主持每個月的創新即興發揮，安排為期一整天的會議，讓團隊有機會處理更大、更策略性的問題。

管理績效

詢問團隊成員他們認為績效目標是否適當。如果不適當，請他們建議替代方案。

促進同事之間的意見回饋。舉辦會議，讓每一位團隊成員都能對其他同事給予有建設性的回饋意見。

邀請團隊成員發展監測團隊健康狀況的每月調查。問卷可以調查員工參與度、效率、協調性與增加的價值。

分享資訊

主持每一季的討論會，讓團隊成員有機會跟平常不會碰到的內部、外部顧客直接互動。

詢問團隊成員，額外的財務或營運資訊對他們來說否有用，然後盡力提供資訊給他們。

協助第一線團隊成員更加了解業務單位或公司領導人用以判斷組織有效性的策略權衡與調查方式。

當你開始下放職權，邀請一些同事響應，別忘了定期讓團隊湊在一塊分享經驗。千萬別以為你必須單打獨鬥對抗科層體制。

北美愛迪達：對員工開放

年營收逾230億美元的愛迪達，是世界首屈一指的運動品牌。儘管這間企業在歐洲足球賽事中勢力龐大，但在美國卻經常受挫。2014 年時，這間公司決心改變這種情形，指派馬克．金恩（Mark King）擔任北美區總裁。金恩曾讓高爾夫球具製造商泰勒梅（TaylorMade）成功的轉虧為盈，現在他要負責重振這個品牌，讓愛迪達的北美公司回到正軌。

金恩抵達這間公司位於俄勒岡州波特蘭的總部時，他遇見一支有才幹但士氣低迷的團隊。這個事業群剛把第二名的寶座讓給UA，而且可能會連續第二年銷售量衰退。它正在失去零售貨架空間，而且獲利遠遠落後遍及各大城市的競爭對手Nike。距離總部九個時區之遙的美國團隊知道，他們需要在開發美國特有運動文化方面做得更好。

金恩的第一個挑戰是說服董事會提高對北美的投資。作為增加投資的回報，金恩保證讓愛迪達成為美國成長最快速的運動品牌；對於那些習慣北美單位長年績效不佳的人來說，這樣的承諾聽起來很駭人。金恩不只拿到了資金，還採取既務實又具有象徵性的一步棋：把全球設計主管調到波特蘭來。

在四處討教美國的營運狀況時，金恩發現大量遭到壓抑的創意。他估計，北美3,500 名員工的內心深處，藏有文藝復興的原始素材。問題在於如何提升創意思考的品質，讓新構想浮現，打造成長策略；而且他們不能花上幾年，在幾個月內就要做到。答案以愛迪達創新學院（Adidas Innovation Academy）的形式出現，這是一個為期十週的計畫，可以教導員工像一個改變遊戲規則的人一般思考，並邀請他們協助塑造公司的策略。

訓練計畫的核心是為期四週的單元課程，每一週參與者都會面臨必須想出新洞見的挑戰，並且要在一個共同平台上貼文。整體而言，員工產生超過一萬個洞見，有一些甚至挑戰現有的策略。

例如，要成功只能正面迎擊Nike 或UA 嗎？其他的點子則著重在公司雷達尚未偵測到的趨勢，像是快速成長的電競產業（e-sports），玩家組隊比賽電子遊戲，有時還會在歡呼的觀眾面前比賽。

接下來四週，員工的挑戰是把洞見變成商業構想。有一個洞見強調零售業者與公司內部壁壘分明的商業團隊互動不佳。他們的創新提案是：打造一個與離線、線上零售商互動時更簡單、更連貫的介面。

在這一個月的時間裡，參與者捕捉到近千個商業構想，每一個構想的潛在影響力與可行性都會受到同事的評分。有了這些評價後，員工會將構想貼上標籤，以便搜尋並減少重複。

儘管形成構想的過程並沒有限制構想的類別，但是大部分構想最終都被歸類為12 個左右的策略主題，例如增加女性員工、重新塑造與零售商的關係。在這些歸類中，構想經常會有互補的狀況，而且總的來說，這也協助他們確認到更廣泛的商機。

2015 年底，所有註冊這個學院的人，都受邀協助篩選有前景的構想。這個過程中有9項提案特別醒目，後來在一場全員參加的「創智贏家」（shark tank）活動中進行推銷。活動結束時，許多提案都快速投入開發。

馬克．金恩在2018年7月下台。在他任職的四年時間裡，北美銷售額成長了近50％，營業利益率（operating margin）則是翻了三倍。金恩與現任北美總裁錫安.阿姆斯壯歸功於同事以新方式釋放的創意。儘管參加創新學院完全是自願，但有超過兩千人參與，一千人拿到他們改變遊戲規則的證書。創新學院不但打開新視野，也開啟了企業文化。

儘管這些開放策略值得讚賞，卻走得不夠遠。我們認為每一個組織都應該對所有走向他們的人開放策略對話。這個世界上不缺原創性思考，但大部分企業都沒有加以利用。他們沒有在線上發布技能與資產的一覽表，並且問這個世界：「當你擁有這些能力時，你會做什麼？」他們沒有建立一個不斷線、讓顧客、供應商、夥伴、創業家、產業專家、業餘發明家等所有人都能張貼想法的平台。他們沒有規畫出聰明的解決辦法，既保護智慧財產權，又獎勵貢獻作品的人。他們沒有邀請外部創新者與內部團隊一起工作。他們沒想過要打造強大的魅力，吸引世界最激進的思考者與實行者。（摘錄整理自《人本體制》，天下文化提供）

 書名  人本體制：策略大師哈默爾激發創造力的組織革命

蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）、米凱爾‧薩尼尼（Michele Zanini）／著；周詩婷／譯

天下文化出版

售價：600元

 作者簡介 

蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）

自1983年便任職於倫敦商學院（London Business School），現為該校策略與國際管理客座教授，同時也是「管理創新實驗室」（Management Innovation Lab）的共同創辦人。《經濟學人》封他為「世界第一流的策略大師」。

米凱爾‧薩尼尼（Michele Zanini）

管理實驗室共同創辦人。麥肯錫管理顧問公司（McKinsey & Company）前合夥人，擔任公司組織、策略與金融服務實務領域的領導者。