影響軟體交付績效三要素

自2013年起，Nicole Forsgren、Jez Humble與Gene Kim開始與Puppet公司的團隊合作，一起準備《2014年DevOps境況報告》。陳述如何以可預期的方式，協助科技交付價值給員工、企業乃至於客戶。

經年來，他們的研究已經訪查各種不同的技術與精益（Lean）管理實踐對軟體交付效能，還有團隊文化的影響。然而，在本專案的早期，他們尚未直接研究過領導統御對DevOps實踐的種種影響。

本文會展示他們的種種發現，包括領導與主管們在技術轉型中所扮演的角色，以及勾勒出一些領導們可以採取的步驟，以改善他們自己團隊的文化。

主管的角色

Nicole等人發現，在任何的技術轉型中，領導們都扮演了至關重要的角色。當這些領導們是主管時，他們可能在影響變革中有著更重大的角色。

主管的責任在人，且通常還有預算與資源。最佳狀況下，主管也是領導，並且肩負稍早勾勒出那些轉型的領導統御之種種特徵。

在銜接業務的策略目標與其團隊工作之間，主管尤其扮演著關鍵角色。藉由創造一種讓員工感到安全的工作環境、投資於發展人的能力、以及掃除工作上的障礙，主管們在改善其團隊績效上可著墨之處甚多。

他們也發現在DevOps的投資與軟體交付績效高度相關。當涉及文化時，藉由在其團隊中付諸特定DevOps實踐，以及藉由高調地投資在DevOps中與其員工的專業發展，主管們是能改善一些情況的。

主管們也可藉由採取措施讓部署不是那麼折磨，促成在軟體交付績效中大大的改善。最後但同樣重要的是，主管應該讓指標更顯眼，而且要煞費苦心來將這些指標與組織目標校準，並應該更加授權給員工。知識就是力量，而主管應該賦權給那些具備知識的人。

有人可能會捫心自問：挹注DevOps倡議以及投資團隊會是怎麼回事？其實有數種方式讓技術領導可以投資其團隊：

●確保組織中的每個人可以取用現有的資源，並創造空間與機會以供學習與改進。

●設立專門的訓練預算，且確保大家都知悉；再者，讓員工自由去選擇他們有興趣的訓練。這種訓練預算可能包括白天上班時專用的時間，以利用組織中已有的資源。

●鼓勵員工參加技術研討會，至少一年一次，並且為整個團隊總結所學。

●設立內部黑客日（hack day，也有稱作創意日的），屆時跨職能團隊（cross-functional team）可以聚在一起合作一個專案。

●鼓勵團隊內部的「瞎忙日」（yak day），屆時大家可以聚在一起對付技術債（technical debt）。這些都是很棒的活動，因為技術債鮮少會被排定優先順序。

●定期舉行內部DevOps小研討會。在研究中，Nicole等人看過組織運用經典的DevOpsDays格式而獲致成功，這格式結合了預先準備的演說與「開放空間」（open space），於此間參與者可以自行組織以提案並促進自己的議程。

●給予員工專用的時間，比如20％或是某發布（release）之後的數天，以實驗新工具與技術，並分配預算與基礎設施給特殊的專案。

可以改善文化並支持您團隊的些許指點

當一個領導的真正價值是反映在他們如何增強其團隊的工作（進程暨成果）時，也許他們所能做到最有價值的工作會是：在他們所服事的實體（就是他們的團隊）之間培育及支持一種穩健的組織文化。這讓與其合作或效力的專家們能夠以最大化效用運作，為組織創造價值。

以下會條列一些簡易的方式，讓主管們、團隊領導、甚至積極參與的從業人員能在其團隊中支持這樣的文化。研究顯示，有3件事物與軟體交付績效高度相關，並且促成了一種強健的團隊文化：跨職能協作、學習風氣、以及工具。

藉以下幾點可將跨職能協作付諸實踐：

●與其他團隊的對應人員建立信任。在團隊間建立信任感是最重要的事，而且一定要慢慢來。信任是建立在重然諾、開放式溝通、和即使處在緊張的情勢下也如預期行動令行禁止。如此一來，團隊將會能更有效地運作，而且這樣的關係會釋放一種訊號給組織：跨職能協作是被重視的。

●鼓勵從業人員在部門間輪調。隨著管理員或工程師發展他們的技能時，可能會發現他們對不同部門的職位有興趣。這種橫向調動可能對兩造團隊都極其有價值。從業人員會帶著關於流程與挑戰的寶貴資訊到他們的新團隊，而當舊團隊的成員來接洽協作，就自然會熟悉的合作窗口。

●積極地尋求、鼓勵並獎勵促進協作的工作。確保成功是可以複製（再現）的，並留意那些讓協作更順利的潛在因子。

藉以下幾點可協助營造一種學習風氣：

●創設一種訓練預算並在內部提倡之。藉著在正規教育機會背後置放資源，強調組織有多珍視學習的風氣。

●確保團隊有資源積極參與非正規學習，並有空間探索新構想。學習通常發生在正規教育之外。有些公司，如3M與Google，已廣為人知會分一部分時間（各為15％與20％）出來，給目標明確的自由思考與探索業餘專案。

●讓試誤是安全的。若失敗會被懲罰，那麼人們就不願嘗試新事物。把失敗當作是學習的契機，並舉行不咎責的事後檢討（blameless postmortem），以搞清楚如何改善流程與系統。這些都會讓人們對冒（合理的）風險感到自在，並幫助創建一種創新文化。

●創造機會與空間以分享資訊。無論是創設每週的快閃演講（lightning talk，譯註：亦作閃電秀），還是提供資源給每月一次的午餐交流會（lunch-and-learn，譯註：一種邊吃邊學，氣氛輕鬆的交流會，也許會擦出不一樣的火花，因為這樣的學習沒有壓力），都要設立一個規律的機會節奏（cadence of opportunities，譯註：如跳恰恰或探戈一樣，一開始大家會矜持，有點放不開，需要給他們一些安全感讓他們一直嘗試，最後找到自己的節奏click，重點是全員參與），讓員工分享他們的知識。

●藉著演示日（demo days）與論壇來鼓勵分享與創新。這會讓團隊分享彼此的創作，也讓團隊能慶祝他們的工作成果並互相學習。

有效運用工具方面：

●確保團隊可以選擇他們的工具。除非有好理由不這麼做，否則從業人員應該選擇他們自己的工具。若他們可以任意建造基礎設施與應用，他們會比較投入其工作。這是有資料證實的：工作滿意度的一個重大促成因素，在於員工是否感覺他們有工具與資源去從事他們的工作。在研究資料中也看到持續交付的預示因素：被授權選擇其工具的團隊會驅動軟體交付績效。若組織一定要將工具標準化，請確保採購與財務是根據團隊的利益行動，而非反其道而行。

●讓監控成為當務之急。完善基礎設施與應用監控系統，並確保組織在搜集正確的服務資訊，且妥善運用那些資訊。這種由有效監控產生的可見度與透明度是無價的。在Nicole等人的調查中，積極主動的監控與績效及工作滿意度高度相關，並且這也是強健技術基礎的關鍵部分。

儘管許多DevOps的成功故事，強調涉及技術團隊那極好的草根（grassroots）工夫，但經驗與研究顯示，技術轉型會從真正積極參與轉型的領導們得益，因為他們可以支持並放大其團隊工作成果。這樣的支持會順利實現為業務（生意）交付價值，因此組織應該放聰明點，將發展領導統御發展看作是對其團隊、其技術與其產品的投資。（摘錄整理自《ACCELERATE：精益軟體與DevOps背後的科學》第11章）

  書名    ACCELERATE：精益軟體與DevOps背後的科學

Nicole Forsgren, Jez Humble, Gene Kim／著；江少傑／譯

旗標出版

售價：499元

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