提出情緒智商的概念(Emotional intelligence)的心理學家及新聞工作者丹尼爾‧高曼(Daniel Goleman),十五年前就在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表〈得到成果的領導〉(Leadership That gets Results),提出六種關鍵領導型態。「教練式領導」就是其中一種,而且它被認定為對績效、企業文化以及獲利都有「明顯正面」的效果。然而,它也是最少被運用的領導型態。為什麼?高曼寫道:「許多領導人告訴我們,在這種高壓的經濟社會中,他們沒有時間做『教導人們、協助人們成長』這種緩慢而冗長乏味的工作。」
請記住,那可是二○○○年的美好時代,當時電子郵件還是福非禍;全球化才剛剛開始暖身,而我們還沒有將靈魂出賣給智慧手機。這些日子以來與全球各地忙碌的經理人合作的經驗告訴我,事情其實是越來越糟、而非越來越好。我們都比以前更不自由自在。雖然「教練」在今天已經是更常用的詞彙,但實際上,教練式領導並沒有那麼普遍;就算有去做,似乎也沒有太大的成效。
領導發展公司BlessingWhite二○○六年的研究報告顯示,有七三%的經理人曾接受某種形式的教練式領導訓練,這看來還不錯。不過,這種教練訓練似乎不太好:在接受教練式領導訓練的人當中,只有二十三%(沒錯,低於四分之一)的人認為這對績效或工作滿意度有明顯的影響。甚至有十%的人說這樣教練式領導訓練產生負面效果。
我猜,你一開始試著發展的教練式領導習慣之所以沒有持續下去,失敗的原因至少有三個。
第一個原因是,你接受的教練式領導訓練可能太理論、太複雜、有點無聊、而且與忙碌的工作生活現實有點背離。或許在某場研討會進行之時,你正好被淹沒在一堆電子郵件裡。
就算你有接受訓練,也可能沒有花太多時間理解如何將這些新的洞察轉化成行動,使你做出不同的行為,這是第二個原因。當你回到辦公室,現狀會展現驚人的力量,緊緊箝制你,不讓你改變,回到跟以前一模一樣的方式做事。
第三個理由是,「少給點建議、多問點問題」這種行為的改變看來非常簡單,實際上卻是驚人的困難。你可能已經花好幾年的時間在提供各式各樣的建議,同時也因此得到升遷以及稱讚。公司認為你會帶來「附加價值」(adding value);而且因為「一切都在掌控中」,所以你也得到額外的好處。另一方面,當你問問題時,你可能不確定最後的結果會對自己有用;對話可能會讓事情進展緩慢,你可能會感覺無法控制對話的進行(的確如此,這就叫做賦權)。如此說來,這好像不是一個很棒的選項。
但那真的沒有麼難
在蠟筆盒公司(Box of Crayons),我們訓練超過一萬名像你一樣的忙碌經理人,養成實用的教練式領導技巧。經過這些年,我們得到以下明顯事實:
● 你可以在十分鐘之內輔導一個人。在今日的忙碌世界中,你必須要能在十分鐘之內,完成教練式領導。
● 教練式領導應該是每天進行的日常行為,而不是偶爾想到、刻意劃出「教練時間」的活動。
● 你可以建立教練式領導的習慣,但這只有在了解教練式領導的原理,而且使用經過實證、能夠有效建立新習慣的方法,而且真的可以牢記執行,才能成功。
但為什麼要大費周章改變現狀?為什麼要建立教練式領導的習慣呢?
破除三大惡性循環
教練的本質是幫助他人、釋放他人的潛能。但我相信你已經承諾過要幫助部屬,而這並不會讓你想要做更多的教練式領導工作。
所以,讓我們來看看,為什麼提供其他人教練式領導也可以幫助自己。它讓你做更少、卻產生更多影響。當你建立教練式領導之後,你就可以更容易地破解在職場到處蔓延的三個惡性循環:部屬的過度依賴你、工作排山倒海而來、沒有專注在真正重要的工作上。
第一大惡性循環:部屬過度依賴你
你可能會發現,你已經成為「過度依賴團隊」的一份子。這代表雙重危機。首先,你的訓練讓部屬過度依賴你,這會演變成他們沒有被賦予權力,而你也挫敗沮喪,甚至會帶來不受歡迎的後果。因為你已經成功地創造這種依賴,你要做太多的工作,結果成為整個系統的瓶頸。每個人都失去動能,士氣低落。你幫部屬做得越多,他們看起來就越需要你的協助;他們需要你的協助越多,你就會花越多時間幫助他們。
建立教練式領導可以讓你的團隊自動自發,團隊成員的主控權與掌握工作的能力也會增加,而你也會減少跳下來接手工作、成為瓶頸的機會。
第二大惡性循環:工作排山倒海而來
你可能也被排山倒海而來的工作給淹沒了。不管你有沒有精通這世界上所有的生產力小祕訣都不重要,你越快找到生產力祕訣,外面持續湧進工作的速度就越快。你每天被不斷新增的優先要務帶往不同方向,被無止盡的電子郵件或匆忙趕赴一個又一個的會議而干擾分心,你完全失去做事的焦點。你越是無法聚焦,就越會覺得被工作淹沒了;而你越是感覺到有工作排山倒海而來,又會更無法聚焦。
建立教練式領導可以幫助你重新聚焦,讓你及團隊可以去做真正能創造影響力的工作;你可以將時間、精力及資源用來解決真正與眾不同的挑戰。
第三大惡性循環:沒有專注在真正重要的工作上
最後一點,你可能會無法專注在真正重要的工作上。把事情完成是不夠的,你必須幫助人們做最多能創造影響力而有意義的工作。我們越是做一些沒有真正目的的工作,就會變得越來越不投入、沒有動力;我們越不投入,就越不可能發現並創造出絕佳的工作表現。
建立教練式領導習慣可以幫助你及你的團隊,重新專注在真正具有影響力、有意義的工作上。教練式領導可以點燃勇氣,幫助人們跨出舒適及熟悉的領域,從經驗中學習,同時也可以增加並幫忙展現出每個人最大的潛能。
因此,你要起身對抗這一切負面行為。建立教練式領導習慣可以幫助你突破現狀,找到更好的工作方式。
七個關鍵問題
這些問題有可能讓每週的一對一輔導時間、團隊會議時間、業務會議,在既定行程表外偶而與某個人接觸的非會議時間呈現出新樣貌。
這七個問題分別是:開場問題(Kickstart Question),這是以聚焦又開放的方式,開啟任何對話的問題;魔法問題(AWE Question),這可以說是世界上最棒的教練問題,可以當作自我管理工具,也可以用來作為其他六個問題的輔助;焦點問題(Focus Question)及基礎問題(Foundation Question)則是用來觸及挑戰的核心,幫助你將注意力放在真正重要的議題上。懶惰問題(Lazy Question)可以幫你省下大把時間;而策略問題(Strategic Question)則可以省下與你共事者的大把時間;學習問題(Learning Question)與第一個開場問題,分別是教練式領導的終點與起點,藉此確保每個人都能發現與你的互動比以前更有幫助。(摘錄整理自本書第一章,高寶書版提供)
書名 你是來帶人,不是幫部屬做事
麥可.邦吉.史戴尼爾(Michael Bungay Stanier)/著;林宜萱/譯
高寶書版出版
定價:360元
作者簡介
圖片來源/Box of Crayons
麥可.邦吉.史戴尼爾(Michael Bungay Stanier)
麥可是全球知名的教練式領導專家、著名演說家,以及「蠟筆盒公司」(Box of Crayons)創辦人、資深合夥人,這家公司幫助經理人和領導人學習在10分鐘內進行教練式領導的技巧。
在成立「蠟筆盒公司」之前,麥可花了許多時間研發產品與服務,並擔任企管顧問,幫助企業變革創新,並為全球最大製藥集團葛蘭素史克公司撰寫全球展望報告等。
麥可擁有牛津大學哲學碩士學位,以及澳大利亞國立大學法學學位、最高榮譽學士學位。他也是羅德學者,並於2019年被評為第一名教練式領導思想領袖。
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