請設想以下情境:不到五個月前,你由原本任職的民營公司奉召服務於新組成的政府內閣。你出身消費零售業,現在則掌管全國礦業。某次你到國外出差,一面仍全盤掌握國內情況。這時部裡傳來消息,某地底深處礦坑發生礦災,死亡人數未知,失蹤人數三十餘人。
又或者換一種情境:幾十年來,你的金融業務公司一帆風順,不僅收益大增、獲得業界看重的3A信用評等,還成立了一個表現優異的部門。這個部門規模不小,就像是台賺錢機器,負責的業務是次級房貸等債務違約投保。看上去,前景似乎可以肯定會蒸蒸日上,可是一轉眼,市場就內爆了。
再想像一下這種情境:經歷四年交戰,雙方傷亡人數超過七十萬人,敵軍終於投降了。總帥命你安排敵人名聲最響亮的一支軍隊的投降事宜。受降儀式的調性、質感,接待降軍的應對進退,都由你規畫。
最後還有一種情境:某製造商即將拆成三間公司,董事長要你這名財務長執掌其中一間。你先前掌管母公司財務部門,如今受命扛起新成立子公司的一切。更棘手的是,子公司問題重重。
當然,以上情境都確有其事。情境一的主角勞倫斯.高柏內(Laurence Golborne)是智利共和國新任礦務部長。在訪問厄瓜多期間,他收到幕僚長從聖地牙哥(智利首都)傳來的緊急短訊:「科皮亞波礦坑塌陷,受害者三十三人。」二十八小時後,亦即當地時間早上三點,高柏內抵達智利南部很偏遠的阿他加馬沙漠礦災災區。沒多久,全球就有好幾百萬民眾盯著這場史上規模數一數二的礦災救援行動。
情境二裡的金融巨頭美國國際集團(American International Group,AIG)大難臨頭,和智利受災礦工一樣,最終由政府出手相救。一直要到AIG投入大筆資金的次級房貸市場內爆,該集團執行長才驚覺為集團設下的防護措施遠遠不夠。連串市場動盪引發全球金融危機,而他未能臨機應變,也使得整個集團抵擋不住衝擊,差點就要成為企業史上少數的重大倒閉案例。本來各方認為AIG「大到不能倒」,現在都覺得是爛到不如不救。
情境三的美國南北戰爭聯邦軍官約書亞.勞倫斯.張伯倫(Joshua Lawrence Chamberlain)所採取的作為與AIG執行長有天壤之別。聯邦軍總帥格蘭特將軍(Ulysses S. Grant)交給他一項歷史性的重任,要他居中協調邦聯軍李將軍(Robert E. Lee)後續的投降儀式。有些人會猜想,他應該會羞辱邦聯軍一番,但他沒有這麼做,反而下令向李將軍致敬,表達重新團結之意。
情境四的丹妮絲.拉莫絲(Denise Ramos)則是ITT前任財務長。在董事長眼中,拉莫絲贏在起跑點上,而這多虧她鍛鍊出執行長思維,也有能力如執行長般有所作為;還未正式擔任執行長職務,就已能事事樣樣承擔執行長職責。在之後的日子,等完全握有執行長職權,她便改革子公司,讓公司改弦易轍。
上述四位領導者,有三位在該他們發揮領導力的時刻都有十足準備,有一位則明顯不是這麼回事。誠然,很少人會承受那樣嚴苛的領導力考驗。不過,所有人都可以(也應該)準備充分,迎向各自工作的挫折與轉機,儘管這種種挫折與轉機並不受大眾注目。於是我們得問:為什麼張伯倫、高柏內、拉莫絲能有效克服難關?為什麼AIG高階主管相較之下無力防範金融災難、無力挽救公司?幫了張伯倫、高柏內、拉莫絲大忙的技能,別的領導者學不學得來,又或者說,能不能套用?畢竟,他們一輩子也許都沒機會像張伯倫等人攀越高峰,卻必然有各自的崎嶇險阻。
我們所有人都應該有辦法對以上課題給個肯定的答覆。就我來看,所有對企業或團隊績效有責任出一份力的人,都能夠掌握有效的領導力以迎向將來的挑戰。這也是為什麼我在書中提倡並羅列要點清單。
我和各式領導力方案參與者的相互激盪,對鑑別出領導者原則來說至關重要。
我拿來和他們相互激盪的案例之一,便是IBM前執行長羅睿蘭(Virginia Rometty)在2018年底宣布,以三百四十億美元收購複合式雲端計算公司紅帽(Red Hat)。按她當年的說法,「如今各家公司在雲端這條路上多半只走了二○%」,都只有租用電腦計算能力來「縮減支出」。「接著要走的八○%是要發掘雲端真正的商業價值,並促進雲端發展」,而「這就有必要將雲端商業應用轉型為複合式雲端計算」,「從企業每一道環節擷取更多數據,將數據最佳化」。另一方面,當時的紅帽執行長詹姆斯.懷德赫(James Whitehurst)也解釋說,在接受IBM基於該願景提出的收購案之餘,並未放棄自家公司的自我定位:「和IBM齊心協力讓我們的規模變大、資源變多、能力變強」,但同時仍保有公司的「獨特文化」。
根據收購合約的條件,紅帽會在IBM的複合式雲端團隊內獨立運作,只不過懷德赫須向IBM執行長直接彙報成果。紅帽仍保留位於北卡羅萊納州的總部,儘管IBM總部就在南邊不到一千公里處。毫無疑問,紅帽一萬三千名員工中會有不少人對收購案持保留態度,畢竟IBM在他們眼中是天高皇帝遠,企業文化不同,對雲端技術的投入也談不上舉足輕重,而雲端可是當紅新興科技;當時微軟的雲端計算市占率為一五%,亞馬遜為三四%,IBM僅七%。
我讓一名經理人或高階主管想像自己是羅睿蘭,在收購案過了幾天之後和成為IBM員工的一群紅帽成員談話。其他人則假想自己是這批剛成為IBM員工的紅帽成員,有些人認為前景堪憂,有些甚至對收購案不情不願。經過對IBM執行長一輪提問,我問他們想要(或預期)從新上司口中聽到怎樣的答覆,以及在收購案後會不會留下來工作,又會不會卯足全力打造、營運合併後的新工作型態。
三項重要原則,管理者不可忽略
領導者清單由十六項原則組成。不過,好多經理人都告訴我說,按照他們的經驗,其中有三項最容易在領導實務中忽略。有些時候,他們要嘛很少運用這三項原則來領導公司,要嘛做不到持之以恆。就他們所見,其餘領導者也不常身體力行這三項原則,包括他們的上司也是,偏偏這些上司本就該採行這三項原則才是。無論如何,結果都是:在公司最經不起打擊的時候,無法完整發揮領導力。
最容易被這些經理人和其他領導者忽略的三項原則如下:
尊重團隊:表達你對下屬的信任與支持。
溝通說服:要言不煩,教人過耳不忘。
以共同利益為優先:大我為重,小我為輕。
為什麼前述三項原則更常因為在領導實務中「缺席」(而非「實踐」)才反過來凸顯其重要性呢?我想,答案在於有太多管理階層的文化不夠重視這三項原則,又或者並未把這些要點原則整合進領導力發展方案。不管怎麼說,領導時欠缺這三項原則,不但你自己心知肚明,有時還會大大危害到公司聲譽、營利,甚至是國家利益。以英國石油公司(British Petroleum,BP)前執行長唐熙華(Tony Hayward)為例。BP在墨西哥灣的鑽油井平台破裂,他擔心會衝擊環境,但說服不了其他人。另外,全球金融危機期間,投資銀行社群有許多成員都把個人私利擺前頭,投資人與國家的利益擺後頭。
至於未能尊重團隊,眼前就有個好例子。
輝瑞公司(Pfizer)是全球藥品大廠。綜合多方陳述來看,輝瑞前執行長傑夫.金德勒(Jeff Kindler)對手下高階經理人屢屢當面質疑、詰問、批評,吹毛求疵。就連公司董事也有人被他當眾訓斥。由於向來不尊重團隊、缺乏人望,再加上股價表現不佳,讓人看不出他的努力,金德勒這執行長當了不到五年就被董事會解聘了。(摘錄整理自《頂尖領導者的行動清單》,樂金文化提供)
圖片來源_樂金文化
書名 頂尖領導者的行動清單(The Leader's Checklist)
麥克.尤辛(Michael Useem)/著;謝孟宗/譯
樂金文化出版
定價:360元
作者簡介
麥克.尤辛(Michael Useem)
麥克.尤辛是賓州大學華頓商學院管理學教授,兼任領導與變革管理中心暨麥克諾提領導力學程主任。他於大學開設企管碩士班、高階企管碩士班管理與領導課程,並為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲等區域的經理人提供領導力與治理能力課程。他亦協助許多私營公司、公家單位及非營利機構推行領導力發展方案。圖片來源_賓州大學華頓商學院
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