專業經理人的領導備忘錄

請設想以下情境：不到五個月前，你由原本任職的民營公司奉召服務於新組成的政府內閣。你出身消費零售業，現在則掌管全國礦業。某次你到國外出差，一面仍全盤掌握國內情況。這時部裡傳來消息，某地底深處礦坑發生礦災，死亡人數未知，失蹤人數三十餘人。

又或者換一種情境：幾十年來，你的金融業務公司一帆風順，不僅收益大增、獲得業界看重的3A信用評等，還成立了一個表現優異的部門。這個部門規模不小，就像是台賺錢機器，負責的業務是次級房貸等債務違約投保。看上去，前景似乎可以肯定會蒸蒸日上，可是一轉眼，市場就內爆了。

再想像一下這種情境：經歷四年交戰，雙方傷亡人數超過七十萬人，敵軍終於投降了。總帥命你安排敵人名聲最響亮的一支軍隊的投降事宜。受降儀式的調性、質感，接待降軍的應對進退，都由你規畫。

最後還有一種情境：某製造商即將拆成三間公司，董事長要你這名財務長執掌其中一間。你先前掌管母公司財務部門，如今受命扛起新成立子公司的一切。更棘手的是，子公司問題重重。

當然，以上情境都確有其事。情境一的主角勞倫斯．高柏內（Laurence Golborne）是智利共和國新任礦務部長。在訪問厄瓜多期間，他收到幕僚長從聖地牙哥（智利首都）傳來的緊急短訊：「科皮亞波礦坑塌陷，受害者三十三人。」二十八小時後，亦即當地時間早上三點，高柏內抵達智利南部很偏遠的阿他加馬沙漠礦災災區。沒多久，全球就有好幾百萬民眾盯著這場史上規模數一數二的礦災救援行動。

情境二裡的金融巨頭美國國際集團（American International Group，AIG）大難臨頭，和智利受災礦工一樣，最終由政府出手相救。一直要到AIG投入大筆資金的次級房貸市場內爆，該集團執行長才驚覺為集團設下的防護措施遠遠不夠。連串市場動盪引發全球金融危機，而他未能臨機應變，也使得整個集團抵擋不住衝擊，差點就要成為企業史上少數的重大倒閉案例。本來各方認為AIG「大到不能倒」，現在都覺得是爛到不如不救。

情境三的美國南北戰爭聯邦軍官約書亞．勞倫斯．張伯倫（Joshua Lawrence　Chamberlain）所採取的作為與AIG執行長有天壤之別。聯邦軍總帥格蘭特將軍（Ulysses S. Grant）交給他一項歷史性的重任，要他居中協調邦聯軍李將軍（Robert E. Lee）後續的投降儀式。有些人會猜想，他應該會羞辱邦聯軍一番，但他沒有這麼做，反而下令向李將軍致敬，表達重新團結之意。

情境四的丹妮絲．拉莫絲（Denise Ramos）則是ITT前任財務長。在董事長眼中，拉莫絲贏在起跑點上，而這多虧她鍛鍊出執行長思維，也有能力如執行長般有所作為；還未正式擔任執行長職務，就已能事事樣樣承擔執行長職責。在之後的日子，等完全握有執行長職權，她便改革子公司，讓公司改弦易轍。

上述四位領導者，有三位在該他們發揮領導力的時刻都有十足準備，有一位則明顯不是這麼回事。誠然，很少人會承受那樣嚴苛的領導力考驗。不過，所有人都可以（也應該）準備充分，迎向各自工作的挫折與轉機，儘管這種種挫折與轉機並不受大眾注目。於是我們得問：為什麼張伯倫、高柏內、拉莫絲能有效克服難關？為什麼AIG高階主管相較之下無力防範金融災難、無力挽救公司？幫了張伯倫、高柏內、拉莫絲大忙的技能，別的領導者學不學得來，又或者說，能不能套用？畢竟，他們一輩子也許都沒機會像張伯倫等人攀越高峰，卻必然有各自的崎嶇險阻。

我們所有人都應該有辦法對以上課題給個肯定的答覆。就我來看，所有對企業或團隊績效有責任出一份力的人，都能夠掌握有效的領導力以迎向將來的挑戰。這也是為什麼我在書中提倡並羅列要點清單。

我和各式領導力方案參與者的相互激盪，對鑑別出領導者原則來說至關重要。

我拿來和他們相互激盪的案例之一，便是IBM前執行長羅睿蘭（Virginia Rometty）在2018年底宣布，以三百四十億美元收購複合式雲端計算公司紅帽（Red Hat）。按她當年的說法，「如今各家公司在雲端這條路上多半只走了二○％」，都只有租用電腦計算能力來「縮減支出」。「接著要走的八○％是要發掘雲端真正的商業價值，並促進雲端發展」，而「這就有必要將雲端商業應用轉型為複合式雲端計算」，「從企業每一道環節擷取更多數據，將數據最佳化」。另一方面，當時的紅帽執行長詹姆斯．懷德赫（James Whitehurst）也解釋說，在接受IBM基於該願景提出的收購案之餘，並未放棄自家公司的自我定位：「和IBM齊心協力讓我們的規模變大、資源變多、能力變強」，但同時仍保有公司的「獨特文化」。

根據收購合約的條件，紅帽會在IBM的複合式雲端團隊內獨立運作，只不過懷德赫須向IBM執行長直接彙報成果。紅帽仍保留位於北卡羅萊納州的總部，儘管IBM總部就在南邊不到一千公里處。毫無疑問，紅帽一萬三千名員工中會有不少人對收購案持保留態度，畢竟IBM在他們眼中是天高皇帝遠，企業文化不同，對雲端技術的投入也談不上舉足輕重，而雲端可是當紅新興科技；當時微軟的雲端計算市占率為一五％，亞馬遜為三四％，IBM僅七％。

我讓一名經理人或高階主管想像自己是羅睿蘭，在收購案過了幾天之後和成為IBM員工的一群紅帽成員談話。其他人則假想自己是這批剛成為IBM員工的紅帽成員，有些人認為前景堪憂，有些甚至對收購案不情不願。經過對IBM執行長一輪提問，我問他們想要（或預期）從新上司口中聽到怎樣的答覆，以及在收購案後會不會留下來工作，又會不會卯足全力打造、營運合併後的新工作型態。

三項重要原則，管理者不可忽略

領導者清單由十六項原則組成。不過，好多經理人都告訴我說，按照他們的經驗，其中有三項最容易在領導實務中忽略。有些時候，他們要嘛很少運用這三項原則來領導公司，要嘛做不到持之以恆。就他們所見，其餘領導者也不常身體力行這三項原則，包括他們的上司也是，偏偏這些上司本就該採行這三項原則才是。無論如何，結果都是：在公司最經不起打擊的時候，無法完整發揮領導力。

最容易被這些經理人和其他領導者忽略的三項原則如下：

尊重團隊：表達你對下屬的信任與支持。

溝通說服：要言不煩，教人過耳不忘。

以共同利益為優先：大我為重，小我為輕。

為什麼前述三項原則更常因為在領導實務中「缺席」（而非「實踐」）才反過來凸顯其重要性呢？我想，答案在於有太多管理階層的文化不夠重視這三項原則，又或者並未把這些要點原則整合進領導力發展方案。不管怎麼說，領導時欠缺這三項原則，不但你自己心知肚明，有時還會大大危害到公司聲譽、營利，甚至是國家利益。以英國石油公司（British Petroleum，BP）前執行長唐熙華（Tony Hayward）為例。BP在墨西哥灣的鑽油井平台破裂，他擔心會衝擊環境，但說服不了其他人。另外，全球金融危機期間，投資銀行社群有許多成員都把個人私利擺前頭，投資人與國家的利益擺後頭。

至於未能尊重團隊，眼前就有個好例子。

輝瑞公司（Pfizer）是全球藥品大廠。綜合多方陳述來看，輝瑞前執行長傑夫．金德勒（Jeff Kindler）對手下高階經理人屢屢當面質疑、詰問、批評，吹毛求疵。就連公司董事也有人被他當眾訓斥。由於向來不尊重團隊、缺乏人望，再加上股價表現不佳，讓人看不出他的努力，金德勒這執行長當了不到五年就被董事會解聘了。（摘錄整理自《頂尖領導者的行動清單》，樂金文化提供）

圖片來源_樂金文化
 書名  頂尖領導者的行動清單（The Leader's Checklist）
麥克．尤辛（Michael Useem）／著；謝孟宗／譯
樂金文化出版
定價：360元

 作者簡介 
麥克．尤辛（Michael Useem）
麥克．尤辛是賓州大學華頓商學院管理學教授，兼任領導與變革管理中心暨麥克諾提領導力學程主任。他於大學開設企管碩士班、高階企管碩士班管理與領導課程，並為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲等區域的經理人提供領導力與治理能力課程。他亦協助許多私營公司、公家單位及非營利機構推行領導力發展方案。圖片來源_賓州大學華頓商學院